企業(yè)戰(zhàn)略：從藍海奔向綠海

『 從血醒競爭，到價值創(chuàng)新，再到客戶經(jīng)濟，企業(yè)競爭模式的轉(zhuǎn)軌變形預示著當今世界經(jīng)濟已經(jīng)進入到一個嶄新的發(fā)展階段。 』

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)從現(xiàn)在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。為了適應未來環(huán)境的變化，企業(yè)總是要從現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)、把握代表未來的某些因子、要素，并以它為根據(jù)，制定長期生存和穩(wěn)定發(fā)展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，并由此形成企業(yè)以現(xiàn)實為根據(jù)的長遠目標，把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中。法國管理學家塔威爾曾指出：“對于一個公司來說，確定戰(zhàn)略已經(jīng)成為生存的先決條件。”著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特則認為，戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展具有持久的意義。當前，在經(jīng)濟全球化與信息化時代，隨著企業(yè)規(guī)模的越來越大，跨地域、跨國界經(jīng)營越來越普遍，也由于市場結(jié)構(gòu)的日益細分化和多樣化，企業(yè)已進入戰(zhàn)略競爭的年代。企業(yè)之間的競爭，尤其是企業(yè)同客戶之間的競爭在相當程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，由此使得企業(yè)戰(zhàn)略管理愈加顯得重要。

競爭戰(zhàn)略模式之一：紅海戰(zhàn)略

現(xiàn)在被稱之為紅海戰(zhàn)略的實踐由來已久，但其正式產(chǎn)生卻源自于戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特于20世紀80年代的代表著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》。上述著作形成了以定位為基礎的戰(zhàn)略管理理論。波特運用產(chǎn)業(yè)組織理論的產(chǎn)業(yè)分析方法提出競爭的五力模型與三個基本競爭戰(zhàn)略。波特認為特定產(chǎn)業(yè)的競爭性質(zhì)由五種力量決定：現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品的威脅、供應商的議價力量和購買者的議價力量。這五種力量綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)之不同而不同，隨著產(chǎn)業(yè)變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。在此基礎上，波特提出了企業(yè)在特定的產(chǎn)業(yè)中的競爭通用戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，并指出這是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點。這便是被稱為以競爭為中心的傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略”。由于該戰(zhàn)略倡導企業(yè)之間的直接競爭，后又被稱為“血腥競爭”模式。所謂“紅海戰(zhàn)略”中的“紅”即是鮮血的含義。在許多情況下，雖然該戰(zhàn)略有助于企業(yè)提升競爭力，但從贏利的角度看，該戰(zhàn)略對絕大部分競爭者而言是一種零和游戲。

紅海戰(zhàn)略的局限性表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，在產(chǎn)業(yè)分析中，忽略了企業(yè)內(nèi)部條件的差異，認為競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇，容易誤導企業(yè)為追求高利潤進入自己不熟悉的領域而盲目采取多元化戰(zhàn)略。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法，但并沒有指出如何根據(jù)重要性來確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

競爭戰(zhàn)略模式之二：藍海戰(zhàn)略

針對“紅海戰(zhàn)略”導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰(zhàn)略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金，以及勒妮·莫博涅提出了“藍海戰(zhàn)略”理論。這兩人合著的《藍海戰(zhàn)略》一書自2005年2月由哈佛商學院出版社出版以來，在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯成24種語言，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權(quán)的記錄。

在《藍海戰(zhàn)略》一書中，作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要以創(chuàng)新為中心，擴大需求，開創(chuàng)“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

該書的作者還提出了制定與執(zhí)行“藍海戰(zhàn)略”的六大原則：即重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服關鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

《藍海戰(zhàn)略》的最大貢獻就是提醒企業(yè)家，企業(yè)的經(jīng)營方向不要僅局限在自己已經(jīng)熟悉的本業(yè)內(nèi)與同行惡性競爭，而要以“價值創(chuàng)新”的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現(xiàn)一片藍海。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。

根據(jù)藍海戰(zhàn)略的觀點，藍海戰(zhàn)略不局限已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如：星巴克咖啡的產(chǎn)生，原來麥氏、雀巢這些咖啡生產(chǎn)廠商都是采取低成本，在價格上競爭。實際上咖啡已經(jīng)商品化，星巴克咖啡一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

根據(jù)作者的研究統(tǒng)計，在企業(yè)創(chuàng)始階段，往往有86％的心力用在“紅海戰(zhàn)略”，僅有14％用在“藍海戰(zhàn)略”——探索未開發(fā)的市場或科技；到了企業(yè)營業(yè)收入顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海；最后在企業(yè)大幅獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未開發(fā)領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有39％，而藍海則高達61％。因此可以看出，企業(yè)要取得更大的成功，必須投注更多的心力在探索新領域的“藍海戰(zhàn)略”上。

新的競爭模式

——綠海戰(zhàn)略：超越藍海，邁向客戶經(jīng)濟時代

如上所述，紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略分別代表了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的不同模式，分別適用于不同的競爭階段與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在看來，兩種戰(zhàn)略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)戰(zhàn)略的制定要適應新時代的要求，揚棄和超越現(xiàn)存的“紅海戰(zhàn)略”與“藍海戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略范式，最終邁向基于客戶經(jīng)濟機制的“綠海戰(zhàn)略”范式。雖然目前“綠海戰(zhàn)略”這一概念已被有所引用，但以整個來看，其研究仍然缺乏完整的邏輯體系來支持。本文擬揭示和闡述的“綠海戰(zhàn)略”將以客戶經(jīng)濟的理論和實踐為基礎，具有以下九大特性：

構(gòu)成企業(yè)賴以生存發(fā)展平臺之各類“海”的決定性要素，是用(客)戶群，而不是通常所謂的市場傳統(tǒng)思維中用(客)戶同企業(yè)(產(chǎn)業(yè))交織在一起的所謂“市場”。傳統(tǒng)的所謂“市場”實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經(jīng)常使企業(yè)失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來的紅海戰(zhàn)略就成為必然了。我們要給出的綠海戰(zhàn)略首要的一條就是企業(yè)家們要認識到只有用(客)戶才是能決定企業(yè)命運的“市場”。而藍海戰(zhàn)略把由用(客)戶企業(yè)的所謂“市場”當作主攻目標，并以之建構(gòu)生存平臺，正表明上述紅海戰(zhàn)略的屢屢失誤——而藍海戰(zhàn)略仍然沒能走出“百慕大三角”的緣由所在。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間。旨在超越“紅海戰(zhàn)略”的“藍海戰(zhàn)略”又一重大問題在于，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業(yè)實踐中市場(主攻方向)是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業(yè)，都必須下大氣力找到自己真正能實現(xiàn)(供求)價值曲線對接的客戶群，并以此作為戰(zhàn)略主攻方向。從客戶經(jīng)濟的商業(yè)范式視角上看問題，一個極重要的創(chuàng)新理念是：必須從過去的僅僅作為“營銷”的(而今天已變?yōu)椤盃I消”方法)的“市場細分”中走出來，徹底地按照“誰——什么——怎么辦”的戰(zhàn)略定位機制，建立全新的綠海戰(zhàn)略(以人、以客戶為本的戰(zhàn)略)之戰(zhàn)略定位機制。顯然，仍然停留在“營銷”而非“營消”上，便是事實上仍然難逃“紅海戰(zhàn)略之悲劇的“藍海戰(zhàn)略”的問題所在，而作為正確奮斗方向的“綠海戰(zhàn)略”則以真正現(xiàn)實的價值曲線對接為準則。

企業(yè)總體運營中心機制的構(gòu)建，是一個以微笑曲線為載體的企業(yè)核心能力機制鏈，而并非具體的個別價值鏈環(huán)節(jié)。實踐表明，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和把握，總是依托一個企業(yè)總體運營中心的，不論是LG戰(zhàn)略模式上的以“設計為中心”，還是青啤“二截棍”戰(zhàn)略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是“大CRM”，都是整個企業(yè)已形成或正在打造微笑曲線的企(業(yè))客(戶)價值曲線總體對接機制，都不是以個別環(huán)節(jié)的機制，這是所有正在向客戶經(jīng)濟“營消”范式過渡的企業(yè)都必須實施的第三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：從個別環(huán)節(jié)(優(yōu)勢的價值中心)機制向總體運營中心機制轉(zhuǎn)變。

綠海戰(zhàn)略全部戰(zhàn)略運作的原點，是整合的總體優(yōu)勢而不是個別環(huán)節(jié)優(yōu)勢。企業(yè)全部戰(zhàn)略運作的原點只能是企(業(yè))客(戶)對接點優(yōu)勢，而這個優(yōu)勢原點只能是指整個企業(yè)價值鏈圈環(huán)所有環(huán)節(jié)都要同用戶對接好，由此打造出來的優(yōu)勢，而不是個別環(huán)節(jié)優(yōu)勢。由傳統(tǒng)的紅海戰(zhàn)略向綠海戰(zhàn)略過渡就要求企業(yè)從既往的某一二個環(huán)節(jié)優(yōu)勢的核心優(yōu)勢向企業(yè)整個核心優(yōu)勢的全面轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的價值創(chuàng)新是指以客戶價值主張為主導，在互動中由企業(yè)實現(xiàn)的價值創(chuàng)新，不是離開客戶價值主張，離開企(業(yè))與客(戶)互動而企業(yè)閉門造車形式的價值創(chuàng)新。事實越來越表明，傳統(tǒng)的那種離開客(用)戶，企業(yè)自己在不知道市場目標方向的所謂價值創(chuàng)新，在今天，越來越行不通了。張瑞敏首次提出的、海爾集團正在大肆實踐的“人單合一”。T模式的具有劃時代意義，正在于此。也正是在這一點上，后起的藍海戰(zhàn)略并沒有超越前期的紅海戰(zhàn)略。他們兩者之共同點都在于把價值“抽象”化了——不見主體；主觀化了——企業(yè)假定產(chǎn)品是能賣出去的；非實用化了——只管企業(yè)“賣出去”而不管用(客)戶實際的消費情況如何。現(xiàn)在實施綠海戰(zhàn)略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創(chuàng)新向?qū)崒嵲谠诘目蛻魞r值主張導向的價值創(chuàng)新過渡。

競爭結(jié)構(gòu)的新辨識，明確意識到是“競”爭體系不是競“爭”體系。既往的紅海戰(zhàn)略的悲劇就在于實施了競“爭”戰(zhàn)略而非競爭戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。“競”與“爭”是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業(yè)經(jīng)營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客(用)戶的介入，只要是企業(yè)沒有為用戶生產(chǎn)出物美價廉的產(chǎn)品，因而他不買賬的話，你就休想有什么1+1>2的結(jié)果。由此可見，這是一個由三種不同性質(zhì)的競爭構(gòu)成的整個競爭體系。第一個是每個企業(yè)同與之互動的用(客)戶之間的競爭體系，它是三個競爭體系中的核心的本原的競爭體系，是作為企(業(yè))客(戶)一體化單元性的體系；第二個是不同企(業(yè))客(戶)一體化單元之間相互競爭的經(jīng)濟運作競爭體系；第三個是大戰(zhàn)略聯(lián)盟體系之間甚至網(wǎng)與網(wǎng)之間的單元集群相互競爭體系。

核心技術(shù)定義的重新界定，簡言之，目前環(huán)境下對于核心技術(shù)，要區(qū)分它究竟是復合內(nèi)涵核心技術(shù)，還是屬于過去的單一內(nèi)涵核心技術(shù)。以往紅海戰(zhàn)略的悲劇往往同單一核心技術(shù)(核心能力要求)相聯(lián)系。從綠海戰(zhàn)略視角看問題，這包括藍海戰(zhàn)略在內(nèi)的既往的核心技術(shù)(核心能力)的定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經(jīng)濟下的綠海戰(zhàn)略，要求人們作出的核心技術(shù)的定義，起碼應該從三個視角上進行。這便是，其一直接由本企業(yè)打造出來的，如：專為本企業(yè)生成某一大機器所生產(chǎn)的核心部件，且后者最終產(chǎn)品定能賣出。二是從他企業(yè)購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術(shù)只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術(shù)，如：GE發(fā)動機賣給波音后才成了核心技術(shù)。三是在市場化、標準化后，因為經(jīng)營模式的優(yōu)越，使得在別的企業(yè)為同質(zhì)化的技術(shù)，而在卓越公司中它被打造出差異化了。海爾洗地瓜洗衣機、第四代洗衣機，等等，其兼容進去的核心技術(shù)本身其實并不再顯得多么重要了。因此，從以往的紅海戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略向綠海戰(zhàn)略過渡，要求我們對核心技術(shù)的定義重新界定，從單一內(nèi)涵式向復合內(nèi)涵式過渡。

堅持消費者剩余價值最大化。在當前的客戶經(jīng)濟時代，企業(yè)最需要轉(zhuǎn)變的就是應當以顧客，或消費者剩余價值最大化，而不是傳統(tǒng)理念中的以企業(yè)經(jīng)營利益最大化，這便是全部企(業(yè))客(戶)互動運作問題的本質(zhì)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，剩余價值已不再僅僅在企業(yè)內(nèi)部為利益相關者瓜分；更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現(xiàn)在是以顧客要不要(產(chǎn)品)、肯不肯買賬——因而顧客也(首先)參與剩余價值分割——即顧客所得“消費者剩余價值”大小為判斷的時代了。紅海戰(zhàn)略的每個失利與藍海戰(zhàn)略的不明了的要害、謎底正在這里。只要是堅持讓消費者剩余價值最大化方針，企業(yè)的利潤也就包涵其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值(最大化)是主產(chǎn)品；企業(yè)利潤(最大化)是副產(chǎn)品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創(chuàng)新價值鏈圈環(huán)。在這里，多元化是絕對的，它不是前向的就是后向的，而專業(yè)化是相對的。

創(chuàng)造客戶需求。應當指出的是，這是在明確客戶群、明確其消費后的創(chuàng)造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創(chuàng)造需求。此二者的根本區(qū)別在于：是以“銷售”為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以“賣出去”為目標的需求，還是以“消費完”使用價值(價值實現(xiàn))為目標的需求。這正是藍海戰(zhàn)略忽略了的問題，卻又是企業(yè)真正得以從紅海戰(zhàn)略邁向綠海戰(zhàn)略的又一關鍵環(huán)節(jié)。現(xiàn)在企業(yè)最緊迫的任務之一就是從傳統(tǒng)的無目標地創(chuàng)造客戶需求向有目標地創(chuàng)造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環(huán)節(jié)，這也是綠海戰(zhàn)略最終得以實現(xiàn)的邏輯終點。

需要指出的是，雖然就發(fā)展階段而言，綠海戰(zhàn)略屬于從傳統(tǒng)的紅海戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略中脫穎而出的戰(zhàn)略研究前沿性與顛覆性的新思想，但它并不是對以往那些戰(zhàn)略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰(zhàn)中，紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略仍然有大量的適用空間，因為企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境往往不由企業(yè)自己決定，而是外界所強加的，因此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有時是由確定的外界環(huán)境所誘導出的，而并非完全由企業(yè)自己所選定。不同企業(yè)所擁有的資源稟賦也是不同的。因此，對一個企業(yè)適用的成功戰(zhàn)略對另一個企業(yè)就未必合適。另外，某一個戰(zhàn)略模式的應用并不是一勞永逸的，而是需要根據(jù)企業(yè)的成長狀況不斷地進行調(diào)整。各種戰(zhàn)略模式之間的界限也并不是完全截然分開的。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、階段與環(huán)境的不同，各種戰(zhàn)略模式也存在著相互轉(zhuǎn)換的可能性。

(管益忻系中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會副理事長)

(胡遲系中國企業(yè)聯(lián)合會研究部副主任)

(責任編輯：李萬全)