基于互補性資源的企業規模與合作創新

摘要：小公司和大公司的資源具有互補性并且具有不同的創新優勢，因此，它們之間的合作不僅有助于產生技術創新，而且有助于推動創新成果成功地商業化。小公司和大公司互補性的創新資源的差異使得它們在創新過程中表現出不同的行為，在動態的技術行業中，聯盟和兼并是不同規模的公司之間合作創新的主要模式。

關鍵詞：創新；企業規模；互補性資源

中圖分類號：Ｆ272文獻標識碼：Ａ文章編號：1003－854Ｘ（2007）03－0036－03

一、企業規模與創新能力的研究回顧

一般地，創新能力不僅是稀缺的而且是有價值的，只有善于創新的公司才能不斷地獲得競爭優勢。既然承認了企業規模對企業競爭行為和技術創新對行業競爭行為有影響，那么就有必要研究企業規模對創新的影響。然而，對于該問題不僅研究十分有限而且在認識上也有較大分歧。企業規模與創新能力之間的關系主要有以下幾種觀點：第一種觀點認為企業規模和創新能力線性相關。Ｓｔｒｉｎｇｅｒ認為小公司具有創新優勢①，而Ｓｃｈｎａａｒｓ則認為大公司具有創新優勢②。第二種觀點認為在企業規模和創新能力之間存在非線性關系。Ｂａｌｄｗｉｎ ＆ Ｓｃｏｔｔ認為大公司具有創新優勢，然而超過一定規模后優勢會逐漸消失③。第三種觀點認為企業規模與創新能力的關系可描述成“Ｕ”形，即小公司和大公司都比中等規模的公司更具有創新優勢④。此外，也有人認為企業規模與創新的不同階段或者創新類型有關。例如，Ｓｅｎ ＆ Ｅｇｅｌｈｏｆｆ 認為小公司擅長創造性的創新，而大公司擅長增補性的創新，即大企業擅長思想的發展，而不擅長思想的創造⑤。小公司是技術革命早期的主要創新源泉，而在過渡期和成熟期則轉到大公司。Ａｂｅｒｎａｔｈｙ ＆ Ｕｔｔｅｒｂａｃｋ也指出小公司是產品創新的主要源泉，而大公司是過程創新的主要源泉⑥。企業的資源隨企業規模而變化，這對技術變革過程和創新結果有重要的影響。大公司在資本、分銷渠道、銷售能力方面具有創新資源優勢，而小公司在技術靈活性和企業家承諾方面具有創新資源優勢。

二、企業創新行為與合作創新

雖然同是創新的主體，但大公司和小公司的資源優勢卻很不同。許多案例研究表明，大公司的創新劣勢正是小公司的創新優勢，反之亦然。這為不同規模的公司相互合作創造了條件。一方面，與小公司合作能夠彌補大公司的某些不足，首先，小公司擅長對市場變化做出快速而有效的反應，雙方的合作有利于大公司識別出可能威脅其現有業務的市場和技術能力。其次，小公司更具經營靈活性，合作會使大公司避免受到環境不和諧的影響以及由此而帶來的組織衰退。最后，小公司管理風格一般具有冒險性、適應性、靈活性等特點，這有利于彌補大公司的官僚主義和管理僵化問題，使其能夠更好地識別和利用創新機會。另一方面，大公司也能夠補償小公司聲譽和資源方面的不足。小公司希望與大公司進行合作創新，一是為了獲得品牌和聲譽的溢出效應；二是為了獲得大公司的制造、營銷、財務和管理資源。

首先，出現技術跨越后不同規模的企業的創新行為表現。一般地，大公司更喜歡改進現有技術和推遲投資于新技術，而小公司更喜歡開發新技術。技術的跨越性發展所產生的新技術很大程度上是試驗性的并且其應用價值也不明顯。新技術最初常常不能正常工作，早期設計的產品也只是市場實驗，只有在新技術成熟后，才能夠取代市場中的原有技術。由于對技術變革的反應遲鈍，大公司經常將新出現的市場拱手讓給小公司，尤其是那些試圖通過完善現有的老技術來應對新技術威脅的大公司，直到危及到它的生存時才不得不投資于新技術。技術跨越雖然能夠加速大公司技術資源的落后進程，但不會改變營銷和制造方面的非技術資源優勢。當新技術的應用還存在不確定性時，在營銷和制造方面具有優勢的大公司常常選擇較晚地引入新技術和進入新市場，而讓小公司承擔新技術市場試驗的風險。只有新技術應用的不確定性較小時，大公司才會考慮采用新技術。

創新常常要求從現有的資源中分出一部分來滿足不確定的將來需要。創新結果的不確定性可能令企業陷于兩難的境地。一方面，投資于創新的資源不一定總能成功地開發出新產品或者服務，約46％的新產品開發研究最終失敗⑦。另一方面，如果不重視創新，可能導致公司技術陳舊和產品落后，從而引發市場份額下降和出現財務危機。因此，企業要生存就必須堅持不斷地創新。小公司很少被技術創新前景的不確定性嚇倒，而是更喜歡依靠長期的和戰略性的標準來評價公司業績，這有利于技企業創新。

與大公司相比，小公司在出現技術跨越后更愿意吸收外部技術。許多原因導致小公司比大公司更喜歡購買代表技術跨越的或者伴隨技術跨越產生的外部創新。首先，小公司開發和應用新技術的積極性較高。盡管大公司也可能產生技術跨越，但大公司經常盡量避免開發不確定性高的或者對現有技術替代性高的新技術。而小公司則積極地開發和支持技術創新并最終促使其成為行業的技術標準，蘋果公司就是一個利用大公司開發出的創新發展起來的公司，1984年，蘋果公司在施樂公司Ｐａｌｏ Ａｌｔｏ研究中心發明的基礎上為它的Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ計算機開發出繪畫界面。其次，小公司不僅能夠在大公司之前發現市場發展的新趨勢，而且還在獲得來自政府、企業、大學或研究機構的外部技術方面有優勢。小公司利用外部Ｒ＆Ｄ成果的優勢是人員機動性的結果。外部技術人員加入小公司或者自創新公司有助于新技術的傳播和擴散。小公司技術人才的一個來源是大學或者研究機構。例如，僅從美國斯坦福大學流出的人才就創建了許多成功的小公司，其中包括Ｃｉｓｃｏ Ｓｙｓｔｅｍｓ、Ｈｅｗｌｅｔｔ－Ｐａｃｋａｒｄ、Ｌｏｇｉｔｅｃｈ、Ｓｉｌｉｃｏｎ Ｇｒａｐｈｉｃｓ、Ｓｕｎ Ｍｉｃｒｏｓｙｓｔｅｍｓ和 Ｙａｈｏｏ⑧。另一個來源是技術密集型大公司。由于大公司存在委托代理問題，所以，有創新思維的技術人才有動力到外部去實現自身知識的價值。換句話說，與作為大公司的雇員相比，加入小公司或者自創公司可以獲得更多的資金回報。總之，技術進步為公司創造了獲得外部技術創新的機會，而小公司要比大公司能更好地發現機會和更有動力追求這些機會。

與大公司相比，小公司更可能開發導致產生新行業的新技術。產生于某個行業內的技術進步，并不一定產生新的行業。例如，電子技術的發展和引入雖然促使電子打印機替代了機械打印機，卻并沒有顯著地改變打印機行業的組成。但是，如果出現一些公司利用新技術生產出能夠滿足市場需求的替代產品，就會產生新的行業。因此，新技術也能導致產生新的行業。與大公司相比，由于小公司更可能追求在產品應用中吸引力有限和不確定較高的技術創新，因此更可能引入產生新行業的技術。事實上，含有新技術的產品是市場試驗品，如果成功，其他公司會進入這個經市場驗證過的新市場，從而促使出現新的行業。而大公司常常忽視這些吸引小公司的新技術，因為大公司需要證明進行市場實驗或者進入小市場有希望獲得更大的回報。因此，在大公司不感興趣的新技術經市場驗證可行時，新技術帶來的新行業往往已經在小公司的支持下形成了。

其次，主導產品出現后企業之間的創新合作。前面指出了小公司在推動行業技術創新中發揮的重要作用。然而，隨著小公司的成長，資源短缺限制了它們從技術創新和已占領的細分市場中獲得更多租金的能力。這一階段是行業周期的一個重要轉折點，此時小公司開始尋找具有需要的互補性資源的大公司作為合伙人。同時，隨著新技術不確定性程度的降低，大公司也開始尋找掌握新技術的合伙人。因此，在技術創新“成熟”后和小公司發現自己有主導產品時，最有可能進行合作。Ｔｅｅｃｅ 指出，主導產品的出現是行業快速成長的標志，這時互補性資源對推動創新成功十分重要⑨。由于競爭圍繞著主導產品展開，所以獲得大公司的資源（如銷售渠道、專業制造技術、管理和品牌資源）對于提高公司的績效很重要。在規模和聲譽方面具有優勢的大公司只需采用創新技術就能夠推動主導產品的商業化。例如，1981年，ＩＢＭ進入個人電腦領域推動了建立Ｉｎｔｅｌ微處理器和Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ ＤＯＳ標準。隨著競爭焦點的轉移，主導產品帶來新的競爭壓力也提高了以創新為目的的合作需求。小公司更愿意與能夠提供滿足市場所需要的非技術型資源的大公司合作。同時，主導產品出現后，大公司更愿意投資于經驗證過的技術和市場。此外，大公司更擅長降低產品成本的方法創新。更重要的是小公司和大公司的資源具有互補性，增強了合作的必要性。然而，主導產品出現后，大公司和小公司之間的合作動機卻不同。與內部開發技術相比，與小公司合作不僅可以使大公司更快速地進入市場、更快速地獲得技術資源，而且還可以保護已建立的品牌和防止購買價值有疑問的新技術。與大公司合作，小公司一方面能得到需要的管理、財務和營銷資源，另一方面也能提高產品合法性和增強開拓市場的能力。

新的主導產品出現后，小公司和大公司之間的聯盟增加。為了實現戰略目標，企業通過聯盟來利用合作者的優勢職能來彌補自身的弱勢職能。基于互補性資源的基礎上，小公司與大公司之間圍繞創新而建立的聯盟可能是對等產權聯盟，原因是，第一，財務資源常是技術型大公司提供給技術型小公司的互補性資源一部分。擁有新技術的小公司常需要財務資源來進一步開發技術，但信息不對稱使得專有技術資源的價值難以評估和交易，從而限制了小公司的外部融資投資。具有與小公司的新技術相似的大公司能夠很好地判斷小公司的技術價值，因此，技術型大公司經常投資于這些技術型小公司從而獲得一定的股權。第二，需要其他公司資源的公司希望聯盟伙伴具有減小代理成本的既得利益。例如，當大公司獲得了小公司的股權，可以立即獲得在小公司中它們公有的既得利益。而且，由于技術型小公司需要來自大公司伙伴的資源可能不止財務資源，分享公司利益的股權聯盟可能充分地分享合伙人之間需要的資源。在全球化和技術進步的條件下，聯盟越來越重要成為公司的重要戰略之一，大公司和小公司之間的聯盟數量也正在增加。如果預期的聯盟伙伴處于有價值的戰略地位、雙方都具有對方需要的重要戰略資源和在穩定的市場經營的情況下，更有可能建立聯盟，尤其是在小公司具有有價值的技術型資源而大公司具有非技術型的資源情況下，更是如此。

新的主導產品出現后，大公司與小公司之間的兼并活動增加。如果聯盟不能實現公司追求合作創新的利益時，可能采取兼并的方式。一般地，與兼并相比，聯盟需要對合伙人承擔更少的戰略和財務承諾。因此，聯盟被看作是風險最小的合作選擇。然而，聯盟的有效性可能受到知識產權保護（如專利）或者知識的默許性質所限制。而且，聯盟中企業的專有資源存在泄露風險，要求合伙人必須承諾不撤回投資，因為一旦合約解除，專有資源就不再專有了。此外，相對于聯盟，兼并不僅對外部資源有更大控制權，也能更快速地和更充分地接觸這些資源，兼并作為公司的合作選擇，經常是大公司兼并小公司，是一個公認的保持和增加創新成果的戰略工具。兼并是很多大公司的合作選擇，因為它能加快進入新技術或產品市場的速度、減少進入這些領域的成本。

三、理論、管理和政策方面的意義

一是理論意義。不同規模的公司之間的合作是行業技術生命周期的一個重要轉折點。合作不僅表示行業已經接受了主導產品，同時也顯示整個行業樂觀的合作收益前景。許多大公司不能獲得高水平的創新是一個可預知的結果，假定創新和公司規模之間存在強相關關系，那么也就不奇怪甚至大公司也常常沒有技術創新所需要的全部資源來促進技術進步。事實上也不必通過內部產生推動創新需要的全部資源，公司的技術創新利益可以通過獲得其他公司有前途的并得到市場驗證過的實用技術創新成果來實現。當與發明和開發技術創新的公司之間存在較大的技術差距時，公司選擇合作創新模式是比內部發展更有效的技術進步途徑⑩。

二是管理意義。技術創新公司的管理者應該善于接受來自外部的技術創新所需要的資源，這有助于在技術創新過程的各個階段來推動技術進步。然而，如果過分強調從外部獲得資源，管理者不會主動地增加公司內部的互補性資源，這會降低公司獲得技術創新租金的能力。管理者應該考慮企業風險投資作為產生和開發技術跨越的工具。例如，大公司常常通過分立有價值創造潛力的公司來避免受到官僚體制的約束，保持被分立單位和技術的高收益率。如果產品和技術對母公司有足夠的吸引力時，母公司可能考慮重新收回被分立公司。日本的大公司的實踐證明了這種方法成功地促進了創新{11}。值得注意的是，這種方法使新公司不僅能夠受益于母公司的優勢，而且能夠在僵化的企業控制系統之外以更自治的方式經營。通過分立公司的創業，大公司成為新業務的孵化器，因此可能實現大公司和小公司與創新有關的收益。處于動態行業的公司管理者必須仔細權衡創新模式的選擇。企業創新有內部發展、獲得其他公司的創新成果、通過合作協議三種不同的發展路徑，管理者可依靠具體的情況選擇合適的創新模式。

三是政策制定意義。關于業務發展，政策制定者必須知道對小公司有利的立法可能產生這些公司之外的社會和經濟利益，原因是在行業技術進化的不同階段，大公司和小公司之間存在共生關系。而且，以減稅或者政府投資的形式投資于小公司可產生明顯較高的回報，源自創新的行業層面技術進步要視大公司和小公司的適當組合而定，為了充分地開發技術創新，小公司和大公司的創新資源的有機組合是必要的。關于反壟斷問題，動態的技術行業的競爭環境與容易壟斷和保持優勢資源的穩定行業相比是不同的。反壟斷政策應該考慮到一個行業的預期技術變革速度，動態的技術行業的市場力量不僅僅是公司規模的函數，還是公司技術和非技術資源的函數。如果公司規模與某些創新資源和能力有關，這些資源和能力的價值可能因技術創新過程的階段不同而不同，那么，大公司并不是在動態的技術行業天生地具有優勢。總之，保守地界定構成壟斷狀態更適合于動態的技術行業，因為規模大并不一定具有持續的競爭優勢。

注釋：

① Stringer， R. 2000. How to manage radical innovation. California Management Review， 42: 70-88.

② Schnaars， S. P. 1994. Managing imitation strategies: How later entrants seize markets from pioneers. New York: The Free Press.

③ Baldwin， W. L.， Scott， J. T. 1987. Market structure and technological change. New York: Harwood Academic Publishers. Baum， J.， Oliver， C. 1991. Institutional linkages and organizational mortality. Administrative Science Quarterly， 36: 187-218.

④ Pavitt， K.， Robson， M.， Townsend， J. 1987. The size distribution of innovating firms in the UK: 1945-1983. The Journal of Industrial Economics， 35: 297-316.

⑤Sen， F. K.， Egelhoff， W. G. 2000. Innovative capabilities of a firm and the use of technical alliances. IEEE Transactions on Engineering Management， 47: 174-183.

⑥ Abernathy， W. J.， Utterback， J. M. 1988. Innovation over time and in historical context: Patterns of industrial innovation. In M. L. Tushman W. L. Moore(Eds.)， Readings in the management of innovation(2nd ed.): 25-54. Cambridge， MA: Ballinger Publishing Company.

⑦ Hudson， B. T. 1994. Innovation through acquisition. The Cornell HRA Quarterly: 82-87.

⑧ Hamilton， J.， Himmelstein， L. 1997. A wellspring called Stanford. Businessweek: 25， 82-84.

⑨ Teece， D. J. 2000. Managing intellectual capital. New York: Oxford University Press.

⑩ Hoskisson， R. E.， Busenitz， L. W. 2002. Market uncertainty and learning distance in corporate entrepreneurship entry mode choice. In M. A. Hitt， R. D. Ireland， S. M. Camp， D. L. Sexton(Eds.)， Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset: 151-172. Oxford， UK: Blackwell.

{11}Ito， K. 1995. Japanese spinoffs: Unexplored survival strategies. Strategic Management Journal， 16: 431-446.

(責任編輯 陳孝兵)