孫宏斌的瘋狂之舞

1990年1月23日，孫宏斌的第一個兒子呱呱墜地，兩個月后，這位當時的聯想企業發展部主管就“出事”了，后以“挪用公款13萬元”被判入獄。而今，當他的兒子滿17歲的時候，他又不得不把自己嘔心瀝血創建的公司——順馳中國拱手讓人，以避免破產的命運。

隨著孫宏斌交出順馳的控制權，中國地產界迄今最絢爛的神話也宣告終結。

地產“孫猴子”

生于1963年的山西籍企業家孫宏斌，不是草莽型的企業家。他出身名校，就讀清華大學，擁有碩士學歷。1999年，他在全球最好的商學院——美國哈佛大學商學院讀了半年的AMP總裁研修班，跟英特爾的傳奇CEO安德魯·格魯夫等全球知名企業家有過同場研習的經歷。

對中國地產界的大部分商人而言，順馳是一只從石頭縫里蹦出來的“孫猴子”，攪得中國地產界天翻地覆。

1994年，孫宏斌從天津的一家二手房中介店起家，創建順馳。2000年，無論是開發面積還是銷售額，順馳已經做到天津房地產市場的第一，但由于經常打一些政策擦邊球，當地主管部門并不喜歡順馳。孫宏斌萌生了到其他地區市場試一試的念頭。

2002年以后的中國房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房價年均增長都在30%以上，武漢、重慶及天津等次中心城市的房價也水漲船高，杭州等地還出現了炒房團。更引人關注的是，很多二線城市也相繼到了房價井噴的時刻。隨著宏觀經濟的向好，孫宏斌的判斷是：中國房市將有一個較長期的上漲階段，這與當年香港、日本及韓國等地方經濟起飛時期的情況非常相似。此時，正是走出天津到全國去“割稻子”的最好時機。

2003年，孫宏斌精心設計了順馳的整體發展戰略。兩年之后，順馳成功進軍全國16個一線城市，擁有了42個項目，并成為2004年中國內地房產銷售冠軍。

然而，就在順馳給中國地產界留下一連串驚嘆之時，導致順馳失敗的禍根也悄悄埋下，而埋下禍根的人，正是孫宏斌自己。

PK大腕

和所有六十年代出生的人一樣，孫宏斌身上也有一種揮之不去的英雄情結。早在聯想之時，他就帶領手下狂飆突進，并因此獲罪（后被法院改判無罪），但他并沒有因此消沉，反而悟明白了很多事情。他甚至沒有因為坐過牢而變得世故，依然口無遮攔，毫不妥協，凡事拼搏到底。

2000年底，王石、馮侖、胡葆森等地產大佬組建中城房網。作為天津的地方代表，孫宏斌也參加了這個組織。可是，特立獨行的孫宏斌與這個組織距離并不密切，很少參加其活動。他毫不遮攔地表達了對地產界“空談誤事”作風的不以為然：“大腕兒們把這個行業給耽誤了，他們張口就來，說什么大家都聽著。他們大多是在一個城市做地產，怎么能夠代表整個行業呢？！”

在一次例會上，討論起草一個專業委員會的章程文件，大家隨口附和地說：“讓萬科起草吧！”孫宏斌突然插嘴道：“為什么老是讓萬科起草，我們起草不也可以嘛？”如此毫不避諱的個性讓在坐眾人十分訝異。

2003年7月，孫宏斌在重慶中城房網例會上公開向王石發出挑戰：順馳將打敗萬科，成為中國房地產業的銷售冠軍。王石掂了掂順馳的分量，賭了一句：不可能。當時萬科的銷售收入是44.2億元，順馳為14億。

孫宏斌在會上發言宣稱：“一個城市應該能支撐一個50億到80億年銷售額的地產公司。順馳今年銷售額要達到40億，我們的中長期戰略是要做全國第一，也就是要超過在坐諸位，包括王總。”他的激烈言辭給業界留下了狂妄而張揚的印象，憑借這一個性鮮明的形象，他漸漸聞達于各路諸侯。

2003年，央行121號文件（即《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》）和土地招拍掛政策的出臺，讓孫宏斌看到進軍全國市場的機會。順馳迅速進入了北京、石家莊、武漢、以及長三角的城市市場。

進軍北京時，孫宏斌張口一句“北京沒有好房子”，讓京城地產商頗為不滿。從2003年9月到2004年8月間，全國各地的開發商都經受了一次又一次的順馳風暴，孫宏斌旋風般地跑馬全國，共購進十多塊土地，建筑面積將近1000萬平方米，其中長三角地區就占了400萬平方米。在短短一年時間里，順馳從一個地方性公司變成了全國性公司，企業的員工從幾百人陡增到近萬人。

“老孫倒霉就倒霉在這張嘴上，說話太不注意。”順馳內部曾有過這樣的總結。“他特別自負，另一面也可能是極度自卑。內心深處老憋著一股勁想表達。” 曾任《萬科周刊》主編的全忠說。

遭遇順馳的公開挑戰以來，王石頻頻被媒體追問對這家來自津門的趕超者的看法，他只是略略一說，指出順馳擴張太快必有大風險。據說王石的桌上一度擺著順馳的相關材料，從沒有停止對順馳的研究。

后來的事實證明，這是一場并不輕松的博弈。孫宏斌的挑戰不僅是有備而來，他以戰略者和顛覆者的姿態，對業內的固有思維和慣常模式表達了一場程度不淺的蔑視。

天價制造者

向業界大腕表明 “理想”的孫宏斌，開完中城房網的會后，從重慶飛到北京，主持召開后來被視作順馳發展歷史中具有標志意義的昌平蟒山會議。正是在這次順馳高層討論會上，孫宏斌正式宣布推行全國發展戰略。

蟒山會議連續開了三天。在最后的總結發言中，孫宏斌在幻燈片里打出了這樣的題目：鴻鵠之志向，螞蟻之行動。在其演講中，極富鼓動性的句子比比皆是。孫宏斌宣稱道：“對信念的偏執創造奇跡。歷史是這樣寫就的，競爭版圖是這樣重劃的，世界是這樣改變的。”

急于進入北京市場的順馳計劃“用錢炸開北京市場”。2003年12月8日，這家來自天津名不見經傳的地方開發商“一拍成名”：以9.05億元的“天價”獲得了北京大興1號地，而當時政府的預估價格僅為6億元。不少開發商在拍賣現場直呼困惑：“按照通常開發商的開發成本計算，順馳這么做多半會虧的，最好也就只能做到盈虧平衡。”

此后一年中，當中國名聲響亮的房地產開發商在各種會議上大談政策對地產市場的影響時，來自天津的順馳集團悄無聲息地出現在中國東北、中原、西南、長三角各地的土地拍賣會上，以極強勢的姿態拍得土地近10塊，面積300萬平方米，總款額估算下來近70億元。

一時間，順馳所到之處，地價大幅上升，順馳也因此獲得了“天價制造者”的稱號。“大小地產商聚在一起都在談老孫，沒法兒不談，都說這是一匹北方的狼。”成全企劃公司董事長全忠說，“老孫是我見過的最偏執的人。”

攻城略地之后，順馳手中儲備的土地面積瞬間就達到1200萬平方米，員工急劇膨脹到8000人。依靠著近乎瘋狂的土地積累，順馳不再是偏居一隅的小角色，而是成為一家全國性的大型房地產公司。2004年，順馳達到風頭之巔，其超過90億元的年度銷售額直逼業內老大萬科，來年200億元的目標更令對手氣短。

孫宏斌如此解釋當年不計成本的擴張之舉，“他們不理解，我們進入一個城市是戰略性進入，而不是項目進入。”孫宏斌認為，雖然土地拍賣制度開始在全國推行，但是2004年進入市場的土地會大幅減少，要統一出讓，就要先征地再整理然后再賣，政府沒有那么多的錢；即使有那么多錢，也很難那么快把地都做成“熟地”。只有快速、大面積地拿地，才可能支撐順馳銷售業績未來三年百分之百、甚至百分之兩百以上的增長。

“老孫的‘戰略性進入’，就是不惜一切代價。”一位曾與孫宏斌徹夜長談的地產界資深人士如此評價。

當順馳屢次在全國創造天價拿地記錄的時候，許多開發商還譏笑孫宏斌瘋了，可是，誰能想到，就在順馳瘋狂拿地不到一年時間，土地出讓方式發生了重大變化。此后開發商通過拍賣獲得的土地價格與順馳當時所謂的天價相比，一下子就比較出了孫宏斌的“瘋狂”是多么的高瞻遠矚。

孫氏戴爾試驗

孫宏斌四處圈地的時候，王石、馮侖等房產企業家都當面對他潑過冷水，請他注意財務上的風險。不過，孫宏斌卻不以為然。

做IT出身的孫宏斌把類似IT企業的經營模式注入了這個行業，即通過現金流的快速運轉來做大規模，又靠著規模，加強對現金流、物流的管理和調控能力，然后進一步做大。領會到“戴爾模式”、“沃爾瑪模式”精妙之處的孫宏斌對業界質疑不屑一顧。他不止一次地強調，“資金只是表象”，他要做“地產戴爾”。

孫宏斌的“戴爾試驗”給業界帶來了不小的沖擊。他不僅創造了銷售收入的超常規增長，而且把一種激情四溢的“順馳模式”展現得淋漓盡致。之前，大部分國內房地產企業都是區域性的公司，他們習慣了一種四平八穩的經營模式：從拿到土地開始，花一年時間做規劃，花兩年時間蓋房子，再用兩年時間賣房子，整個周期下來，四、五年都過去了，利潤還非常豐厚，這個行業太舒服了！

順馳往往是在還沒有拍賣土地之前就對項目進行詳細的規劃，在土地招標時則不惜以異乎尋常的高價突出重圍，然后是半年內開工、半年內建成并快速銷售回款。

由于行業內原有的人馬并不適應這種模式，孫宏斌不惜重用新人，順馳的很多地區公司的總經理都是不到30歲的“青年軍”，以9.05億元拿下“京城第一拍”順馳北京公司總經理陶琴年僅27歲。

“通常，在拿地的第二天，順馳就會開始跟當地政府就變更付款方式進行交涉。于是，往往順馳只需要支付10%左右的首期款就可以獲得地塊運作權。”接觸過孫宏斌的人透露，順馳在項目操作上同樣獨樹一幟，他們獨創了“并聯操作法”，這一做法使得一個地塊的運作周期從普通公司的18個月左右縮短至半年。

順馳異地拓張的另一個模式是，做地產中介的順馳置業一般總是隨著順馳開發隊伍同時進入新城市，有時甚至是“兵馬未動，糧草先行”。在一個城市開幾家中介連鎖店的成本并不高，但它對順馳迅速進入異地極有幫助，它所收集的當地房地產市場環境、趨勢、居民消費習慣等信息是順馳在開發業務上作判斷時的重要依據。據稱，順馳置業已是天津最大的地產中介，占有天津二手房交易市場30%的份額，而它的版圖已向北京、南京、成都、廣州等城市延伸。全國地產商中，像順馳這樣握著開發和中介兩張牌的地產商，在當時是絕無僅有的。

意氣風發的孫宏斌似乎早為順馳即將成為的那個角色定了位。他喜歡講微軟和網景的故事：互聯網瀏覽器最早是網景做的，當后來者微軟的市場占有率達到15%的時候，蓋茨給所有的員工寫了一封信，說：“大家再努一把力，當我們做到30%的時候，Game is over！”

然而，無論順馳對財務管理如何自信，都無法掩飾用40億元的蓋子應付200億元“大鍋”的驚險。雖然在中國，所允許的滾動開發的房地產運營模式，使幾乎所有的開發商都精于表演鍋和鍋蓋的游戲，然而，順馳的游戲卻玩得太“過火了”。

據路勁基建透露，到2006年年底，順馳所拖欠的土地費用加上銀行貸款余額，總數仍然高達46億元。

遲到的覺醒

盡管孫宏斌給外界留下過于自負和張揚的印象，但在公司內部，他說話的音量其實很小，很多時候都顯得寡言少語，不善言辭。可一旦講起話來，就是典型的跳躍性思維。

在公司里，孫宏斌不喜歡大家叫他“孫總”，所以男員工都叫他“老孫”，女員工則直呼其“宏斌”。在多數員工眼里，“老孫”是一個性情中人，不喜歡陰謀詭計，不喜歡玩心眼。當順馳先后在2000年和2003年拿下天津梅江南和太陽城地塊時，他兩次都激動得流下了熱淚。

孫宏斌曾經親自翻譯了《平衡記分卡》等書講給順馳的員工聽，因為他認為國內的譯本錯訛太多。他力求做到讓公司的保安都知道順馳的戰略和核心價值觀是什么，因此反復申說亦在情理之中。

規模放量、速度飛快，這是順馳地產“戴爾模式”中的兩個關鍵因素。但是，要同時做到這兩點，對于一家缺乏異地開發經驗的地產商來說其實是難乎其難的。順馳之所以能在天津成功推行“戴爾模式”，和其在本地擁有精干的開發隊伍以及熟絡的人脈資源不無關系。而這些對于離開天津之后的順馳都是一個問號。

極速行進之中，順馳擴張模式的隱患也在不斷“滾”大。

從2004年3月起，國家推出了一系列嚴厲的調控措施遏制上漲過快的房價，房地產的冬天突然降臨。在所有受到沖擊的開發商中，正闊步急奔在擴張道路上的順馳無疑是遭遇重創最大的一家。

2005年，房地產界最熱門的詞匯就是“錢”，順馳也不例外。缺人和缺錢，迫使順馳放慢了高歌猛進的步伐。2005年11月3日。這個日子孫宏斌記得很清楚。那是一個星期四，孫宏斌等著摩根士丹利的投資基金團隊來敲定與順馳中國控股有限公司的私募合同。然而，對方只來了一個人，徑直走進孫宏斌在北京的辦公室，說他們決定無限期推延對順馳的私募計劃。

摩根士丹利確實給了孫宏斌一個措手不及，而資金鏈一直繃得很緊的順馳已經等不得了。2005年11月10日，孫宏斌對所有曾經與順馳有過合作的企業發出了邀請：順馳部分項目尋求合作。自此，孫宏斌開始了“項目換資金”的行動。

在全國“不計成本”地拿地，曾是順馳最令業界側目的行動。“他們抓住了房地產企業高速發展的機會，這其實是很多房地產企業應該做而沒有做到的。”金地總經理張華綱如此評價順馳。的確，在土地交易政策日益嚴格的今天，再不可能出現第二家房地產企業可以如順馳一般在短期內飛速崛起。順馳迅速崛起的成功，已再難被復制。

但是，規模背后的陷阱，令孫宏斌開始反思：“3年進入16個城市，既有兵家必爭的長三角、京津地區，也有2004年開始升溫的成都、重慶，還有房地產企業罕至的三線城市甚至縣級市。某些城市現在看來完全沒有進去的必要：沒有戰略意義，對市場完全陌生，沒有持續發展的可能。這種城市，順馳現在要堅決退出。”

就在順馳在外不斷“攻城掠地”之際，其在大本營天津的地位與競爭優勢這幾年卻不再牢固。在天津，順馳曾經創造了年銷售40億元、市場占有率超過25%的市場奇跡。但是隨著全國化發展，他們慢慢失去了天津老大的地位。2005年，萬科、合生創展、萬通、和記黃埔等房地產商紛紛大舉進入天津。

“順馳全國化當然沒有錯，但是放棄了對大本營天津市場的鞏固，顯然是個致命錯誤。”一位曾經與順馳有過合作的業內人士說。

“最難的事情（戰略判斷）我們做得挺好，但是最簡單的事情（成本管理）我們做得不行。”孫宏斌終于認識到順馳發展中的薄弱環節，只是看到這一點的時候，留給他的時間已經不多了。

迷失的節奏

2007年1月26日，經過一番復雜的資本運作，香港路勁以大約18 億元的代價拿下了整個順馳中國，雖然被并購之后的公司仍然以順馳（Sunco）為名，但是它已經不再是孫宏斌的公司了。路勁基建有限公司董事局主席單偉豹的評價充滿同情卻不無殘忍，“孫宏斌這么做，可以說是別無選擇，雖然他可能很難過。”

根據公告顯示，香港路勁將于年內繼續收購順馳中國其余股權，收購完成后，路勁及其合作伙伴總持股比例將達94.7%，孫宏斌僅保留約5.3%。

隨著順馳的股權出讓，孫宏斌和業界大腕的PK以失敗告終。

2006年初，王石曾說過：“如果把握好節奏，順馳能夠成為一家非常優秀的公司。但現在它要為盲目擴張造就的奇跡付出代價。”而孫宏斌恰恰在節奏把握上出了問題。

早在孫宏斌開始全國化的時候，就對接下來的兩年作出了200%的增長預期。但是，這種預期是建立在市場環境、項目操作、資金回籠等一切天遂人愿的假定上。很顯然，接下來的兩年，這些假定并沒有能夠按照孫宏斌的預想發生。

2005年8月，孫宏斌談到對宏觀調控的看法時說：“宏觀調控很快就會過去。”并對萬科等房地產提出的“宏觀調控對房地產行業帶來的影響會持續相當長的時間，必須做好過冬的準備”嗤之以鼻。到2006年初，孫宏斌不得不承認，自己對形勢的判斷過于樂觀。

1994年出獄后，孫宏斌做的第一件事就是與柳傳志會面，握手言和。得知該消息后，孫宏斌的朋友就此提出疑問，孫宏斌回答：“如果想不開，我出來以后拎著把刀子就把柳傳志給宰了，但是你拎著刀子，誰也不敢跟你打交道了，你這一輩子就永遠沒戲了。但如果你把這件事化得開的話，有什么事還能化不開呢？所以你必須化得開。”

信奉“踩實20步才撒腿”的柳傳志曾對“中國式速度”做過評價，“中國垮掉的企業，多數是把長跑當短跑跑，資金鏈繃得太緊，部門人才沒到，就迅猛發展，結果連續出事。其實稍微游刃有余一點，寬松一點，一步一步做是可以做到的。”

順馳曾獨創了“現金流—土地—現金流”模式，并一度產生了快速的發展，但是，由于關鍵資源的缺乏，比如法人治理結構、企業發展規劃、組織能力、內部管理的問題，這種順馳模式同樣是“欲速則不達”。孫宏斌是又一個不幸被柳傳志言中的人。從某種意義上說，在柳傳志厚積薄發的管理理念面前，孫宏斌不得不再次低下高昂的頭。

經歷種種磨難之后，孫宏斌對失敗的理解一定比旁人深刻。這一次，賣掉順馳中國的他，將如何迎接新的挑戰呢？脫下紅舞鞋之后，他會找到迷失的節奏嗎？