組織傳播與危機的預防和應對

混沌學有一個著名的論斷：北京的一只蝴蝶扇扇翅膀，就可能引發紐約的一場風暴。雖然有些夸張，卻形象地描繪了事物之間的聯系。其實，組織的日常活動同樣如此。任何組織每天都可能面臨許多不可預測的事情，一個小小的紕漏就可能鑄成大錯，一個不經意的小問題也可能導致無法挽回的損失。因此，多數現代組織已經日益重視突發事件的應對策略。但是，令人遺憾的是，多數組織對于危機的預防卻較少關注，即使在突發事件應對中也主要只是聚焦于外部關系的處理和形象的重塑，而較少關注組織內部的關系協調和信息溝通，更不用說在日常運作中構建危機預防的組織傳播機制。美國組織學者維克關于“安全性高標準組織”的研究，對于構建有效預防和應對危機的組織傳播機制具有極大的啟示意義(Weick， 2001; Weick Sutcilffe， 2001)。本文將根據維克等學者的研究，以挑戰者號航天飛機失事前美國國家航空航天局（NASA）的組織傳播問題為例，對此加以深入地探討。

所謂“安全性高標準組織”（HRO， High Reliability Organization）是指那些由于無法承受失誤所帶來的巨大人員和財產損失而對安全性、可靠性提出較高標準和要求的特殊組織，例如高壓電網控制中心、空客控制中心、核動力航天飛機、核電站、醫院急救中心、人質解救小組等等。這些組織由于可能經常性地面對大量突發事件，為此發展出了一系列復雜的危機預防策略與技術，包括組織架構和組織傳播機制等。“他們以一種更有效的方式組織起來，以及時發現正在形成中的危機并制止它”(Weick Sutcilffe， 2001)。實質上，HRO和普通組織的區別并非具體結果的差異，而在于過程的差異：如何在日常運作中保持持續警覺？如何處理日常運作過程中的細微過錯？

“警覺”是HRO的關鍵，持續保持警覺是HRO區別于普通組織的重要特征。一般來說，當突發事件剛露端倪之時，因為其不在組織預先設定的計劃之內，普通組織往往以弱反應應對弱信號，或不采取任何措施以靜觀其變，或僅止于小修小補；而HRO因在日常運作中一直保持持續警覺，因此具有識別微弱信號意義的能力，并能迅速以強反應應對弱信號。像HRO一樣能夠保持持續警覺的組織體現在組織傳播機制上，具有以下五個基本特征：

第一，持續關注失誤。偏好安全和秩序是人的本性。多數組織總是希望能夠按照預設的軌道運作，習慣于看到與預期相一致的事物，因此總是故意或下意識地忽略與預期不一致的現象，即使意外發生時，也傾向于按照過去的經驗來解釋新的狀況，成功了被視為計劃和運作的效果，失敗了則歸咎于外因的結果。正是意識到組織的這種與生俱來的缺陷，HRO持續保持對于與計劃或預期不一致現象的警覺，將任何細微失誤都看做是系統故障的信號，極力避免因這樣的故障而導致災難性時刻的致命后果。HRO雖然因此經常成功地避免危機，但是對于日常的任何失誤依然持續保持警惕。持續關注日常運作過程中的細微失誤，HRO的這項組織特征體現在傳播機制上，就是建立問題報告機制，鼓勵組織成員（無論是否當事人）及時報告組織運作過程中的任何失誤、過錯或問題，以從中吸取經驗教訓。這與我們所說的“問責制”不同，問題報告機制的重點是問題解決而非責任承擔，及時自暴問題可以獲得獎勵，而在“問責制”中，自暴問題往往無異于自討苦吃，因此“問責制”反而可能鼓勵隱瞞和規避。

以此審視美國挑戰者號航天飛機失事之時的美國國家航空航天局（NASA），顯然在組織傳播機制上存在諸多問題。毫無疑問，安全理應是NASA最為關注的問題之一，為此，NASA建立了獨立的安全監察部門。但是，獨立意味著安全監察部門的工作有賴于他們所監控的部門主動提供的信息，還意味著安全人員對其他成員的行為無權獎勵或者懲罰。這就導致其他部門成員完全可能拒絕提供或者重新解釋存在于組織內部的消極信息，從而使得安全監察部門的工作失去意義。正因如此，七十年代以后，美國宇航局因為預算的困窘而解雇了大多數安全人員——從1970年至1986年，美國宇航局的安全人員減少了70%，甚至沒有安全人員參與挑戰者號發射前的決策過程（參見Conrad，2001）。

第二，拒絕簡單化解釋。與偏好安全秩序一樣，簡單化也是人類的本性，尤其是面對復雜環境的時候，人們往往被自己的預期所指引，滿足于接受期待和解釋框架所限定的、甚至歪曲的局部圖景。另外，協同行動往往也要求簡單化，以保證聚焦于關鍵問題。HRO則不同，因為深知世界復雜多樣、變動不居、難以理解、難以預測，因此，HRO拒絕簡單化地以預期解釋復雜的現實變化，而是強調盡可能多地搜集信息，以獲取完整、細致的現實圖景。為了突破既有解釋框架的限制，HRO甚至鼓勵跨越組織邊界的活動，因為跨邊界者往往有著不同的體驗，能夠對既有經驗保持懷疑態度，并且具有協商整合不同觀點、同時又不損害多元視角的溝通技巧。

但是，在挑戰者號航天飛機發射之前的決策過程中，NASA與生產O形橡膠圈的塞奧科公司（Morton Thiokol）都犯了簡單化的錯誤。塞奧科公司技術人員未能提供全面的信息和數據以清楚解釋為何設定華氏53度為成功發射的下限標準，而NASA的管理人員則根據自己的經驗和解釋框架來理解發射的成敗與氣溫的關系，導致雙方對于這一看似“科學”的問題無法達成共識（具體數據和詳細分析參見本刊上期本作者的論文《組織的決策過程與信息的傳播和解釋》），以致最終演化為船毀人亡、震驚世界的災難。

第三，聚焦于基層運作。突發事件往往源于心理學家所謂的“潛在失誤”。潛在失誤是系統防御的漏洞，往往潛伏較長時間而未必產生明顯的不良后果。不過，在正常的組織運作中，這些潛在的問題總會以這樣或那樣的形態或多或少地暴露出來。如果能夠針對日常運作中暴露出來的潛在問題的因素隨時進行修正、調整，組織所需要付出的代價就會非常微小，幾乎不會導致巨大的危機甚至災難。但是，對于普通組織來說，復雜的科層系統妨礙了管理層了解日常運作、特別是基層運作中的潛在問題，問題因此難以得到修復；而且，當組織一旦面臨危機、組織成員緊張加劇時，組織的權力將更趨于集中，管理者將更為關注自己的權威，對于來自基層的問題報告或者無暇關注，或者以挑戰權威來解讀，從而影響了組織應對危機的靈活性與有效性。

HRO的不同之處則在于：組織的運作機制以工作真正展開的最基層為中心，因此，組織的“整體圖景”（big picture）較少戰略性，而更具情境性。很顯然，組織的運作一旦具有了高度的情境敏感性，可以不斷根據情境的變化調整組織的行動，以避免小過積成大錯。HRO之所以能夠如此，是因為充分了解運作敏感和關系敏感之間的關聯，也就是說，如果組織成員之間、上下級之間能夠輕松互動，則組織易于對基層運作產生反應；如果基層成員拒絕報告真實的情境，那么組織就失去了保持高效的重要信息，組織的“整體圖景”也就無從說起。

但是，在NASA內部，人們只能按照傳統的官僚體系傳遞信息，這就意味著信息在到達上層決策者之前必然要經過冗長的指揮系統。事實上，1983年以后，NASA也不再要求其中層經理向上級報告安全問題。在這里，傳統組織的命令鏈、集中決策機制和獎懲系統統統失靈了。

HRO的上述三個特征使組織的傳播處于暢通無阻的狀態，大多數情況下能夠協助組織有效地預防危機的發生。如果組織無法防止危機發生，則應當在危機來臨之時，盡量抑制危機擴大。HRO保持持續警覺后的兩項特征就與危機的抑制過程有關。

第四，以“謙恭地互動”保持組織系統彈性。維克認為，為防止錯誤擴大，組織應當保持系統彈性。HRO保持組織系統彈性的策略很多，其中重要的一種策略是“謙恭地互動”。維克甚至強調，組織應對迅速變化的環境的唯一方法就是“謙恭地互動”，即不同部門、層級成員之間平等地溝通交流。的確，不同部門、層級成員之間平等地溝通交流可以帶來不同的期待，并獲得“必要多樣性”，有利于組織克服簡單化的傾向，有利于察覺、診斷危機，特別是當危機來臨時，有利于形成真正的凝聚力，有效地展開組織協同一致的行動，以便及早抑制危機的擴散與膨脹，而傳統科層體系下的不平等傳播則可能導致組織成員之間的誤解，從而導致對于環境的誤讀，不利于有效應對和抑制危機。

挑戰者號航天飛機失事以后，調查人員發現，NASA內部不同部門對于導致事故的元兇O形橡膠圈并無多少了解。其實，早在1982年11月，O形橡膠圈就因為沒有足夠的后備系統而被列為NASA的“一級危險”名單，也就是說這一零件的問題有可能導致“人員或飛船損失”。但是，這一情況并沒有跟NASA的所有部門經理溝通，許多人都以為O形橡膠圈有足夠的后備系統。而且，事故發生前的三次發射過程中，O形橡膠圈都發生了嚴重的問題，尤其是當氣溫低至華氏50度左右時。雖然火箭固體推進器的經理發現了這一問題，但是，由于NASA沒有建立問題報告的機制與程序，因此，除了火箭固體推進器經理外，幾乎沒有人知道O形橡膠圈在一半以上的發射中出了問題。

第五，尊重專家。危機發生是任何組織都不愿意看到的結果。當危機不可避免、組織必須作出決策加以應對的時候，HRO的做法是充分尊重具有專業特長的專家對于相關專業問題的判斷，組織的權威依據是專業特長而非級別高低。這里的專家即一線最了解組織實務和運作技術的人，他們能夠根據運作情境的實際決定危機運動方向，是組織運作彈性的具體體現之一。

不過，這一看似簡單的要求在具有復雜權力關系的現代組織當中并非輕而易舉就可實現。挑戰者號發射前夜，當塞奧科公司經理面對反對發射計劃的技術人員時，那一句“戴上你的經理帽子”的經典指令，鮮明地揭示了組織決策的實質：許多組織決策乃出于政治愿意而非技術原因。NASA之所以明顯地表示出希望塞奧科公司支持發射計劃，也與其政治考慮有關：NASA的重心在于提高速度和降低成本，特別是在NASA向國會承諾財政上自給自足后，這一點變得更加重要。其實，并非只有NASA如此，所有處于競爭環境下的高科技組織往往都面臨同樣的問題。畢竟，對于大多數普通組織來說，處理突發事件不是組織運作的常態，災難性后果發生的比率未必很高，僥幸心理及其他組織因素都有可能超過對于危機預防與應對的考慮。

NASA的實例在一定程度上反映了維克等學者建議的理想化，然而，他們的細致觀察和睿智分析，對于真正關注組織長遠發展的管理者來說，仍然不乏啟迪。根據上述分析，我們可以將構建組織預防與應對危機的傳播機制的總體要求作出如下概括：

一、建立失誤與問題報告的組織傳播機制，持續關注組織日常運作中的失誤并及時加以修正；

二、突破組織所習慣的解釋框架，鼓勵組織內部跨邊界的行動以獲取全面的信息，隨時呈現組織的現實圖景；

三、暢通自下而上的溝通渠道，保證基層信息的有效上傳；

四、突破傳統的科層傳播模式，鼓勵不同部門、層級成員之間“謙恭地互動”；

五、疏通專家意見表達渠道，建立專家、特別是一線專家參與決策的機制。

參考文獻：

1. Conrad， Charles(2001): Strategic Organizational Communication (5th edition). Wadsworth Publishing.

2. Weick， K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Malden， MA: Blackwell.

3. Weick， K.E.， Sutcliffe， K.M. (2001). Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey Bass.

（作者系復旦大學新聞學院副教授，博士）