總攬全局 經緯大業

黨的“十六大”指出，“要按照現代企業制度的要求，國有大中型企業繼續實行規范的公司制改革，完善公司治理結構”。作為一個追求基業常青的企業而言，建立和完善公司治理結構是企業管理方式和經營機制的根本性轉變，從某種意義上講，是企業制度創新和管理的革命，關系到企業改革的成敗。中國兵器北方重工集團，是一個有著50多年歷史的老軍工企業，傳統計劃經濟的烙印很深，面對公司治理結構這個全新的體制，總經理在公司治理中到底如何履行職責，沒有現成的經驗可搬，只能在實踐中不斷認識和探索。

明確職能定位：履行職責的前提

2004年6月，北方重工集團被中國兵器集團確定為規范公司治理的第二家試點單位，組建了新一屆董事會、監事會、經理層、黨委會，實現了“董事會決策，監事會監督，經理層經營，黨委會發揮政治核心作用”，初步形成了“各負其責、協調運轉，有效制衡”的公司治理機制。同年9月，由于債轉股，公司由中國兵器集團下屬的獨資公司變為三方投資組建的國有股份制公司，并隨之成立了“一個領導團隊，四個工作體系，發揮四種職能”的新型領導體制和運行機制，從而實現了從“一把手”負總責到董事會決策、監事會監督、經理層經營、黨委會發揮政治核心作用的轉變。

多年的經營管理實踐使我深刻體會到，在規范法人治理結構下，總經理在公司治理中起著承上啟下的作用。要統領好經營層團隊，首先要對出資人、股東會負責，確保股東的利益，確保國有資產的保值增值。同時，作為董事會任命的總經理，要不折不扣地對董事會負責，千方百計完成董事會下達的經營目標，甚至超額完成董事會下達的經營目標。因此，總經理不僅要有掌控經營全局的能力、整合資源的能力、理順協調各方關系的能力，而且要有戰略眼光和遠見、過人膽略和魄力、堅韌意志力、敏銳判斷力，特別要有搶抓機遇，通過實干把優勢轉化為勝勢的能力。

在規范法人治理結構下，總經理不僅是一個執行者，同時也是公司執行力的總開關。一位合格的總經理，要做到總攬全局，經緯大業，理事自如。從完成董事會制定的決策目標，到生產、經營、管理全過程，都需要有深刻的戰略駕馭力和強有力的策略執行力作保障。總經理是構建企業執行力的牽頭抓總，首先必須做好七件事：了解企業，了解員工；面對現實，實事求是；設定目標及優先順序；跟蹤目標，解決問題；論功行賞，獎優罰劣；讓員工成長；了解自我。其次要構建執行力文化。第三要知人善任——用能執行的人。這三個方面構成了執行力的基本要素，總經理必須抓實抓好，構建起高層、中層、基層三個層面的執行力，形成“只為成功找方法，不為失敗找理由，執行沒有任何借口”的執行力文化。

如果把規范法人治理結構下領導班子職能定位比作跑接力賽，那么，黨委書記、董事長是教練，監事會主席是裁判，經營層是參賽團隊，總經理就是場上隊長。只有教練、裁判、隊長、隊員之間心相通、情相融、力相合、智相益，有效溝通、默契配合、通力合作、取長補短，參賽團隊才能贏得接力賽的勝利。同時，經理層與董事會處理好“短線指揮”和“長線謀劃”的關系，相互間不越位，不缺位，不錯位，特殊情況補位后盡快歸位，才能有利于班子成員的團結協作、有利于崗位責任的落實和推動公司的發展。作為總經理，必須堅決執行董事會的決議，根據市場的變化，創造性地把經營管理做好。作為執行董事，又要把自己的想法與董事長充分交流，把執行董事參與戰略決策的意見與董事長及時深入溝通，在比較中求共識，做到和而不同。北重集團這幾年之所以取得長足發展，實現了企興人旺的良好局面，不僅凝聚了經營層全體同仁的心血和汗水，而且與以黨委書記、董事長徐明和為首的董事會的正確領導、與監事會主席孫德元為首的監事會的有效監督分不開，是我們這個團隊共同奮斗的結果。

規范法人治理：跨越轉型的陣痛

新舊體制交替總會有一個陣痛過程。北方重工集團作為國有特大型企業，公司治理從改制掛牌到規范運作，歷時7年之久。2004年6月10日我就任總經理后，公司需要完成從規范治理結構到完善治理結構的制度變軌。概括為三個方面：

規范治理機制：變“工廠制”為“公司制”。治理結構是體制，治理機制是程序和過程。體制沒有好與壞之分，只有適應與不適應之別。適應并能促進生產力發展的體制就是好的體制，能夠有效配置公司各種資源的機制就是有效的機制。為此，公司構建了董事會、監事會、黨委會、經理層即“三會一層”的管理體制。董事會設立了發展戰略與投資、提名與團隊建設、預算與運營監控、薪酬與考核四個專業委員會；監事會設立了審計監督委員會；各委員會建立了專門工作機構。完善了“目標責任、考核評價、監管執行、服務保證”四大管理體系，逐步規范了公司決策、執行和監督體系，加快了公司治理工作的推進步伐。治理機制的完善，使北方重工集團實現了由“工廠制”向“公司制”的根本性轉變：一是企業領導體制的重大變化。形成了所有權與經營權分離，決策權、執行權、監督權相互分離、相互制衡的新的領導體制。二是企業決策機制的重大變化。董事會作為公司的決策機構，決策方法實行票決制；決策程序更加注重專家決策、民主決策、科學決策。

轉變經營理念：變“生產型”為“經營型’。為此，在經營方式上，要努力做到把生產經營的注意力由關注內部的“生產型”，向關注外部市場、關注顧客的“經營型”轉變；由偏重于縱向比較的“滿足型”，向注重與標桿企業比較的“進取型”轉變；由以自我為中心的“被動經營型”，向以顧客和市場為中心的“主動經營型轉變”。在經營視野上，要從局限于企業的“小天地”轉向敢于登上國內外市場的“大舞臺”，立足自身求發展，參與競爭謀發展，推進合作促發展。由純粹講生產到既講生產又講經營，從制定產值目標到制定銷售收入，從單純考核經濟總量到主要考核利潤指標等經營理念的轉變，標志著北方重工徹底告別傳統，走向市場。

理順治理關系：變“大母體”為“小核心”。2005年開始，公司開始探索并逐步建立“小核心型”體制下的公司治理結構和運行機制。一是適當分離資產管理與生產經營。把公司母體瘦身為“小核心”型混合控股經營體制，轉變母公司既管戰略、又抓經營的以操作管控為主的職能。母公司主要發揮決策中心的功能，負責戰略統籌和投資決策，重點是管好投資方向、資金運作、子公司經營團隊建設。二是變子公司為利潤中心。按照“小核心”型體制下子公司的運作方式，根據產品、工藝相近、包容原則，整合組建事業部式的分、子公司，獨立自主地完成子公司的產品研發、市場開發、生產組織、售后服務，以及質量安全等與產品經營相關的業務，真正成為公司的利潤中心。三是實現扁平化管理模式。形成“成本控制中心”，按照經營層的目標，在分、子公司內部具體執行落實降本增效、挖潛創新。通過轉制整合、規范運作，逐步使決策層精干高效，管控全局；經營層功能齊全，充滿活力；操作層職責細化、適應生產組織需要，整個治理結構形體為兩頭小中間大的扁平化管理模式。“大母體”向“小核心”的轉型，使公司治理實現了質的飛躍。一是從管理體制上縮小了管理幅度，公司高層可以從繁瑣事務圈里解脫出來，集中精力充分研究重大決策，避免了顧此失彼。二是經營決策和經營管理適當分離，使董事會高瞻遠矚，掌握方向；監事會實施監督，避免重大失誤；經營層精心籌劃，爭取更大的經濟效益。三是根據不同產品在企業中的地位和作用，將分、子公司產品用戶相近、工藝技術相容的產品進行整合，盤活存量資產，使專業化改造上水平。三個層級的公司治理，各在其位，各謀其政，責任清楚，目標明確，有效地理順了公司治理關系。

完善公司治理：感受成長的力量

在擔任總經理近3年的時間里，北方重工的發展變化可以用三組數據來概括：一是經濟總量快速擴張。公司經濟總量每年以30％的速度快速擴張，近3年是2004年前11年的總和。二是發展速度明顯加快。經濟增長速度由過去每年1億元、幾億元，增長到近3年的每年10億元，2007年公司將實現年增長20億元。三是員工收入大幅提升。在崗員工人均收入每年以10％以上速度遞增，近3年員工的總收入是2004年前8年的總和。

北方重工的跨越式發展，關鍵在兩個方面——明戰略、抓整合。

明戰略我們根據企業自身資源和產品的特點，總結提煉出了指導公司發展的“一、二、四、四、五”發展思路和模式。一，就是鎖定百億集團目標不放松；二，就是抓住科技創新和體制機制創新兩條線主線；三，就是建立目標責任、考核評價、監管執行、服務保證四大管理體系；四，就是全面落實集團化管理、市場化運作、專業化經營、規模化發展四大管理方略；五，就是要集中力量抓好五大板塊民品的發展，做大做強核心業務，全力打造“北方重工”品牌，不斷提升公司的核心競爭力，使北方重工真正成為中國兵器工業集團建設有國際競爭力大公司和高科技現代化兵器工業的主力軍。

抓整合一是抓產品結構整合。為保證“軍品發展上水平，民品發展上規模”，我們對傳統軍品領域在做精的基礎上不斷創新；把傳統領域曾經丟掉的軍品重新撿回來；對沒有涉足的軍品領域大膽地進入；對新概念領域武器的研發有所突破。在民品方面，果斷實施整合，逐漸理清并規劃出重點發展礦用車及工程機械、特種鋼及延伸產品、鐵路配件產品、煤礦綜采設備、改裝車五大民品板塊發展主導思路。

二是抓組織結構整合。我們首先在“小核心”型混合控股公司的框架下進行組織機構的整合，建立以產權管理為中心、生產經營與資產經營并重的混合控股管理新模式。其次對那些經濟效益差、可有可無、業務相近的，甚至是制約發展的機構進行整合，以此形成合力、增加能力、減少流程，建立起與快速發展相適應的組織結構體系。

三是抓人員結構整合。在經營實踐中，為了調動積極性，增強全員的危機感和責任感，我們推出了三條“死亡線”的管理思路。第一條是在正常經營的情況下，企業中、低素質員工的淘汰率不能低于2％。人員流動若不符合市場經濟規律，企業就會被市場整體淘汰。第二條是在分配中“活”的部分不能低于80％。在分配上，要加強可以調控薪酬的比例，減少固定收入的部分，否則就不能充分發揮薪酬杠桿的激勵作用，不能調動廣大員工的積極性。第三條是企業內部高素質研發人員總數如果低于員工總數的10％，也威脅企業生存。幾年來，我們通過構建“定崗、定編、定責”、“按預算增人，按預算減人”的動態人力資源配置管理體系，逐步建立起適應產品發展需求的人力結構。通過合理調整層級比例，使基本生產人員、輔助生產人員、專業技術人員、經營管理人員比例基本達到4∶2∶3∶1。合理調整從事主業人員的文化結構，逐步使技校、中專以上學歷人員達到70％-80％，其中，大學學歷達到20％，研究生學歷力爭達到5％，通過員工隊伍結構整合優化，實現員工分布更趨合理和人才素質全面提升。

提高治理績效：經營如弈步步精

經營管理企業如同弈棋，自始至終一招一式都需慎重、精當。因為從系統的觀點看問題，招招式式都將影響博弈結果，稍有疏忽大意，或應對失當，就會一招不慎，滿盤皆輸。如何才能招招寸進，式式做功，提高公司治理的績效呢？我把它歸納為以下四個方面。

降本增效：增強造血功能

我們把企業整個價值鏈畫成圖表，找出創造附加值的鏈條——強化，增加效益；找出不創造價值的鏈條——砍掉，降低成本。2004年10月，公司轉變財務職能，改組了集團總部財務機構，推行全面預算管理，成立了成本控制中心，建立了三級全面預算組織體系，把財務工作的重心轉移到全面預算管理上來，出臺“建設資源節約型企業”、“理順廠內結算關系”、“建立各項基礎管理的會計核算體系”、“加強物資集中采購體系建設”、“加強自我積累能力建設”等一系列管理新舉措。通過推行全面預算管理，公司逐步理清了財務管理的變革之道——從企業財務管核算、管籌資等傳統“小財務”思想，轉變到企業管理以財務管理為中心、財務管理以預算管理為基礎的現代“大財務”理念。同時，建立“以投入促降耗，以發展促控制”的新型成本管理機制，定向選擇了73個關鍵環節，從工藝技術改進到節能降耗的開展，全方位全過程推進降本增效工作。對分、子公司，充分利用自身資產優勢，增強“造血功能”；對輔助單位，充分利用優惠政策，逐步減少“輸血量”；對總部機關和費用單位，加強管理、凈化崗位、千方百計控制住“出血點”。通過增強“造血功能”，減少“輸血量”，控制“出血點”，2004年就降低成本5 700多萬元，2005年再次降低成本8 163.06萬元，2006年再砍成本8 200多萬元，極大地提升了基礎管理水平，提高了經濟運行質量。

動態管理：建設高績效團隊

從2005年開始，公司全面啟動以崗位薪點工資制為主要內容的新型分配模式，建立按效分配、崗變薪變、能增能減的動態分配制度，健全激勵機制和科學的績效考核評價體系，徹底打破了傳統分配制度的“大鍋飯”和平均主義，使“多勞多得”、“獎優罰劣”真正與工資收入掛鉤，極大地調動了干部員工工作的積極性和主動性。公司堅持和完善員工收入與單位發展和個人貢獻“雙掛鉤”的分配激勵機制，對經營管理人員，實行“崗位工資+績效工資”制度；對科技人員，實行“基本工資+項目獎勵”的分配制度；對技能人員，實行“基本工資+任務完成提成”基本分配制度；對市場開拓人員，實行“基本工資+銷售貨款回籠提成”，構成了“按崗位考評、憑績效取酬”的分配激勵體系。同時，公司把競爭激勵機制引入人事管理，實行公開聘用、競爭上崗、能上能下、末位淘汰的干部管理制度，實現了“收入高低看貢獻”、“差別化管理、個性化考核”，充分發揮了薪酬杠桿的激勵作用。

人才市場化：優化用人模式

3年的總經理實踐，我深深體會到：從長遠看，企業經營的是人。企業中的管理工作有許多內容，但歸結起來是四句話：摸透員工隊伍，健全規章制度，用好經營骨干，提高全員素質。幾年來，我們是這樣認識也是這樣實踐的。從2004年底開始，公司拓寬選人用人的視野，大力推進“3+X”選人機制。對稀缺人才和特殊人才，積極探索兼職、定期服務、借腦發展等柔性流動制度，全面推行市場“獵取”、公開招聘、職場選聘等市場化人才配置方式，從而有效地解決了骨干人才短缺的問題。同時，積極啟動“A+Y”(“A”指的是國有合同工，“Y”是勞務合同工)新型用人模式，嚴格控制“進口”關，以合同訂單的多少來決定用工情況，做到拿到合同多招人，拿不到合同少招人，有效解決了總人數多與人力資源不足的矛盾、一般勞動力富余與高素質人員短缺的矛盾。“3+X”、“A+Y”用人模式，提高了復合型人才比例，人力資源結構趨于合理，經營管理、專業技術、專門技能3支人才隊伍結構分別達到10％、30％、60％。通過3年的努力，公司實現了“四個轉變”：由留住用好人才向建設創新團隊轉變；由基礎保障型向能力先導型轉變；由員工規模調整為主向提升素質和優化配比結構為主轉變；由傳統人勞管理工作向市場化、現代化、國際化人力資源開發轉變。

自主創新：突破發展瓶頸

在2005年的一屆二次職代會上，我們提出建設“創新型北方重工”，加強工藝技術創新體系建設，促進工藝技術與產品技術協調發展。通過轉變經濟增長方式，使企業的發展實現由高增長、高消耗向高增長、低消耗轉變。為此，公司利用火炮身管材料和加工技術的獨特優勢，通過走產學研相結合的路子，開發了煤礦綜采設備、鐵路配件、改裝車、旋挖鉆機等產品，構建了具有高附加值、高技術含量的民品發展平臺，提升了技術創新能力。與此同時，加大技術改造力度，按照“鎖定骨干產品搞技改，握緊拳頭辦大事”的原則，對制約五大板塊民品發展的“瓶頸”，進行了短、平、快式的滾動改造，實現了生產能力的組合放大。特種鋼、鐵路配件、煤機生產線等改造項目的投入使用，較好地發揮了增量帶存量的作用，推動了公司的工藝創新與技術進步。同時，我們還以新項目、高端產品推動公司持續發展，2006年同時啟動的大口徑厚壁無縫鋼管、礦用井下防暴運輸車和風力發電設備三大項目已經成為新的經濟增長點。

就像任何一次深刻的制度變革一樣，公司治理也不可能一蹴而就，不可能一次到位，都有一個逐步完善、逐步規范的過程。我的任期是3年。第一年求好，第二年求快，第三年求長久。如果用以“和”為基石的接力文化中的“接力賽”定律來對應，就是：接好棒——做好；跑好棒——做快；交好棒——做長久。企業不可能永遠生存，但企業可以做到長壽。我的目標就是：與班子成員一道，精心打造百億集團，努力構建和諧、發展、創新、富裕的新北重。

（責任編輯：羅志榮）