國外旅游企業戰略聯盟的現狀及對我國的啟示

[摘要]戰略聯盟已經成為一種十分普遍的企業組織形式。在旅游行業，旅游企業之間組建戰略聯盟在國外已屢見不鮮，在我國也呈現出良好態勢。文章從企業間戰略聯盟的形式、動機及穩定型幾個方面分析了國外旅游企業戰略聯盟的現狀，認為建立混業同盟是一大趨勢，低成功率是國外旅游企業戰略聯盟的一大特征。文章最后對我國旅游企業組建戰略聯盟提出了兩點啟示，即在供應鏈管理思維下組建混業聯盟和千方百計提高聯盟的穩定性。

[關鍵詞]旅游企業；戰略聯盟；穩定性

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002—5006(2007)01—0072－05

[收稿日期]2006—09—08

[作者簡介]賀小榮(1972－)，男，湖南師范大學旅游學院講師，中國人民大學2005級博士研究生，主要從事旅游企業管理研究；徐少陽(1977－)，女，中國人民大學2005級博士研究生，主要從事旅游經濟研究。

“戰略聯盟”這一概念最早是美國DEC公司總裁簡·霍普羅德和管理學家羅杰·內格爾提出來的。旅游企業戰略聯盟是旅游企業之間為了某一個或幾個共同的戰略目標而組建的一種松散型組織。隨著經濟全球化腳步的加快和競爭的加劇，企業之間越來越訴求于建立戰略聯盟來增強自己的競爭力和抗風險能力，自20世紀80年代開始，戰略聯盟已成為歐美旅游發達國家旅游企業之間一種十分流行的企業組織形式。我國旅游企業之間，以及旅游企業與其他非旅游企業之間自20世紀90年代以來，尤其是“人世”以后，已先后出現了特許協議等多種聯盟組織形式。本文試圖對國內外關于旅游企業戰略聯盟的研究成果進行初步分析和總結，為我國旅游企業的經營和發展提供理論支持。

1 旅游企業戰略聯盟理論研究進展

1．1 國外旅游企業戰略聯盟理論研究進展

哈佛商學院教授、著名戰略管理學家邁克爾·波特(Michael E．Porter，1986)指出，聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度，“是介于一般市場交易關系和企業一體化之間的中間組織。在聯盟的動機研究方面，陳明哲、騰斌圣和克林頓(Chen，TsengClinton，1992)等指出聯盟中旅游企業合作的主要動機在于獲取多樣化的促銷渠道，贏得更大經濟效益，降低成本，加強競爭優勢，提高售價，鞏固并加強其形象地位以及提高業績等；帕拉哈拉德(Prahalad，1993)等指出，戰略聯盟成為旅游企業選擇專業化生產模式并試圖獲取專有核心資源的決策結果而出現，當各聯盟成員以其專有核心資源投入聯盟時，可以創造出分工協作的經濟性一規模擴大帶來的生產可能性邊界的擴張以及專有資源溢出所帶來的成本節約，這兩種效應都使得聯盟成員能夠共享到聯盟帶來的市場競爭力的提升；尼格爾(Nigel，1993)則提出旅游企業間的橫向戰略聯盟的形成是出于學習知識、技術轉移、信息交流、風險均攤、資源共享以及共同應對全球化競爭等多重目的；查爾德(Child，1998)等學者指出，戰略聯盟的組建有6個外部驅動力和4個內部驅動力，比如世界市場的不穩定性、技術的全球化、縮短的生命周期、獲取規模經濟等。在聯盟的形式研究方面，有的學者將旅游接待企業聯盟的類型分為合資與協議合作兩種類型(PrakashMichel，1994)；大衛(David，1994)認為旅游企業間的戰略聯盟有垂直的和水平的兩種形式。在聯盟的基礎研究方面，羅伯特(Robert，1990)就曾指出，各方都有特定優勢是聯盟的基礎；也有學者認為旅游企業間建立聯盟關系的基礎是專業的準備、正確的目標、發展的結構、積極有效的行動等(MarcjannaTim，1994)。在聯盟的穩定性研究方面，有人認為，多作溝通、彼此信任、分工明確、互相配合是旅游企業維持長期穩定合作的重要因素(Rita，DiegoDennis，1991)；也有學者提出，成員企業的互諒及其對合作共同體的積極貢獻是旅游企業戰略聯盟是否穩定的關鍵所在(YouchengDaniel，1995)；波特和富勒(PorterFuller，1986)經過研究后得出結論，戰略聯盟涉及大量的協調成本，這些成本使得聯盟只能是過渡性的，而不是穩定不變的組織形式；威斯爾等(WaserJohns，1999)認為，因為聯盟企業中經理層和員工之間因為文化背景的差異和對待管理的不同態度是導致聯盟內部不和諧的重要原因。

1．2 國內旅游企業戰略聯盟理論研究進展

國內旅游企業戰略聯盟理論研究起步較晚。郝索、王保倫(2000)等在對旅游企業集團化戰略進行研究時，認為旅游企業集團是幾個由資產紐帶和契約關系聯結在一起的經濟聯合組織，這一概念與旅游企業戰略聯盟的概念非常相似，可以視為國內關于旅游企業戰略聯盟概念的雛形；孫飛、張躍鵬(2000)主張旅游企業與網站結盟，進行戰略性資產重組，可以實現雙贏；杜江(2001)對跨國旅游企業的戰略聯盟問題進行了研究，認為它們具有信任關系比較牢固，聯盟主要集中于航空公司、旅游飯店和旅行社等競爭激烈的領域，戰略合作涉及合作營銷、產品創新和聯合進入等特征；叢曄(2002)從國際國內背景分析入手，認為建立戰略聯盟是我國旅游企業發展的大勢所趨，聯盟的理念是“高品質、低價格”；張偉(2003)從供應鏈和價值鏈的角度論述了旅行社組建戰略聯盟的必要性，認為以旅行社為中心組建戰略聯盟是可行的和比較牢固的；潘陳勇、郭斌(2003)認為，我國中小旅游企業可以在保存核心能力的基礎上建立戰略聯盟；許秋紅、李新春(2003)對我國旅游企業戰略聯盟的現狀和存在的問題進行了研究；徐洋(2004)等以中外合資旅行社為例，對中國旅游企業集團組建戰略聯盟問題進行了博弈分析，認為在聯盟中，中外雙方都采取合作策略才能保持雙贏，對等投資是合資企業避免機會主義，使聯盟各方采取合作行為的最好投資方式；外商選擇合作而不選擇機會主義的前提是其在收益分配中能取得的比例足夠大，反之就會采取投機行為，從而破壞聯盟，同樣，當合作已不能滿足我方企業的戰略需要時，我方企業出于戰略考慮也可能會采取投機行為，從而使聯盟失敗；黎花(2004)以中資旅行社為例，對我國旅行社組建橫向戰略聯盟問題進行了探討，認為當前情況下，組建橫向戰略聯盟是中資旅行社最適合的戰略選擇，有利于實現低成本和差異化，獲取競爭優勢；姚瀅(2005)分析了企業戰略聯盟失敗的原因，并對如何管理企業間的戰略聯盟提出了對策。此外，蔡繼榮(2005)等學者從合作溢出的角度和協調失敗的角度分別對可能導致企業戰略聯盟失敗的機理進行了博弈分析。

2 國外旅游企業戰略聯盟的現狀

2．1 企業問戰略聯盟的動機

查爾德等(ChildFaulkner，1998)把旅游企業間戰略聯盟的動機分為外部動機和內部動機兩種類型。國外旅游企業戰略聯盟的外部動機主要有：(1)世界市場的高度不穩定性，比如由美國航空公司和漢莎航空公司等24家航空公司結成的星空(Star)航空聯盟，為了公司的發展它們在網絡聯結、采購和顧客關系上展開合作。(2)行業競爭導致的對投資日益增長的需求，比如萬豪(Marriott)酒店集團為了擴大在英國的酒店連鎖，同時節省投資，采取向英國連鎖酒店Whitbread公司出售集團酒店特許經營權的方式建立聯盟。內部動機主要有：(1)進入他國市場，獲取競爭優勢，如2004年3月16日，美國艾可亞公司與我國天津泰達旅游集團簽訂換股協議，通過股份置換的形式建立聯盟，成功進入中國市場；2005年7月，法國雅高集團的豪華酒店品牌索菲特連續在蘇州、廈門、西安、東莞等地落地，通過特許經營的形式組建戰略聯盟，占領中國市場。(2)獲取規模經濟、范圍經濟，如1965年初創于法國的歐洲原野屋與露營車(Eurocamp)旅游集團，其早期業務是在法國提供帳篷野營服務，后來把業務范圍擴展到瑞士、德國、意大利等國，同時提供移動房屋，1995年與1400家英國酒店以品牌聯盟的形式展開合作，把業務拓展到為游客提供酒店短期休息等多種類的相關業務服務。(3)獲取來自其他公司的技術、營銷經營能力等，比如“最佳西方”的完全聯營模式和“世界小豪華酒店”的營銷聯營模式等。

2．2 企業間戰略聯盟的形式

目前，國際旅游企業之間的后競爭聯盟已比較頻繁。早期，旅游企業之間較高程度的戰略聯盟主要存在于旅行社之間以及旅行社和酒店、航空公司之間，它們通過簽訂協議的形式，價格互惠，客源共享，組建同業戰略聯盟。美國的TIPC(Travel IndustryPartners Corp)旅游聯盟，就是由兩個核心成員組成，一家是Central Holidays，專長于意大利、歐洲和北美的滑雪游以及地中海游；另一家是Swain Tours，專長于新西蘭和南太平洋地區旅游產品的開發，兩家旅行社共同推出一系列精致的旅游線路。隨著信息技術的發展，這種聯盟得到不斷發展和加強。如今，隨著經濟全球化腳步的加快，國際旅游企業之間組建戰略聯盟的眼光也放得更廣更遠，不但與同行業企業組成同業戰略聯盟，也與不同行業企業組成混業戰略聯盟。如旅游業與葡萄酒業聯盟(DavidTelfer，2001)，旅游業與歷史文化遺產導向的經濟體聯盟(HanaAyala，2000)等。同時，有些旅游企業還擯棄前嫌，與昔日競爭對手組成競爭戰略聯盟，如假日集團與Bristol HotelsResorts，Boykin LodgingCo．和Capstar Hotel Co．等建立的戰略聯盟。

2．3 企業間戰略聯盟的穩定性

20世紀80年代以來，戰略聯盟作為一種企業組織模式和企業經營模式備受西方旅游企業管理層的關注。但是，隨著聯盟的快速發展，戰略聯盟的高度不穩定性，即高失敗率也隨著凸顯出來。調查表明，全球的戰略聯盟中有一半以上是失敗的，有的學者詳細地總結了戰略聯盟失敗和成功的資料，結果顯示聯盟的不穩定率為30％－50％(DasTeng，1992)。布利克和恩斯特(BleekeEmst，1994)通過長期的跟蹤調查也得出了相同的結論。他們(BleekeEmst，1991)研究發現，在跨國企業聯盟中，約2／3的聯盟在前兩年時間里就陷入嚴重的管理或財務困境，導致了高失敗率。

戰略聯盟被視為一種具有固有的不穩定性的組織形式，因為它涉及大額的協調成本、目標的重新調整和重建競爭對手等。在旅游業，戰略聯盟被認為是旅游企業在兼并和接管受阻的情況下才考慮采用的第2位的最佳選擇，但在酒店業和航空業仍有許多的戰略聯盟例子，這些聯盟關系有短期的，也有中長期的，但以短期的居多，穩定性較差。旅游企業之間的戰略聯盟也是以短期的居多，成功的少，失敗率高，很不穩定。洲際酒店集團與SAS酒店1989年結成聯盟，只維持了2年，1991年聯盟解體；英國旅游經營公司My Travel與世界上最大的游船公司Carnival Cruise于1996年組建戰略聯盟，2001年聯盟宣布解散，也只延續了5年時間。當然，也有一些比較穩定、比較成功的旅游企業戰略聯盟的例子，美國的希爾頓酒店公司與英國的希爾頓酒店國際在1997年通過談判在廣泛的領域達成了組成戰略聯盟的協議，至今聯盟關系穩定而良好。隨著競爭的加劇，旅游分銷商與旅游酒店之間的戰略聯盟會因為利潤空間的縮小而變得脆弱(Buhalis，1999)。建立旅游業與其他產業，如旅游業與農業、航空業、信息產業之間的跨產業的混業戰略聯盟正在成為國外旅游企業戰略聯盟發展的新方向，2004年，世界最大的在線旅游服務公司IAC注資6000萬美元與e龍組建戰略聯盟；日本的Rakuten注資1．09億美元與攜程網合作等。

對于旅游企業戰略聯盟不穩定的原因，一般認為主要有：(1)聯盟伙伴選擇失誤是導致聯盟不穩定的主要原因，英國航空公司和美國航空公司之間聯盟關系的解體，很大程度上就是因為美國航空公司沒有能力提供英國航空公司所要求的美國航線網絡。(2)戰略聯盟組織結構的不穩定性，因為戰略聯盟是介于企業和市場兩種組織結構之間的半企業、半市場相結合的一種中間性組織形態。(3)企業文化的差異，洲際酒店與SAS酒店之間戰略聯盟的崩潰就是因為企業文化的差異所致，美國的SAS酒店集團富于創新精神，而洲際酒店的東家——日本的房地產公司Saison則更多地喜歡采用傳統方法處理問題，最終導致聯盟只存在了短短兩年變解體了。(4)時勢的變化，有些戰略聯盟的組建是為了實現某一個市場目標，由于市場千變萬化，該目標可能最終難以實現，那么，這時聯盟也就會面臨著分崩離析的危險。

3 對我國旅游企業的啟示

通過對國外旅游企業戰略聯盟現狀的分析，我們可以得到以下的啟發和警示。

3．1 啟示一：我國旅游企業應從供應鏈的角度嘗試組建混業聯盟

在我國旅游企業之間，組建戰略聯盟也漸成氣候，旅游企業戰略聯盟的形式也日益多樣化，主要形式有：(1)品牌聯盟，指各旅游企業共同以某知名品牌冠名或其他形式結成聯盟。2001年下半年，由“廣之旅”發起、近百家出境游組團社聯合推出了“名家之旅”旅游品牌，通過簽訂互為代理協議的方式，各旅行社開發的優秀出境游產品均以該品牌冠名，利益共享；2003年9月，中華五岳聯盟策劃成功，聯合營銷；2004年9月，岳陽樓、黃鶴樓、滕王閣、蓬萊閣、鶴雀樓、大觀樓中國六大名樓“樓主”齊聚岳陽，正式結成戰略同盟，共同營銷等。(2)特許經營，指參與合作的各旅游企業通過商標特許等方式組成戰略聯盟。這種聯盟形式多見于旅游酒店業之間，如湖南華天集團就通過特許的形式，經營著芙蓉華天、華天紫東閣等酒店企業。(3)經濟聯合體，指各旅游企業通過設立機構，起草章程，制定規章，組成行業組織，結成聯盟。2004年7月29日，廣東與貴州簽訂旅游合作協議，共同組織和指導兩地旅游企業開展合作，推進兩省無障礙旅游等。(4)戰略伙伴關系，指各旅游企業之間因為高度的利益相關性或共同的競爭對手而結成聯盟，共同應對。這種聯盟關系主要存在于旅行社與酒店、航空公司之間，比如海南國旅與海南航空的聯盟；廣東南航旅游與“云南假日”簽署為期5年的戰略合作協議等。(5)渠道聯盟，指旅游企業之間因為拓展銷售渠道的需要而結成聯盟。2004年8月10日，中青旅控股與勝騰TDS中國控股公司簽訂協議，以后者在對中青旅電子商務有限公司增資并購買部分股權的方式組建中青旅一勝騰旅游服務有限公司，共同提供電話查詢熱線、市場推廣、酒店房間議價等專業服務。此外還有價格聯盟，如長沙市旅行社之間的價格同盟等多種形式。

雖然我國旅游企業之間戰略聯盟的形式多樣，但總的來說大都屬于同業聯盟，即旅行社、旅游飯店之間的聯盟，這種同業聯盟形式實際上不利于聯盟企業對信息流、游客流和資金流的全面控制。美國、日本等旅游發達國家的旅游企業已開始把聯盟的目光轉向信息企業、航空企業等上游和下游企業，通過與這些企業建立戰略聯盟來整合旅游產業的供應鏈，從而提高企業運行效率，節省企業運行成本，增加企業利潤空間。在全球化競爭日趨激烈的今天，供應鏈管理已成為很多企業整合資源，獲取競爭優勢的制勝法寶，為此，國外旅游企業為構建自己的產品供應鏈，紛紛與上下游企業組建戰略聯盟，甚至把觸角伸向我國的旅游企業，攜程、e龍與美、日旅游企業的聯盟就是明證。我國的旅游企業應該與時俱進，在供應鏈管理思維下，以旅游景區為核心整合旅游資源，構建新型的旅游產品供應鏈模式，組建旅游混業聯盟，這樣才能立于不敗之地。

3．2 啟示二：要千方百計增強戰略聯盟的穩定性

隨著旅游業的發展，戰略聯盟也將成為我國旅游企業廣泛采用的企業組織形式和經營策略。我國的一些大型旅游集團如上海錦江集團、北京首旅集團等，它們已經采取戰略聯盟等形式在歐洲、東南亞等地設立了分支機構。建立戰略聯盟的目的是為了實現某一個目標，在目標沒實現之前，聯盟雙方都不希望聯盟崩潰，因此，保持聯盟的穩定是聯盟雙方共同的責任。對我國旅游企業而言，戰略聯盟這種組織形式出現的時間不長，成功率也相對較高，但從長遠來看，我們還是應該吸取國外旅游企業戰略聯盟的高失敗率的教訓，從中得到一些關于增強戰略聯盟穩定性的啟示：

(1)慎重選擇聯盟伙伴 旅游企業之間的戰略聯盟不同于企業之間并購后所形成的一體化組織，旅游企業在選擇聯盟伙伴時應該特別慎重，一般而言，合適的聯盟伙伴要具備3個條件：第一，它必須能夠有助于企業實現其戰略目標，如進入市場、分擔新產品開發的風險、獲得至關重要的政策支持等；第二，雙方對聯盟的意圖一致；第三，聯盟伙伴是長期的而不是機會主義者。這就要求選擇有良好信譽的企業作為聯盟對象，在進行廣泛的市場調查和信息篩選分析的基礎上確定適當的聯盟對象，切不可盲目聯盟。雖然由于各種客觀原因戰略聯盟的穩定性大多不高，但在聯盟初期聯盟雙方還是要在主觀上致力于聯盟的長期性和高穩定性，這是起碼的道德底線。所以，旅游企業在考察聯盟對象時，除了要仔細研究它的財務狀況、資產狀況外，還要詳細了解聯盟對象的商譽、口碑以及聯盟動機，這樣才能提高聯盟的成功率和穩定性。

(2)建立聯盟協調機制 相互信任是旅游企業之間組建戰略聯盟的重要基礎，同時我們也看到，缺乏信任是聯盟走向解體的重要原因，所以，保持聯盟成員之間相互信任是增強和提高戰略聯盟穩定性的重要途徑。信任來自溝通，聯盟成員之間缺乏溝通就容易產生誤解和猜疑，就容易導致相互的不信任，所以，聯盟內部應該專門建立一種協調、溝通機制，負責信息的溝通、意見的交流和矛盾的化解。像美國的希爾頓酒店公司與英國的希爾頓酒店國際所組建的戰略聯盟內就建立了一種協調機制，其高層負責人每年要見面4次，相互交流意見，協調關系，解決聯盟所存在的問題，因而它們之間的聯盟就運作得很成功，建立近10年來，聯盟成員之間相互信任、關系良好，聯盟也十分穩固。

(3)注重跨文化管理 注重文化管理是近年來企業管理中的一個新趨勢。不只是跨國旅游企業之間的聯盟存在跨文化管理問題，同一個國家的旅游企業之間的聯盟也存在著跨文化管理的問題，因為文化具有地域性、民族性、變異性等特點，在交流過程中，因為文化的差異而引起沖突在所難免，如何管理就很重要。通常，在旅游跨文化管理中常用回避、讓步、競爭、妥協和協商等方法。在旅游戰略聯盟內，聯盟成員之間在相互信任的基礎上，如果能積極協商和采取讓步、妥協等辦法解決矛盾和問題，甚至通過公開辯論、公平競爭來分出是非，一決高下，都將有利于戰略聯盟的穩固和發展。

(4)不斷賦予聯盟新的使命。很多戰略聯盟解體都是因為一個戰略目標已經實現或是根本無法實現而導致的，如果能不斷賦予聯盟以新的戰略使命，聯盟的壽命必將大大提高。國與國之間的戰略伙伴關系，比如中俄戰略伙伴關系，之所以能維持長久除了有一個很好的協調立場、處理矛盾的機制外，就是能夠不斷及時更新聯盟的戰略使命。旅游企業之間的戰略聯盟可以積極效仿，不斷賦予聯盟以新的戰略目標，比如市場戰略、人才戰略、成本戰略等一些與企業經營息息相關的戰略，在一個戰略目標即將實現之際，迅速制定另一個共同的戰略目標，保持聯盟的活力，從而增強和提高聯盟的穩定性。

[責任編輯：廉月娟；責任校對：宋子千]