“中國麥當勞”

一個“中國麥當勞”的品牌，讓一個名不見經傳的老板，變成香港大亨李嘉誠及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(Jollibee Foods Corp)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價格收購了永和大王85％的股份。這幾次資本運作把永和大王的創始人林猷澳，一下子拱上了中國大資本的舞臺。 就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總投資才5萬美金。而現在，永和大王在全國已有85家連鎖店，年營業收入達到了3億多元人民幣。

從林猷澳的簡歷中，我們看到，他畢業于企業管理系，原本在美國的家族生意是印刷業，1993年來中國經商，曾先后擔任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂有限公司董事長。但是直到做了永和大王，才真正展現出精明的生意頭腦。

賣油條年收入三億元

紅白相間的門店標示，一個和藹的老年人頭像，這個酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。

永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆漿和油條，這一慣例也保持到了今天。截止到今天，永和大王已經在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開了85家直營分店，5家加盟店，工作人員總數超過3000名，年營業收入3億元，成為專門從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。

賣的是單價2元的油條、豆漿，怎么可能做到年營業額3億元?

讓“小本”變成“資本”，是執行總裁林猷澳改變命運的關鍵。善于思考的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。

大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經濟規模。林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才能有經濟效益。

5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。

林猷澳動人的“中國麥當勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股1／3，有了風險資金的注入，永和大王的開店速度一下子沖到了18家。

規模雖然快速擴展，但“燒”錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，一度陷入虧損。

當時加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅。”李玉麟忍不住抱怨。

林猷澳認為，引進風險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。

李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風險基金，永和大王不可能有當時的規模。

雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想卻照樣吸引著霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王。快速擴店，讓永和大王連續虧損4年，但是果真如林猷澳預期，一旦沖破50家開店數，“2002年我們終于開始獲利。”他說。

到了2003年，開店數達到80多家，營業收入突破3億元。

掌握連鎖店經營竅門

快餐業是一項傳統產業，但永和大王的成功引來了風險投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團下屬的香港加怡風險基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。”

什么叫風險基金?林猷澳趕緊給做金融的朋友打電話。那位朋友聽明白以后說，風險基金一投資就是200萬美元，憑你們的這種規模，風險基金是不會投資的。不過，林猷澳還是試探性地給香港的蔡先生發了一份傳真。對方很快便給了肯定的答復。雙方洽淡的結果是，永和大王接受對方入股，出售1／3的股權。

從此，永和大王發生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業管理、財務管理、人事管理已步入國際化軌道。

有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達到18家，但遺憾的是，基金的介入并未帶來利潤的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時，加怡合約到期，要退出。

虧損的公司還有人愿意再投資嗎?答案是有的，而且是比加怡更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨具慧眼接下了，他們對永和管理層十分信任，除一位財務總監之外，并未派更多的人干預永和的運作，并做好了中長期投資的準備。 該基金繼首次注資300萬美元之后，至今總投資額達1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計虧損已達到5000萬元。”連續虧損4年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

其實，在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前，虧損是必然的。以麥當勞為例，他們在一個城市要開70家店以上，才能收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“至少需要50家店鋪。”

他們初期最重要的是建立一支有理想，愿意把中式快餐作為自己事業的管理團隊，于是他們以5000美元的薪金，通過獵頭公司到麥當勞去挖墻腳兒。此外，他們建立電腦連接的財務及管理信息系統、配送中心、統一裝修店面、開發新產品。

林猷澳最驕傲的是，用一年時間進行研究，產品已由最初的豆漿、油條、蔥油餅和飯團，拓展到48個品種。

林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉盈。盈利達800萬元，永和連鎖經營的規模效益已經真正開始顯現。

連鎖經營的圍棋策略

在林猷澳的計劃中，永和大王要經歷三個階段，從1995年起的第一階段以“四大金剛”(指的是豆漿、油條、飯團、蔥油餅)為主的早餐店；1999年開始建立廚房設備電器化，建立金流、物流的流通平臺，走向有正餐的點心店，是第二階段：現在已經開始進入全方位快餐店的第三階段。采取圍棋策略。

單價2元的點心，永遠不敵正餐的利潤。

即使在虧損階段，林猷澳還是默默地把“四大金剛”發展到有黑胡椒牛柳飯等300多種的產品庫，“現在我們所欠缺的東風，就是供餐的速度，”他說。

雖然跨過了第一道門檻，林猷澳仍然不斷想著下一步的策略，要做中國第一品牌快餐店，“就要敢于離開上海。”很多人到了上海灘，就不容易離開上海灘，但是林猷澳的眼光，始終相信人要為未來鋪路。

林猷澳采取圍棋策略，利用四角布局，開始搭建自己在上海灘以外的舞臺。

華北以北京為據點、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢，以這4個城市為核心，再往周邊區域發展。從4大核心出發，今年以2個鐘頭車程半徑，作為展店區域，明年是4個鐘頭，后年是6個鐘頭，3年后，4大核心畫出的圓，足以涵蓋中國最重要的市場。

永和大王直營店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個目標是紹興、寧波，今年預計開店數要破100家。

接下來林猷澳將開始進行加盟，直營帶動加盟，兩者交錯，一方面整個中國版圖就圈了起來；另一方面由直營店直接管理加盟，也不至天高皇帝遠，鞭長莫及。

為了快速展店，永和大王快速發展出訓練、開發、企劃、產品管理、工程5個團隊。但是永和大王最強的還是財務及訓練。永和大王的財務報表有厚厚一大本，“銀行認為我們是最好的客戶，霸菱就是看上了我們這一點，”林猷澳說。快餐是做現金生意的，財務一定要透明化，惟有如此，財務獨立的精神才會體現。財務沒做好，基礎等于白打。到目前為止，永和大王每個地區都有獨立的財務體系，總公司從不干涉，“如果財務主管和地區營運主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。

打造中國第一快餐品牌

永和大王正在按照林猷澳的打算順利發展，而2004年一場收購，加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內的永和大王85％的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。

“霸菱選擇這個時候退出是其投資基金的性質決定的，并不是一個好時機。”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時獲利甚豐。”

無疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產生更多的希望，因為要成為中國第一，麥當勞是必須越過的對手。

“快樂蜂是全世界惟一可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業。”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認同。”

但是同時，林猷澳強調：“快樂蜂在菲律賓經營的中式快餐與永和大王定位不同，他們主要是針對國外消費者的。” 林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經驗，尤其是擊敗麥當勞的經歷。快樂蜂入主后，永和將經常性的派團隊去菲律賓學習和培訓。目標是在全中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。

在談到快樂蜂入主后，永和大王面臨的變化時，林猷澳稱：“我想，在兩年之內，永和大王不會作大的調整。”

據悉，目前另一家來自臺灣的“永和豆漿”也在內地快速擴張，與“永和大王”直營為主的經營方式不同的是，“永和豆漿”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，兩家“永和”的競爭才剛剛展開。

而要成為中國第一，永和大王的路還有很長。“我告訴員工，我們雖然已經走在成功的路上，但還是要小心走，”林猷澳說。