我的２００６

這樣的情景很多人都在經(jīng)歷，這樣的感受很多人都曾擁有，倒一倒心里的苦水，揉一揉肩上的傷育，明年還要振作精神繼續(xù)趕路。

從總部到一線，認(rèn)識(shí)有多遠(yuǎn)

某快消品企業(yè)省區(qū)經(jīng)理 凌 越

2006年，我從公司市場部經(jīng)理助理搖身一變，成為叱咤風(fēng)云的一方諸侯。在此之前，我一直在總部，偶爾下市場也是以“欽差大臣”的身份去巡查、調(diào)研或解決問題，對市場的認(rèn)識(shí)更多是來自數(shù)據(jù)。離開了總部，身份的轉(zhuǎn)換讓我對總部的市場管理方式和市場實(shí)際操作有了更深的認(rèn)識(shí)；遠(yuǎn)離了報(bào)表、電話、電腦，深入市場一線，讓我看到了數(shù)據(jù)背后的市場。

煩瑣的報(bào)表：雞肋

報(bào)表是所有一線業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管每天的功課，但大多只是一個(gè)進(jìn)銷存報(bào)表，對一線業(yè)務(wù)完成情況的主要考核依據(jù)是回款額。因此，造出的報(bào)表僅僅是庫存表，并不能真實(shí)反映各級渠道的庫存情況，更不能反映所有終端零售的實(shí)際情況。

“市場精耕”開發(fā)的零售終端越來越多，一個(gè)業(yè)務(wù)人員要負(fù)責(zé)上百個(gè)各種形態(tài)的終端，工作量大，對報(bào)表又不重視，得到的數(shù)據(jù)可信度又有多少呢?用這些缺乏可信度的數(shù)據(jù)分析市場，所做的決策又能有多大適宜度呢?坐在總部的人往往從數(shù)據(jù)上看銷售形勢一片大好，比上月增長了多少，比去年同期增長了多少，實(shí)際上一統(tǒng)計(jì)大日期產(chǎn)品，市場報(bào)回來的數(shù)據(jù)能嚇?biāo)廊耍灰唤M織退貨，退回來的貨能沖掉幾個(gè)月的銷售額。

報(bào)表在市場一線已經(jīng)不是銷售工具，而是業(yè)務(wù)人員應(yīng)付總部的“作業(yè)”。況且大多數(shù)經(jīng)銷商都有電腦，有進(jìn)銷存軟件，業(yè)務(wù)人員更懶得到庫房統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，公司通知要上交報(bào)表，直接在經(jīng)銷商電腦里一查，打印了就OK。

經(jīng)銷商：左右市場的主要因素

原本一直覺得銷售的波動(dòng)是競爭使然，深入市場才發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)經(jīng)銷商經(jīng)營還不正規(guī)，進(jìn)貨不進(jìn)貨不在于市場銷售狀況，而在于公司(特別是當(dāng)?shù)劁N售經(jīng)理)給的銷售政策。

只要有利益驅(qū)動(dòng)，經(jīng)銷商可以先不考慮庫存積壓。公司駐外業(yè)務(wù)經(jīng)理考慮自身的利益(獎(jiǎng)金、銷售排名等)，需要時(shí)就給大客戶放一些政策，讓大客戶吃批貨，沖一沖銷量；等貨到了，再想辦法替客戶爭取政策消化庫存，或者慫恿客戶竄貨。市場就是這樣被大客戶和駐外業(yè)務(wù)經(jīng)理搞壞的。試問，居廟堂之高的總部銷售部門，又怎么能了解這里面的“貓膩”呢?

廠商博弈：與狼共舞的危險(xiǎn)旅程

經(jīng)銷商：你看不到我的錢，是因?yàn)槿珘涸谫u場。

賣場：你看不到動(dòng)銷，是因?yàn)榇黉N費(fèi)用太少。

廠家：你看不到促銷費(fèi)用，是因?yàn)殇N量太差、投入太高。

這是目前大多數(shù)中小品牌廠家、經(jīng)銷商與大賣場之間的“迷魂陣”。賣場越來越多，超市、量販店也越來越多，而單店銷售額越來越差，基礎(chǔ)費(fèi)用越來越高。現(xiàn)在不管是大型連鎖KA，還是小縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小超市都在收費(fèi)，超市雖小，費(fèi)用還不少，結(jié)款卻越來越慢，投入直線攀升。經(jīng)銷商等著廠家報(bào)銷費(fèi)用，但廠家的費(fèi)用支持是以回款額為依據(jù)的；經(jīng)銷商源源不斷給超市供貨，卻遲遲結(jié)不到款，甚至還有飛單的危險(xiǎn)。

于是，廠家銷售人員愁：經(jīng)銷商沒錢回款發(fā)貨，發(fā)不了貨就沒有銷售費(fèi)用，市場越來越難做。經(jīng)銷商更愁：墊付的費(fèi)用廠家遲遲不報(bào)，超市的貨款遲遲不結(jié)，對了賬卻拿不到錢，大量庫存賣不完。就連超市老板也愁：超市開了一家又一家，生意越來越差，賺不到錢就只能賺費(fèi)用了。終端賣場已經(jīng)成為中小品牌的墳?zāi)梗鹤觯M(fèi)用支撐不起，找死；不做，品牌層次立降，又不能自建渠道，等死。

投身一線，讓我更清楚地聽到了消費(fèi)者的聲音，聽到了經(jīng)銷商的聲音，看到了競爭者的行動(dòng)。到了一線，我才理解為什么以前一線人員老是抱怨、投訴公司職能部門。做了銷售經(jīng)理，我才真正發(fā)現(xiàn)了總部與一線矛盾背后的原因。

身份的互不認(rèn)同

一線人員看總部人員，是冬暖夏涼，朝九晚五，工資按時(shí)領(lǐng)，該休息就休息，干得不多拿得不少，還沒什么壓力；總部人員看一線人員，是吃吃喝喝，公費(fèi)旅游，白天茶樓牌桌打得昏天黑地，晚上歌廳洗浴中心玩得醉生夢死，月底辦回款，啥都不干錢不少拿，有機(jī)會(huì)還能吃點(diǎn)費(fèi)用，有問題就找公司。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，總部人員特別是某些職能部門的人員，對市場上反饋的問題總是顯得漫不經(jīng)心。因?yàn)樽约翰涣私馐袌鰧?shí)際情況，又害怕承擔(dān)責(zé)任，所以能拖就拖，能不審批就不審批。市場上很多申請，要么到不了總經(jīng)理就被扔進(jìn)垃圾桶，要么就是等批復(fù)下來已經(jīng)延誤了時(shí)機(jī)。

常年奮斗在一線的銷售經(jīng)理既流汗又流淚，既受累又受氣。讓他們身心疲憊的往往不是銷量，而是公司的管理和支持服務(wù)：

貨到客戶倉庫，發(fā)現(xiàn)沒有隨貨配發(fā)促銷品，經(jīng)銷商怒氣沖沖打電話給銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理再打電話到公司，開單員說發(fā)貨的時(shí)候她休息，要不就是促銷品沒有庫存。作為銷售經(jīng)理的你，又能怎么樣?

有消費(fèi)者投訴產(chǎn)品質(zhì)量問題，向公司售后部要檢驗(yàn)報(bào)告。文員冷冷地告訴你：“已經(jīng)傳真到辦事處了，你到辦事處去找。投訴你們在當(dāng)?shù)刈约航鉀Q，公司售后費(fèi)用緊張。”這樣的態(tài)度，你又能怎么樣?

客戶打電話到財(cái)務(wù)部查賬，文員直接告訴客戶公司不出對賬單，賬目問題到辦事處找銷售經(jīng)理。你又能怎么樣?

銷售經(jīng)理跟公司職能部門的很多人可能都不認(rèn)識(shí)，所以也沒什么親切感，打電話一般是有事說事，有時(shí)事情一急可能還態(tài)度不好，這樣一來，容易的事說不定也難辦了。

管理的錯(cuò)位

總部與一線之間，往往是了解市場的人沒有決策權(quán)，有決策權(quán)的人又不了解市場，但又擔(dān)心放權(quán)失去約束。職能部門制定政策、策劃促銷活動(dòng)“全國一刀切”，很少征求一線人員意見，不考慮市場特性，不考慮可操作性，要求一線按照一紙通知嚴(yán)格執(zhí)行，于是到了執(zhí)行中抱怨?jié)M天飛，問題一大堆：

競品已經(jīng)買一贈(zèng)一了，公司促銷禮盒裝還買三贈(zèng)一，你執(zhí)行不執(zhí)行?

“清涼一夏”活動(dòng)開展時(shí)已到了梅雨季節(jié)，天氣涼爽，市場還需要“清涼”嗎?

安徽經(jīng)銷商返利比江蘇經(jīng)銷商點(diǎn)數(shù)多，因?yàn)榘不帐且活愂袌觯N售政策好。安徽經(jīng)銷商偷偷給江蘇放貨，江蘇市場被攪得一團(tuán)糟，誰的錯(cuò)?

蘇果超市在安徽不停地開分店，都是江蘇經(jīng)銷商在供貨。安徽經(jīng)銷商投訴江蘇竄貨，江蘇經(jīng)銷商拒不承認(rèn)，因?yàn)槌惺墙y(tǒng)采，安徽經(jīng)銷商供不進(jìn)去貨，又是什么問題?

部門經(jīng)理權(quán)力和利益的博弈

編制組織規(guī)劃時(shí)，各部門經(jīng)理都想攬權(quán)，讓本部門成為公司強(qiáng)勢部門、核心部門，讓自己成為領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂。有利益的時(shí)候，你爭我奪；遇上事情，你推我閃，沒有一個(gè)部門經(jīng)理站出來承擔(dān)責(zé)任。

促銷活動(dòng)效果不好，市場部經(jīng)理說，是采購部沒有保證廣宣品、促銷品的入庫和供應(yīng)，延誤了戰(zhàn)機(jī)；采購部說，財(cái)務(wù)部不給供應(yīng)商結(jié)款，供應(yīng)商限制對公司供貨……

庫管反映庫存積壓嚴(yán)重，投訴生產(chǎn)部產(chǎn)量太大；生產(chǎn)部說，是按照銷售部提供的計(jì)劃安排生產(chǎn)的；銷售部又說，在安排計(jì)劃時(shí)物流部沒有提供現(xiàn)有庫存量……

部門之間內(nèi)耗嚴(yán)重，公司內(nèi)部派系斗爭激烈，而所有的惡果都要市場來“埋單”：促銷活動(dòng)效果不好，影響任務(wù)達(dá)成；庫存積壓嚴(yán)重，發(fā)貨就不能保證日期新鮮，影響終端供貨……

競爭越來越激烈，在高度競爭的環(huán)境下，更要營銷第一，銷售第二，靠一個(gè)“能干的”銷售經(jīng)理開拓疆域打天下的時(shí)代已經(jīng)過去了。具有創(chuàng)新思維，能夠整合各種資源的專業(yè)人士，才能駕馭和把握日益復(fù)雜的市場環(huán)境；具有全員營銷意識(shí)，能夠協(xié)同作戰(zhàn)的公司，才能在競爭中走得更遠(yuǎn)。

時(shí)間見證著我們的足跡，我們都在不斷趕路，不斷成長。走過2006年，期待2007年的挑戰(zhàn)，營銷人，永遠(yuǎn)在路上……

升職后的煩惱與反思

某跨國消費(fèi)品公司上海銷售經(jīng)理 浩 然

我供職于一家知名外企，由于2004～2005年在蘇南一個(gè)地級市任銷售主任期間工作出色，在2006年年初的人事調(diào)整中，我被調(diào)到上海任銷售經(jīng)理，下轄8名銷售主任和41名銷售代表。從此，拉開了我職位升遷后充滿變數(shù)的生活帷幕。

回首即將過去的這一年，我經(jīng)常會(huì)陷入沉思。在新的職位上，我做得并不算成功，有很多問題出現(xiàn)，甚至讓我產(chǎn)生了是否還能在這個(gè)職位上做下去的想法。

從年初充滿喜悅與激情走馬上任，到年底心情黯然地反思與總結(jié)，為什么一年下來有如此大的反差?無疑，2006年有許多方面值得我反思，下面就是我對自己的思考與總結(jié)：

心態(tài)必須及時(shí)調(diào)整

職位升遷后當(dāng)然可以很高興，但高興卻不能幫助自己勝任新的崗位，必須盡快調(diào)整心態(tài)，認(rèn)識(shí)到新職位的困難與挑戰(zhàn)，給自己的心理以足夠的提示與壓力。因?yàn)椋瑢υ毼坏膭偃尾淮砭湍茏匀坏貏偃紊w后的職位。

我在一個(gè)地級市能夠輕松勝任銷售主任的職位，但職位變化后卻沒有及時(shí)、充分調(diào)整自己的心態(tài)，壓力感不強(qiáng)，提升相關(guān)能力的意愿也不夠，所以造成了感覺越來越困難的局面。

工作投入度必須大幅增加

從一個(gè)低層職位升到一個(gè)較高層次的職位，薪水提高了，其他待遇也提高了，這意味著肯定不只是名片上換了一個(gè)頭銜那么簡單，而是公司給了自己更重要的任務(wù)與責(zé)任!這種任務(wù)與責(zé)任肯定是以前沒有承擔(dān)過的，但這卻不是降低績效要求的理由。

升職后的第一年尤其是前幾個(gè)月，面臨的困難與挑戰(zhàn)肯定比較多，甚至有許多以前沒有接觸過的工作。但為了勝任，自己必須迅速掌握。如何能做到?唯一有效的做法就是加大工作投入度，比在這個(gè)職位上已經(jīng)工作多年的同事付出更多的努力，盡快熟悉環(huán)境并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

相關(guān)技能的診斷與提升

升職以后，由于職責(zé)擴(kuò)大，需要更多的能力與技能，停留在以前的水平上很難勝任新的工作。而每個(gè)人的情況又非常不同，所以需要針對新職位的技能要求，結(jié)合自己的情況進(jìn)行客觀診斷，找出不足，迅速改進(jìn)，盡快勝任。

我對生意機(jī)會(huì)的理解能力、推進(jìn)一些關(guān)鍵指標(biāo)的執(zhí)行能力比較強(qiáng)，但對大團(tuán)隊(duì)的管理缺少經(jīng)驗(yàn)和方法。以前我直接管理銷售代表，現(xiàn)在要通過管理8名銷售主任來發(fā)揮41名銷售代表的作用，由于之前缺少深入思考與計(jì)劃，造成這方面有比較明顯的薄弱點(diǎn)，造成目前團(tuán)隊(duì)管理上的一些困難局面。如果從年初就開始有計(jì)劃地針對這個(gè)問題進(jìn)行準(zhǔn)備，自己有意識(shí)地不斷總結(jié)、提升這方面的技能，情況就會(huì)好很多。

人事問題必須策略而慎重

到一個(gè)新的職位上，必然面對大量新下屬，其中肯定有些人不太符合自己的要求，從工作進(jìn)展的角度考慮就有必要換人。但是，這個(gè)問題必須慎重進(jìn)行，因?yàn)楹苡锌赡茉谶@個(gè)問題上使矛盾激化，甚至使事態(tài)朝著自己不愿看到的方向發(fā)展。

我遇到的問題就是這樣。我管理下的銷售主任大多已在公司工作5年以上，甚至有三位已經(jīng)8年以上了，工作激情、進(jìn)取心已經(jīng)不是很強(qiáng)，但他們在公司內(nèi)的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。為了打造一支積極的團(tuán)隊(duì)，我開始和公司商量換人，有兩位老員工感覺到了壓力與“走人”的危險(xiǎn)，便私下聯(lián)合其他有共同利益的幾位主管四處反映問題，給我造成了很大的工作壓力。現(xiàn)在看，這主要也是因?yàn)槲覍θ耸聠栴}的處理缺乏策略性，造成了波動(dòng)。

所以，作為一個(gè)新升職的主管，在自己根基未穩(wěn)之前，必須慎重考慮團(tuán)隊(duì)人事問題，盡量不要觸動(dòng)太多人的利益。否則“出師未捷身先死”，就太不值得了。還有，由于升職后的下屬原來都是平級的同事，突然自己變成了他們的“老板”，他們也會(huì)有微妙的心理反應(yīng)，這也必須注意。

以上四點(diǎn)，是我對2006年難忘經(jīng)歷的主要反思。前三點(diǎn)是做好新職位的基礎(chǔ)，只有通過這些考驗(yàn)才能勝任；而最后一點(diǎn)無疑是要小心的“雷區(qū)”，不能隨便去踩。

職位的升遷，使2006年成為我值得高興的一年，也成為我承受巨大壓力、遭受挫折、磕磕碰碰的一年。面對挫折我曾經(jīng)很沮喪、很失落，甚至對自己的能力產(chǎn)生了懷疑，但經(jīng)過深刻反思，我反而認(rèn)為，只有挫折才能讓自己從內(nèi)心深處去認(rèn)識(shí)許多問題的輕重緩急，也相信經(jīng)過這一年的歷練，我以后的道路才會(huì)走得更加穩(wěn)健。

不管2006年最后的結(jié)果如何，我確信自己2007年肯定能收獲更多，成長更快。希望我的體會(huì)，可以讓即將在2007年獲得升職的朋友得到一點(diǎn)啟發(fā)，使他們的2007年走得更加順利!

我們的競爭力從哪里來

某乳制品企業(yè)大區(qū)經(jīng)理 王維龍

轉(zhuǎn)眼間，自己踏上營銷這個(gè)舞臺(tái)已經(jīng)8個(gè)年頭了，從一個(gè)業(yè)務(wù)員做到現(xiàn)在的大區(qū)經(jīng)理。2006年，是我在大區(qū)經(jīng)理崗位上工作的第三年，這一年走來，置身于行業(yè)的激烈競爭，也置身于企業(yè)的變革中，經(jīng)歷很多，感悟頗深。

臨危受命

進(jìn)入2006年，我們已經(jīng)到了必須“走出去”的時(shí)候，銷售部決定壓縮對周邊根據(jù)地市場的投入，增強(qiáng)外拓市場的力量，在外拓市場打出一片天地。在這個(gè)戰(zhàn)略下，我受命率領(lǐng)一支隊(duì)伍向華中地區(qū)挺進(jìn)。

我們經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研分析，理清了市場開拓的思路。按照這個(gè)思路，通過對資源的創(chuàng)造性運(yùn)用，客戶選擇和網(wǎng)絡(luò)搭建在第一季度圓滿完成，并順利度過了鋪貨期。隨后，通過加大市場拉動(dòng)活動(dòng)，到6月份各市場開始形成回轉(zhuǎn)，客戶開始持續(xù)進(jìn)貨。這期間，大家付出的努力和汗水不必細(xì)說。接下來，我們加緊策劃下一步運(yùn)作方案，力爭在中秋節(jié)到來之前形成良性運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)市場自身滾動(dòng)發(fā)展。

就在這時(shí)，公司召開了下半年?duì)I銷工作會(huì)議。銷售部分析了當(dāng)前各市場發(fā)展?fàn)顩r和面臨的問題：周邊根據(jù)地市場上的幾個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)銷售多年，價(jià)格已經(jīng)打到了最低限，而新產(chǎn)品一直沒有跟上，在壓縮市場投入后，各級客戶微利經(jīng)營甚至虧損，客戶和銷售團(tuán)隊(duì)信心下降，上半年業(yè)績出現(xiàn)下滑。由于根據(jù)地市場的銷量占總體銷量的一半以上，業(yè)績下滑幾乎抵消了所有外拓市場的增長。

但是，目前外拓市場正是需要投入的時(shí)候，這時(shí)如果減少市場投入，很容易前功盡棄。在這種矛盾的局面下，銷售部經(jīng)過反復(fù)討論，決定不改變年初的既定策略，保持上半年的市場投入力度和方式不變，唯一的變化，就是把我從外拓市場調(diào)回負(fù)責(zé)根據(jù)地市場。也就是說，我必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有資源，保證根據(jù)地市場的穩(wěn)定發(fā)展，這無疑有很大的挑戰(zhàn)性。

臨危受命是領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，我交接完工作，就奔赴了根據(jù)地市場。

經(jīng)過兩個(gè)星期的實(shí)地調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)根據(jù)地市場在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷上幾乎都沒有了優(yōu)勢，前兩年取得的優(yōu)勢幾乎消失殆盡，現(xiàn)在只是在吃老本了。最大的問題是客戶和團(tuán)隊(duì)的信心、士氣受到了很大打擊，急需調(diào)整心態(tài)和鼓舞士氣。面對這種復(fù)雜、困難的局面，我決定從人員和客戶著手，先解決主要矛盾。

7月，根據(jù)地市場召開了上半年工作總結(jié)大會(huì)，對市場狀況和問題予以總結(jié)分析，同時(shí)對各市場人員進(jìn)行了考核，業(yè)績不好的幾名市場負(fù)責(zé)人被降職，并新推行了高獎(jiǎng)高罰的考核制度，徹底將個(gè)人利益和市場業(yè)績掛鉤，以充分激發(fā)銷售人員的積極性。由于目前投入費(fèi)用不能滿足所有市場的競爭需要，但必須有市場承擔(dān)起銷量責(zé)任，下半年我們的客戶策略是，扶持積極的優(yōu)質(zhì)客戶，一定要讓這部分客戶的市場保持穩(wěn)定增長，將有限的費(fèi)用集中使用，使優(yōu)質(zhì)客戶有較滿意的收益，同時(shí)樹起榜樣，激勵(lì)后進(jìn)客戶迎頭趕上。

8月，根據(jù)地市場推出銷售競賽活動(dòng)，按活動(dòng)規(guī)則，排名前30％的銷售人員和客戶都會(huì)得到豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這次活動(dòng)有力鼓舞了士氣，由于只獎(jiǎng)勵(lì)前30％，我們可以把激勵(lì)費(fèi)用集中起來使用，獎(jiǎng)勵(lì)就有了很大吸引力，得到銷售人員和客戶強(qiáng)烈反響，市場一片熱火朝天，在中秋旺季即將來臨的時(shí)候，圓滿完成了既定的銷售任務(wù)。活動(dòng)后統(tǒng)計(jì)，前30％的客戶共計(jì)完成了總?cè)蝿?wù)量的80％，優(yōu)質(zhì)客戶策略得以實(shí)現(xiàn)。

10月份根據(jù)地市場召開第三季度總結(jié)大會(huì)暨銷售競賽頒獎(jiǎng)會(huì)，公司銷售部領(lǐng)導(dǎo)親臨一線頒獎(jiǎng)。看到大家工作狀態(tài)這么好，銷售部領(lǐng)導(dǎo)露出了滿意的笑容。但是，我們心里清楚，這只是暫時(shí)穩(wěn)住了市場，我們的問題并沒有得到實(shí)質(zhì)性解決，節(jié)后市場會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)期疲軟，這是最艱難的時(shí)候，而且競品會(huì)有非常大的動(dòng)作。

果然，節(jié)日剛過，主競品忽然拿與我們同類的產(chǎn)品做起了大幅度特價(jià)活動(dòng)，終端零售價(jià)比我們的出廠價(jià)還低。這一下猶如雪上加霜，疲軟的淡季市場加上競品的瘋狂活動(dòng)，給我們造成很大打擊。我們計(jì)算了一下，按目前根據(jù)地市場的費(fèi)用，就是全部投入也不足以與對手抗衡。面對這種局面，我們向銷售部求援，但得到的消息卻是目前外拓市場同樣艱難，很多市場因?yàn)榈就度敫M(jìn)不力，銷售出現(xiàn)下滑甚至滯銷，銷售部已無力支援根據(jù)地市場。

我們只能靠自己了：一方面開始網(wǎng)絡(luò)下沉，直接管控縣鄉(xiāng)級市場，將原一級商環(huán)節(jié)的利潤節(jié)省下來直接投入市場；另一方面開始采用高返利的銷售政策，鼓勵(lì)客戶更多完成銷量，更多投入市場。同時(shí)，所有市場銷售人員取消假期，全民皆兵，到終端去做消費(fèi)者拉動(dòng)活動(dòng)，最大限度幫助終端出貨，幫助客戶完成任務(wù)。經(jīng)過艱苦奮戰(zhàn)，到年底，第四季度的任務(wù)總算勉強(qiáng)完成了，但付出的代價(jià)是，幾乎各級客戶都是無利經(jīng)營，甚至虧損。真不知道，如此下去明年的市場會(huì)是什么樣子。

我們的競爭力從哪里來

回顧這一年，從外拓市場到根據(jù)地市場，幾乎都遇到了類似的問題。

在產(chǎn)品上，競品的品項(xiàng)眾多，可以綜合各品項(xiàng)進(jìn)行市場運(yùn)作，提高費(fèi)用使用效率，降低運(yùn)作成本。而我們因?yàn)楫a(chǎn)品品項(xiàng)單一甚至品類單一，無法實(shí)現(xiàn)自身“造血”與整合，陷入全面被動(dòng)。在根據(jù)地市場，對手就是因?yàn)橛泻芏喈a(chǎn)品在“造血”，才敢將幾個(gè)老產(chǎn)品大幅降價(jià)促銷，而我們卻不行，因?yàn)槲覀冎挥袔讉€(gè)老產(chǎn)品。

在成本和價(jià)格上，競品的加工廠離市場非常近，而我們在運(yùn)距上沒有優(yōu)勢，運(yùn)費(fèi)成本高于對手，尤其在外拓市場，運(yùn)費(fèi)幾乎達(dá)到市場費(fèi)用的一半以上；同時(shí)，競品的產(chǎn)量大，原料成本遠(yuǎn)低于我們；在價(jià)格上，我們也毫無優(yōu)勢。競品可以打價(jià)格戰(zhàn)，大量增加市場投入，我們則無力跟進(jìn)，甚至只能壓縮費(fèi)用，此消彼長，導(dǎo)致市場運(yùn)作無力抗衡。

在渠道上，競品在商超的強(qiáng)勢推廣，已經(jīng)將我們產(chǎn)品在商超的形象和銷量擠到了最邊緣，這種局面如不盡快改變，品牌形象將進(jìn)一步受到影響。

在促銷上，競品已經(jīng)從以媒體投放和大型推廣活動(dòng)為主，逐步轉(zhuǎn)為陸、海、空立體作戰(zhàn)，渠道促銷力度越來越大，甚至直接大幅度降價(jià)，我們的促銷費(fèi)用根本無力與之競爭。

面對如此多的市場問題，作為一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，我極力在自己權(quán)限范圍內(nèi)挖掘潛力，組織籌劃，并力圖使之發(fā)揮到極致，但即便如此，自己還是不能解決這些問題，常常心有余而力不足。我常常聽到下屬向自己反映，我們?yōu)槭裁礇]有適銷對路的產(chǎn)品?我們?yōu)槭裁礇]有好的營銷支持?我們的市場反應(yīng)為什么總是那么慢?我真不知道如何回答，因?yàn)樽约核茏龅氖虑椋呀?jīng)不再是左右市場的關(guān)鍵因素，甚至這些關(guān)鍵因素也不是公司銷售部可以做到的。這樣的問題是如何產(chǎn)生的，如何能夠解決，它們時(shí)時(shí)縈繞在我的腦海。

我一直在想，其實(shí)歸根結(jié)底是企業(yè)的競爭力問題。競爭力的實(shí)質(zhì)就是降低成本和贏取利潤的能力，企業(yè)要做的就是不斷使成本降低，同時(shí)不斷提高自身的盈利能力。

要想使成本降低，就要從產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)著手，人人對成本負(fù)責(zé)，這就需要一個(gè)整體的成本控制中心，使產(chǎn)、供、銷形成統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，一致為降低產(chǎn)品成本服務(wù)；從盈利能力考慮，產(chǎn)品研發(fā)、廣告?zhèn)鞑ァI銷策略跟進(jìn)，需要相關(guān)職能部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成一個(gè)為利潤負(fù)責(zé)的組織。

但是，目前公司在這幾方面并沒有很好整合。銷售部只有銷售職能，不對成本和利潤負(fù)責(zé)，只是在一定的費(fèi)用和目標(biāo)下做事；銷售部決定不了產(chǎn)品研發(fā)，而研發(fā)部門也不對成本和利潤負(fù)責(zé)，于是產(chǎn)品更新就成了難題；銷售部也決定不了廣告?zhèn)鞑ィ袌霾康穆毮苓h(yuǎn)沒有達(dá)到市場需要的快速反應(yīng)和整體規(guī)劃，于是銷售人員在市場上只能用大刀長矛應(yīng)對對手的長槍大炮，全面陷入被動(dòng)。

因?yàn)檠邪l(fā)、市場和銷售誰也不對成本和利潤負(fù)責(zé)，即使對市場最敏感的銷售部看到了機(jī)會(huì)或者問題，反饋給相關(guān)職能部門，這些職能部門的工作成效也難以滿足市場銷售需要，導(dǎo)致一系列市場問題產(chǎn)生。

所有表面現(xiàn)象的背后都有最根本的問題，只有解決這個(gè)問題，才可能使所有困難迎刃而解。表面的改變都是暫時(shí)的，治標(biāo)不治本，只有體制和體系的改變才是根本。所以企業(yè)必須成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，以盈利為目標(biāo)，對成本和利潤負(fù)責(zé)的組織，使生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)、市場、銷售等職能有機(jī)整合在一起。只有這樣，我們才能改變目前全方位落后的局面，上市適銷對路的產(chǎn)品，形成各產(chǎn)品間互補(bǔ)、支持的產(chǎn)品群，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合的造血功能，使市場投入得到源源不斷的補(bǔ)充，并且通過整合傳播、營銷推廣，為銷售攻城略地架起高炮提供支援。

我期待著這樣的組織，期待著2007年在事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)下，和市場一起獲得全面的成長。

沉寂：跨國公司的2006

某跨國消費(fèi)品公司大區(qū)經(jīng)理 封 韜

不知不覺中，2006年即將成為過去，作為跨國公司營銷隊(duì)伍中的一員，不論是我自己的切身體驗(yàn)，還是在與同一隊(duì)列的朋友們的交流中，都可以感覺到，對于在中國市場盡領(lǐng)風(fēng)騷的跨國公司來說，2006年是艱難而多變的一年，在沉寂的背后掩蓋著市場和銷售的變化。雖然這些變化不像描述某一段經(jīng)歷那樣具體、直觀，但卻無時(shí)無刻不在影響著我們的工作和生活。

市場增長遇到阻礙：領(lǐng)導(dǎo)品牌增速放緩

在過去的近5年中，各個(gè)行業(yè)、各個(gè)細(xì)分品類的跨國公司領(lǐng)導(dǎo)品牌高歌猛進(jìn)，不斷地吞噬中小品牌的市場份額，每個(gè)細(xì)分品類排在前三名的品牌，基本上可以占到這個(gè)品類70％左右的市場份額，留給中小品牌的生存空間越來越小。然而進(jìn)入2006年后，領(lǐng)導(dǎo)品牌們不約而同面臨了同一個(gè)難題：市場不再像前幾年那樣高速增長。現(xiàn)在回首會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前的實(shí)際增長速度與年初制定的增長目標(biāo)存在較大距離，甚至與很多公司在年中調(diào)低的目標(biāo)相比，仍有不小的差距。

手機(jī)行業(yè)的諾基亞、摩托羅拉，日化行業(yè)的寶潔、聯(lián)合利華、高露潔，碳酸飲料行業(yè)的可口可樂、百事可樂，巧克力行業(yè)的瑪氏、吉百利等，都不同程度地面臨這樣的問題。

開源節(jié)流：擴(kuò)大市場規(guī)模的同時(shí)開始要求利潤

很多跨國公司在進(jìn)入中國以后，把前10年甚至前20年作為市場培育期，主要目標(biāo)就是擴(kuò)大在所在行業(yè)的市場份額，培養(yǎng)品牌，形成規(guī)模效應(yīng)。從財(cái)務(wù)核算的角度看，這些公司在這個(gè)階段的市場經(jīng)營是微利甚至是虧損的。

2006年，先期進(jìn)入中國的跨國公司，大都渡過了10歲或20歲的生日。在商言商，沒有任何一家公司愿意虧本做生意，在具有了一定的市場規(guī)模之后，跨國公司們對利潤提出了相應(yīng)的目標(biāo)。利潤的來源有兩個(gè)渠道，這就是中國人常說的“開源節(jié)流”，除了在市場增長方面提出高目標(biāo)外，在市場投入上更加關(guān)注投入產(chǎn)出比例，在運(yùn)營費(fèi)用上開始縮減預(yù)算。這一切，都是為了提高公司在中國市場的利潤貢獻(xiàn)。

在銷售模式上尋求突破：快速消費(fèi)品的銷售模式被廣泛應(yīng)用

根據(jù)中國市場的實(shí)際狀況摸索適合的銷售模式，這一點(diǎn)在2006年的跨國公司身上得到了充分的體現(xiàn)。快速消費(fèi)品行業(yè)的跨國公司由于在中國市場取得了較大成功，它們的銷售模式也成為很多以零售終端為導(dǎo)向的跨國公司效仿的對象。

以諾基亞、摩托羅拉為首的電子消費(fèi)品公司，早在幾年前就開始了這項(xiàng)學(xué)習(xí)，這也為它們帶來了可觀的市場份額，從而又使索愛、三星、LG、索尼等公司將他們作為學(xué)習(xí)對象。2006年，更多行業(yè)的跨國公司加入了這個(gè)行列，包括很多以前看來毫不相關(guān)的行業(yè)中的公司，比如工業(yè)品行業(yè)的艾克森·美孚、殼牌、3M等；醫(yī)藥行業(yè)的楊森、強(qiáng)生、中美史克等。

這一切證明，跨國公司除了自己摸索適合中國市場、適合自身的銷售模式之外，同時(shí)在積極學(xué)習(xí)效仿其他行業(yè)先進(jìn)的銷售模式，在銷售模式上尋求新的突破。

面臨更激烈的競爭：簡單的效仿和復(fù)制成為慣用的市場手法

中國目前的市場狀況，已經(jīng)可以看出成熟市場的雛形，20％的品牌分享了80％的市場份額，這樣的例子比比皆是：手機(jī)行業(yè)的諾基亞和摩托羅拉分享了近60％市場份額，日化行業(yè)寶潔、聯(lián)合利華、高露潔在主流市場幾乎三分天下，巧克力市場上大多數(shù)消費(fèi)者的選擇無非德芙、吉百利、金帝這幾個(gè)品牌。

對于這些排名前兩三位的企業(yè)來說，要想取得更高的市場份額，不是向份額少得可憐的中小品牌去要，而是要向和自己處于同一水平的領(lǐng)導(dǎo)品牌去奪。這也就意味著在排名靠前的品牌之間，競爭會(huì)更加激烈。

簡單的效仿和復(fù)制成為低成本、有效的市場手段。每個(gè)行業(yè)或細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，往往成為排名第二、第三的公司追逐和效仿的對象。這樣簡單的效仿和復(fù)制，對于效仿者來說快速、有效而且成本較低，不用花費(fèi)太多時(shí)間和精力就可以取得不錯(cuò)的市場反應(yīng)和份額。但是對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，卻面臨著更大的壓力和危機(jī)，必須在產(chǎn)品上、銷售模式上持續(xù)不斷地創(chuàng)新，才能擺脫緊隨其后的競爭者的效仿和復(fù)制。

市場方向調(diào)整：鞏固高端同時(shí)加強(qiáng)低端市場推進(jìn)

隨著中國消費(fèi)者購買水平提升，跨國公司發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對高端產(chǎn)品的需求越來越大，而高端市場操作正是跨國企業(yè)的特長，以高端產(chǎn)品鞏固優(yōu)勢成為其運(yùn)作焦點(diǎn)之一。

同時(shí)，由于一級市場的發(fā)掘潛力已經(jīng)有限，增長速度放緩，跨國公司開始發(fā)力向二、三級乃至四級市場下沉。但是次級市場環(huán)境的巨大差異，需要尋找與之適應(yīng)的運(yùn)營模式和策略，渠道、人員等方面簡單的“延伸”并不能奏效。這對跨國公司是一次“大考”，能夠交出合格答卷者為數(shù)有限，更多仍在苦苦嘗試、摸索。

人才成為爭奪的熱點(diǎn)：銷售管理者薪資水平穩(wěn)中有升

隨著競爭深入，跨國公司要想保住市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就必須保證企業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量，尤其是處于風(fēng)頭浪尖的銷售人才。有經(jīng)驗(yàn)的、高素質(zhì)的銷售管理者，成為跨國公司爭奪的熱點(diǎn)。

雖然以寶潔為代表的跨國公司紛紛開展類似“管理培訓(xùn)生”項(xiàng)目的畢業(yè)生計(jì)劃，從重點(diǎn)大學(xué)招收高潛力的應(yīng)屆畢業(yè)生，在公司各個(gè)部門輪崗，經(jīng)過3～5年的工作實(shí)踐后再委以重任。但是實(shí)踐證明，這個(gè)項(xiàng)目不僅耗資耗時(shí)，而且在長期的輪崗、培訓(xùn)過程中，人員不可避免會(huì)發(fā)生流失，留下的骨干精英在真正上崗后，也會(huì)不可回避地被其他公司“挖角”，真正能為企業(yè)服務(wù)多年的少之又少。況且，這個(gè)項(xiàng)目所能提供的人才數(shù)量和速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)需求，所以“挖”別人的人才成了不得不做的事情。

作為企業(yè)高需求的對象，那些在著名跨國公司工作過、被市場證明具有實(shí)際能力的銷售管理者，就業(yè)機(jī)會(huì)大大增多，同時(shí)薪資穩(wěn)中有升。

沉寂并不意味著蟄伏，在這一年的艱難和多變之中，我們有自己的努力和準(zhǔn)備，而且期待著再一次爆發(fā)。我們在尋找適合自己的道路，一旦踏上它，相信自己可以前進(jìn)得更快。

同船不同路——一位廠家經(jīng)理變身經(jīng)銷商后的感悟

酒水經(jīng)銷商，曾任某大型啤酒企業(yè)高級銷售經(jīng)理 天 省

2006年6月，我離開了效力10多年的某大型啤酒企業(yè)。在這家企業(yè)，我已經(jīng)做到了高級銷售經(jīng)理的職位，業(yè)績有目共睹，也深得領(lǐng)導(dǎo)器重和同事們的尊敬。然而，一直懷有的創(chuàng)業(yè)夢想，促使我毅然下海和朋友開辦了一家貿(mào)易公司，從事酒水經(jīng)營。由此，一個(gè)曾在經(jīng)銷商面前呼風(fēng)喚雨的管理者，變成了一個(gè)被管理者。

雖然僅僅過了半年，我對“轉(zhuǎn)軌”的辛酸苦辣卻已有了深深的體會(huì)。尤其讓自己都感到驚訝的是，由于角色的轉(zhuǎn)變，我的很多想法和做法發(fā)生了很大變化。同時(shí)我也發(fā)現(xiàn)，同在一條船上的廠家和經(jīng)銷商，在眾多觀點(diǎn)上竟有如此大的差異，“拴在一條繩上的螞蚱”居然貌合神離。

品牌觀

幾乎所有廠家都把品牌當(dāng)作生命：沒有品牌什么都沒有，有了品牌就有了一切。這是我在廠家時(shí)，大家公認(rèn)的道理。

經(jīng)銷商也重視品牌，但重視的是這些品牌能不能為他賺錢、能賺多少錢。經(jīng)銷商往往把企業(yè)的品牌看作一只只船，經(jīng)銷不同的品牌等于上了不同的船，我們都是借船出海的人。大品牌的船大些，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)、航程遠(yuǎn)，但多數(shù)利潤也被企業(yè)拿去武裝船了，自己的利潤當(dāng)然薄；小品牌的船小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也差，所以多數(shù)利潤被經(jīng)銷商占據(jù)，但“買保險(xiǎn)”的事也只有靠經(jīng)銷商自己的眼光了。一個(gè)品牌的產(chǎn)品好不好賣，等于載著我們到了不同的地方而已，不行了換只船重新出發(fā)。

當(dāng)然，我們也會(huì)為船“添釘加板”，但一般不會(huì)按廠家的要求去添加整齊劃一的“標(biāo)準(zhǔn)板”，只會(huì)根據(jù)自己的需要，添加一些讓自己劃得更快的“槳”，或者便于下船的“跳板”。除非這個(gè)品牌的船，既大又能比較好地保證我們經(jīng)銷商的利潤和發(fā)展，那我們也會(huì)非常愿意按廠家的意志統(tǒng)一行事。

對一個(gè)普通的經(jīng)銷商來說，為了自己的發(fā)展，會(huì)盡可能地透支廠家的品牌，直到這個(gè)品牌不合適了再換其他的船。即使作為銷售經(jīng)理的你，認(rèn)為自己對渠道的管理如何先進(jìn)、有效，經(jīng)銷商如何對你敬若神靈，其實(shí)他們借船出海的做法始終不會(huì)改變。

同樣，擁有多個(gè)品牌的廠家，也不要認(rèn)為像銷售經(jīng)理們匯報(bào)的那樣，經(jīng)銷商需要的是多品牌、多品種，滿足市場的不同需求。其實(shí)，經(jīng)銷商只關(guān)心這個(gè)產(chǎn)品是不是自己獨(dú)家經(jīng)銷，各產(chǎn)品間是不是差異化盡可能地大，這樣才能保證自己的經(jīng)銷利潤最大化。

人員觀

剛當(dāng)經(jīng)銷商之初，我按照自己在大企業(yè)時(shí)的樣子，按預(yù)算計(jì)劃給公司配置了較齊全的部門和人員，雖然這些部門基本上是一個(gè)人、一張桌子，卻都是按各自職能分工開展工作的。經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)作，我發(fā)現(xiàn)根本不是這么一回事，部門的負(fù)責(zé)人會(huì)盡可能要求把人員配齊，而對自己職責(zé)之外的事，總認(rèn)為應(yīng)該由專門人員去做。比如，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為打字、復(fù)印是行政文員的工作；臨時(shí)上下貨即使自己親自帶頭，業(yè)務(wù)和后勤人員也認(rèn)為應(yīng)該外請搬運(yùn)工。

初創(chuàng)業(yè)的我和其他經(jīng)銷商一樣，沒有那么多資金配置這么多人。所以我一發(fā)覺情況不對，馬上終止了所謂的“按工作職責(zé)劃分的機(jī)構(gòu)配置和人員分工”。雖然短期內(nèi)大家感覺有些職責(zé)不清，但是事情有人干了、效率高了，以前上下貨需要裝卸工，現(xiàn)在內(nèi)勤、外勤一起上，還美其名曰“鍛煉身體”。

在人員招聘上，前期我也采用了大企業(yè)的做法，強(qiáng)調(diào)素質(zhì)、工作精神、可持續(xù)培養(yǎng)，但事實(shí)上這些新人雖然很敬業(yè)，卻始終難出業(yè)績。后經(jīng)業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)人士分析，原來現(xiàn)在的酒水經(jīng)銷商除了傳統(tǒng)大市場有外，多數(shù)都搬到不為人知的小區(qū)或者庫房區(qū)辦公了，街面上都是些小客戶。所以我也采取了同其他經(jīng)銷商一樣的方法，辭退了第一批人員，只招本行業(yè)內(nèi)的熟手，把培訓(xùn)、摸索市場的時(shí)間和成本全部省掉，盡可能利用這些人既有的資源加快業(yè)績發(fā)展。

作為經(jīng)銷商，多數(shù)更愿意用有兩年以上行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，并且這些人最好以前也是為經(jīng)銷商工作的，而不是只在大企業(yè)工作過。因?yàn)榇笃髽I(yè)的銷售人員，大都在既定的環(huán)境和程序下工作，一旦到貿(mào)易公司從事靈活性和變化性較大的工作，往往適應(yīng)能力差、靈活度差，在語言表達(dá)技巧、說服能力、取悅能力、親和度上，大企業(yè)銷售人員與長期在貿(mào)易公司做的銷售人員相比有較大差距。

營銷觀

人員配置齊后，我迅速展開工作，一套以生產(chǎn)型企業(yè)營銷策略為藍(lán)本的營銷執(zhí)行方案擺在了大家面前。經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)效果極差，一方面自己的策略對其他經(jīng)銷商缺乏吸引力；另一方面因?yàn)樽约嘿Y金有限，公司及代理的產(chǎn)品在客戶那里缺乏知名度，僅憑自己“臉熟”是很難打動(dòng)客戶的。

經(jīng)過反思，我放棄了大企業(yè)那種需要通過機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)保障實(shí)施的策略。有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商朋友給我開出了最簡單的營銷策略：從一個(gè)點(diǎn)突破，集中人力做一個(gè)亮點(diǎn)市場，然后用亮點(diǎn)市場去吸引、告知其他區(qū)域客戶，我們的產(chǎn)品也是能帶來利潤的。果然，很快市場就有了起色，一個(gè)看似簡單的營銷策略，在被不折不扣地執(zhí)行后也會(huì)變得神奇有效。

由于經(jīng)銷商多數(shù)是老板獨(dú)大，任何人都必須按照老板的意志行事，所以營銷策略確定后，他會(huì)要求所有的人不折不扣地堅(jiān)持下去。我就曾經(jīng)遇到過一天內(nèi)同一件事，被朋友電話催促了10次以上，督促落實(shí)。在廠家時(shí)，一件事我們多數(shù)只會(huì)提醒業(yè)務(wù)員一次，然后就等著匯報(bào)，主動(dòng)要匯報(bào)的時(shí)候很少；現(xiàn)在，我不再是聽匯報(bào)，而是主動(dòng)要匯報(bào)，執(zhí)行力自然會(huì)好很多。

當(dāng)然，經(jīng)銷商普遍存在的是經(jīng)驗(yàn)主義較強(qiáng)。一個(gè)經(jīng)銷商如果認(rèn)為他就是通過這么一個(gè)方法成功的，就會(huì)在以后經(jīng)常使用這個(gè)方法，并不斷在這個(gè)經(jīng)驗(yàn)上進(jìn)行改良，而不會(huì)輕易相信新的營銷觀點(diǎn)和方法。即使你的方法從各種角度分析都正確，但新方法一旦遇到一點(diǎn)困難，他的經(jīng)驗(yàn)就會(huì)被更加強(qiáng)化，而拒絕其他方法。

角色觀

記得在廠家時(shí)，多數(shù)銷售經(jīng)理走到哪里都可以直接要求經(jīng)銷商在什么時(shí)候到什么地方來，而不用親自跑過去等客戶忙完了再談，搞得客戶耽誤業(yè)務(wù)不說，還自認(rèn)為這是和經(jīng)銷商關(guān)系好，經(jīng)銷商把自己“當(dāng)朋友”。

現(xiàn)在，一聽到哪個(gè)廠家銷售經(jīng)理叫自己到什么地方去談業(yè)務(wù)，而不是到自己這里來，等自己把手頭工作忙完，我的氣就不打一處來：狐假虎威!不過雖然滿心不高興，還是得跑過去海侃半天。因?yàn)檫@些廠家的“財(cái)神爺”，多數(shù)經(jīng)銷商是得罪不起的，對大企業(yè)和高利潤產(chǎn)品廠家的業(yè)務(wù)員、銷售經(jīng)理更是如此。他們哪里知道，經(jīng)銷商對他們的“尊敬”，其實(shí)是對廠家、對產(chǎn)品、對人民幣的尊敬。

生存狀態(tài)

生意等于生存，這是我當(dāng)經(jīng)銷商以來最大的體會(huì)。

經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員往往底薪比較低甚至沒有，個(gè)人收入和前途全靠每天完成的業(yè)績，做得好的、能文能武的業(yè)務(wù)員和銷售經(jīng)理，經(jīng)銷商同樣能給出與大企業(yè)一樣工資和待遇，甚至可以讓其成為股東。他們每天都得為自己的生存工作，隨時(shí)都要關(guān)心業(yè)績進(jìn)展情況，因?yàn)榻?jīng)銷商對業(yè)務(wù)員普遍實(shí)行的是比較殘酷的“一月試用期”和末位淘汰制。

作為經(jīng)營者，我也像其他經(jīng)銷商一樣，會(huì)盡可能發(fā)揮(榨取)業(yè)務(wù)員的工作潛力。凡是無法完成業(yè)績或者工作態(tài)度有問題的業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商都會(huì)毫不留情地辭退，所以經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員都有一個(gè)體會(huì)：對業(yè)績的關(guān)心大于對工作時(shí)間的關(guān)心，朝九晚五、每周休息兩天幾乎是夢想。他們也不會(huì)去追求按時(shí)下班，加班已經(jīng)成為一件主動(dòng)而有意義的事情，凡是能夠今天達(dá)成的業(yè)績就不會(huì)等到明天，因?yàn)槊魈煲苍S客戶就改主意了，或者就變成別人的業(yè)績了。

人生觀

殘酷的現(xiàn)實(shí)，讓經(jīng)銷商的銷售人員的人生觀徹底發(fā)生了變化。

每天除了反反復(fù)復(fù)地拜訪客戶、走訪市場，絞盡腦汁和每一個(gè)客戶談判外，他們很少有時(shí)間像大企業(yè)的銷售人員那樣去看看專業(yè)雜志，那些追求高學(xué)歷、高專業(yè)、正規(guī)文憑的事更是無暇去想。現(xiàn)在，包括我自己在內(nèi)，大家整天想的就是如何把業(yè)績做上去，如何把貨款收回來，如何賺取中間的差價(jià)。也許將來的某一天，自己會(huì)像其他已經(jīng)完成原始資本積累的經(jīng)營者一樣，再回到校園攻讀EMBA，但現(xiàn)在只有銷售業(yè)績，銷售業(yè)績就等于自己的生命，業(yè)績不好就只有被淘汰。

作為經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，他們普遍對職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)愿景不感興趣，在大企業(yè)百試百靈的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)經(jīng)理人地位、個(gè)人品牌等事情，好像他們一點(diǎn)也不關(guān)心。他們更關(guān)心的是，經(jīng)銷商老板是如何創(chuàng)業(yè)、如何成功、如何失敗的，自己以后能不能復(fù)制他們的成功。記得自己原來在廠家時(shí)，銷售人員基本都在追求高學(xué)歷、找靠山、拉關(guān)系、爭職位，可是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員基本上關(guān)心的都是如何出業(yè)績、搞好客情關(guān)系、兼職，盡可能利用有限的時(shí)間掙更多的錢，早點(diǎn)實(shí)現(xiàn)自己的老板夢。也許，這就是他們在如此艱苦的條件下，還愿意繼續(xù)干下去的根本動(dòng)力吧。

不同的身份，讓我擁有了完全不同的體會(huì)和感悟，自認(rèn)為對營銷和經(jīng)銷商非常了解的我，陷入了一次又一次的苦思。難道同樣的銷售道理和銷售人員，僅僅因?yàn)樗诘奈恢貌煌陀腥绱舜蟮牟町悊?是不是我們每一位銷售經(jīng)理，都應(yīng)該去當(dāng)一當(dāng)經(jīng)銷商，才能更理解營銷，才不會(huì)紙上談兵呢?也許，當(dāng)了經(jīng)銷商之后的這些體會(huì)，是我從事銷售工作以來最大的收益吧!

一個(gè)大賣場采購經(jīng)理的自白

某全國連鎖賣場采購經(jīng)理 黃 靜

時(shí)光飛逝，歲月如歌，又到了盤點(diǎn)自己一年得與失的時(shí)候，倏忽之間卻發(fā)現(xiàn)自己什么都想不起來，有那么一瞬，腦子里居然是一片空白。一年怎么就過了呢?這時(shí)候才深刻地體會(huì)到朱自清先生在《匆匆》里那清澈的感悟：洗手的時(shí)候，日子從水盆里流過……

一年的確就這樣過去了，我必須想想這一年給自己留下了什么，我必須為自己找到答案。

回首既往，我已經(jīng)在零售這個(gè)圈子里摸爬滾打了10年。這10年，也正是中國零售行業(yè)激烈變革的10年，幸運(yùn)的是在我最富有生命力的歲月里，參與并見證了這場偉大的革新；更讓我興奮的是，自己從一個(gè)初涉世事的青年，成長為一個(gè)全國最大的連鎖系統(tǒng)的采購經(jīng)理，并在這個(gè)行業(yè)里有了屬于自己的一點(diǎn)名氣，這也算是10年歲月給我的饋贈(zèng)吧。

怎么來形容自己對零售行業(yè)、對采購工作的感受呢?真是又愛又恨難以言說，愛的是這個(gè)工作給了我充實(shí)感和成就感，看到負(fù)責(zé)的部門在自己的努力和帶領(lǐng)下，業(yè)績領(lǐng)先、經(jīng)營指標(biāo)超前，看到很多供應(yīng)商在自己的手中被打理得有條不紊，看到新人在自己的教導(dǎo)下迅速成長，那種愉悅的感覺簡直可以用“幸福”來形容；然而更多的時(shí)候，感受到的是壓力，來自老板永無休止的要求和命令，來自一年比一年升高的任務(wù)，來自供應(yīng)商的大小麻煩不斷，很多時(shí)候都有喘不過氣來的感覺。在很多人眼里，采購是個(gè)位高權(quán)重風(fēng)光無限的工作，卻不知采購也有一肚子的苦水：

營業(yè)指標(biāo)升!升!升!不管競爭環(huán)境有多惡劣，也不論附近增加了多少家競爭者，反正預(yù)算目標(biāo)是逐年上漲的，業(yè)績要比去年高，毛利也要比去年高。每天的檢討會(huì)就是“緊箍咒”：完成了多少?還差多少?要怎么做?行動(dòng)方案報(bào)出來……面對這些是不能講理由的，天氣不好不能說，門口修路不能說，公司結(jié)賬不準(zhǔn)時(shí)不能說，人力不夠不能說。采購必須要完成增長的營業(yè)指標(biāo)，除此你就別無選擇!很多供應(yīng)商抱怨采購蠻橫不講理，豈不知真是被逼無奈，才會(huì)有如此“變態(tài)”的表現(xiàn)啊!采購不找廠商要業(yè)績，又能找誰要呢?

費(fèi)用、費(fèi)用還是費(fèi)用!賣場收費(fèi)用已經(jīng)不是新鮮事，可采購苦惱的是：收得再多，主管都嫌少；收得再少，供應(yīng)商都嫌多。兩頭受氣不說，只要一天不達(dá)標(biāo)，在檢討會(huì)上就要被點(diǎn)名!你說這日子有多憋屈?

低價(jià)、低價(jià)還是低價(jià)!都說價(jià)格戰(zhàn)沒意思，可是只要看到競爭者的海報(bào)比自家的價(jià)格低，還是得跟進(jìn)。促銷品的價(jià)格代表賣場的價(jià)格形象，誰家要是出了個(gè)市場最低價(jià)，那自家可就要雞飛狗跳了，被領(lǐng)導(dǎo)罵了就得去罵廠商，直到要到價(jià)格為止，否則又要鬧得一塌糊涂了。每天都要豎著耳朵聽市場的風(fēng)吹草動(dòng)，但凡有市場最低價(jià)出現(xiàn)，就得立刻投入價(jià)格大戰(zhàn)，要是等到被領(lǐng)導(dǎo)召見而又沒什么結(jié)果出來，那就會(huì)被修理得很難看!

年度合同條件漲!漲!漲!簽合同是采購最頭痛的工作之一了，首先是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須簽完，再就是合同條件必須要漲，一年比一年高。廠商也不是傻子，再說生意額也沒見一年比一年高多少，哪有那么多漲的空間，怎么可能那么容易就讓你漲?但公司就是要你談到漲條件啊，不然合同就批不下來，不然就不能按期完成合同談判，不然就要被逼得火燒眉毛不得安寧。每年簽合同，我都要愁掉一大把頭發(fā)，睡覺做夢都是簽合同!

總有那么些廠商不學(xué)習(xí)，出了問題就來找采購，麻煩不斷!做采購這么多年，發(fā)現(xiàn)肯學(xué)習(xí)的廠商還真是不多。現(xiàn)在的賣場規(guī)矩越來越多、越來越復(fù)雜，凡是作業(yè)流程一更改，就直接關(guān)系到廠商的切身利益，要是不認(rèn)真研究學(xué)習(xí)，想順利做生意怎么可能呢?偏就有很多“天才的”廠商不愛學(xué)習(xí)，比如：T賣場剛上了商務(wù)網(wǎng)系統(tǒng)，所有廠商的新品提報(bào)、財(cái)務(wù)結(jié)算、促銷員申請等都在網(wǎng)上提報(bào)，規(guī)定了7天內(nèi)所有供應(yīng)商必須到賣場電腦部學(xué)習(xí)如何操作，結(jié)果超過20％的供應(yīng)商沒來，來了的還有20％在打瞌睡。不學(xué)的結(jié)果是不會(huì)用，遇到什么事就找采購，還沖著采購嚷嚷，你說煩不煩?

采購是“老媽子”，什么事都要管。本來采購是專業(yè)崗位，在整個(gè)賣場的生意鏈中負(fù)責(zé)“買進(jìn)”這個(gè)環(huán)節(jié)，其他的事應(yīng)該是各有分工的。結(jié)果，后勤部門倒成了“大爺”，要采購哄著他們轉(zhuǎn)，不然就一個(gè)字“卡”，讓你的工作不順利。采購就像“老媽子”，財(cái)務(wù)的事、門店的事、企劃的事都要找采購，對付廠商他們最會(huì)說的一句話就是“去找采購”!所以，經(jīng)常可以看到采購幫著廠商在對賬、協(xié)調(diào)收貨，幫忙解決門店的高庫存……采購不管，供應(yīng)商又能找誰呢?雖然在公司內(nèi)部要講究團(tuán)隊(duì)合作，但這些本不該采購做的事占去了大量時(shí)間。采購本該把時(shí)間和精力用在提升自己的專業(yè)、提升對市場的了解上，這種很專業(yè)的工作決不是一兩天可以做好的。

采購也是人，雖然很多時(shí)候面目有些猙獰，態(tài)度有些跋扈，總歸也有喜怒哀樂啊。供應(yīng)商如果能換個(gè)角度想想采購的煩惱和壓力，處理問題的思維也許就會(huì)不一樣了吧。

面對越來越激烈的競爭，面對越來越復(fù)雜的零供關(guān)系，生意是越來越難做了，可是經(jīng)營指標(biāo)卻一年比一年高，哪有喘氣的時(shí)候啊。有時(shí)候，自己也覺得快撐不住了，很多個(gè)夜晚從公司加班后走出來的時(shí)候，看到街頭璀璨的燈火，忍不住掉下淚來。記不得有多長時(shí)間沒有好好陪家人吃個(gè)飯，也沒有好好買些漂亮衣服打扮自己，除了工作還是工作。然而，心里的抱怨卻在第二天清晨褪去，還是在緊張的節(jié)奏里開始了自己又一天的工作。也想過轉(zhuǎn)行或換個(gè)其他的工作，也試過休息一段時(shí)間的長假，可是離開自己熟悉的一切又那么不習(xí)慣。看來，自己是中了“毒”，注定要在零售行業(yè)耗盡自己的年華。

零售行業(yè)并購的風(fēng)潮越吹越勁，2006年，我所在的公司已經(jīng)成為了一樁著名的零售并購案的主角，另一方也有華麗的背景。并購之后我們將何去何從，現(xiàn)在還不得而知，優(yōu)勝劣汰本是自然，誰有能耐誰就笑傲江湖，我們都應(yīng)該保持平靜，再多的議論也無濟(jì)于事。也許，明年的零售行業(yè)還會(huì)涌現(xiàn)更多類似的事件，零售商和供應(yīng)商的博弈也還會(huì)繼續(xù)，在國家有關(guān)政策的影響下，零供關(guān)系的走向?qū)?huì)發(fā)生微妙的改變。但是，從理性的角度來說，是供求關(guān)系決定了零供雙方的地位，這個(gè)基本條件不變，其他只能是和風(fēng)細(xì)雨。我會(huì)繼續(xù)理性關(guān)注新一輪的變化，因?yàn)檫@是我無法回避的生存環(huán)境。

也許，我的2007將會(huì)是又一個(gè)背景下的故事，而我能做的，只是在我的位置繼續(xù)做我應(yīng)該做并且能做好的事。各種故事每天都在上演，是演戲還是看戲，決定權(quán)在自己。經(jīng)歷了10年風(fēng)雨，我已經(jīng)能讓自己保有平靜的心態(tài)，清楚自己要什么，要怎么做才能得到這些，重要的是，我一直在做，沒有停步。雖說“人在江湖，身不由己”，但不努力就不會(huì)得到，我早已不相信“天上掉餡餅”的故事，因?yàn)椤梆W餅”下面一定有陷阱。人無遠(yuǎn)慮必有近憂，這可能也是我跟身邊很多人不一樣的原因，是觀念和心態(tài)造就了我們不一樣的路。

想了這么多工作上的事，還要想想我的生活啊，2006年可是我生活上收獲的一年。零售業(yè)壓力大、時(shí)間緊，由于沒有個(gè)人的生活空間，很多人都耽誤了自己的終身大事，所以說零售業(yè)盛產(chǎn)大齡的“孤男寡女”，尤其是努力想做到好職位的上進(jìn)人士。還好，結(jié)束了7年的愛情長跑，我終于和自己的愛人攜手走上了婚姻的紅地毯，邁向了新的生活，我滿懷信心又甜蜜地期待著，幸福像花兒一樣綻放在我的生命里!

人生總要有些盼頭，雖然我們從事的是如此辛苦而又壓力巨大的營銷行業(yè)，但是夢想依然在前方閃著迷人的火花，引領(lǐng)著我們穿過黑暗，重要的是，我們有沒有足夠的堅(jiān)持和忍耐。除了自己，沒有人可以為你的人生埋單。就像此刻，我在總結(jié)我的2006，思考我的2007，我感受到了壓力，更看到了希望，因?yàn)槲乙呀?jīng)做好了前行的準(zhǔn)備。

銷售管理者的著力點(diǎn)

某跨國制藥公司全國銷售經(jīng)理 仲崇玉

看著一年來的銷售報(bào)表，我們的業(yè)績增長在行業(yè)里還算不錯(cuò)，這標(biāo)志著我這個(gè)新的銷售管理者最重要的第一步已經(jīng)完成，接下來的改革將會(huì)順理成章了。

還記得年初，我剛接手銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)聽到的反饋：銷售代表不知那些銷售經(jīng)理在干什么；指標(biāo)分配不公；銷售隊(duì)伍不知道市場部在干什么；反過來，市場部也不知道銷售隊(duì)伍到底在干什么。現(xiàn)在，這些好像是很久以前的事了。我知道，這與我們團(tuán)隊(duì)經(jīng)常討論的三個(gè)問題不無關(guān)系，這也是我2006年管理的著力點(diǎn)。

銷售管理也是在做銷售——向團(tuán)隊(duì)銷售自己的目標(biāo)、想法、建議等。如果說銷售的重要技術(shù)就是提問，那么管理也是。管理者提出的問題，是區(qū)分不同管理者的重要指標(biāo)。

第一問：什么是好業(yè)績?

第一次向區(qū)域銷售經(jīng)理提出這個(gè)問題，是在年初的一次銷售經(jīng)理會(huì)議上。那次會(huì)議的主題是獎(jiǎng)金系統(tǒng)調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然是獎(jiǎng)給業(yè)績好的人，那么什么是好的業(yè)績?

一位銷售經(jīng)理說：“銷售好就是業(yè)績好。我主張新的獎(jiǎng)金系統(tǒng)一定要簡單易算。”這是非常普遍的看法。我繼續(xù)探詢：“但什么是銷售好?是銷售額嗎?”銷售經(jīng)理說：“當(dāng)然是達(dá)標(biāo)率啦。”“那么，一個(gè)人銷售100萬元，達(dá)到指標(biāo)的80％；另一個(gè)人銷售60萬元，完成100％的指標(biāo)。誰的獎(jiǎng)金更高?對新地區(qū)，銷售額不高但增長率很高，如何獎(jiǎng)勵(lì)?同一個(gè)地區(qū)，銷售額相近、達(dá)標(biāo)率相近，可是同期增長率不同，又如何區(qū)分他們的獎(jiǎng)金?”

這些問題就像“頭發(fā)絲牽老虎”，有以點(diǎn)帶面的作用。經(jīng)過一番熱烈討論，我們一致同意以三個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：銷售貢獻(xiàn)率、同期增長率和指標(biāo)達(dá)成率。雖然每個(gè)組織有不同的側(cè)重點(diǎn)，以上三個(gè)指標(biāo)卻是適合我們的最直觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，最明顯的一個(gè)好處就是：評估業(yè)績的透明度和客觀性，比以往單一的“指標(biāo)達(dá)成率”要提高很多。

統(tǒng)一了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人在每個(gè)月都可以分析自己在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)率和增長率的動(dòng)態(tài)趨勢，可以分析不同客戶對自己區(qū)域的貢獻(xiàn)率和增長率。貢獻(xiàn)率和增長率“雙高”是明星，“單高”要注意，“雙低”需要預(yù)警，從而能夠輕易找出業(yè)績差距(GAP)。分析這些差距，又為確定下一個(gè)月的工作重點(diǎn)提供了客觀有效的依據(jù)。

第二問：哪些是好的銷售代表?

我拿這個(gè)問題問每一個(gè)銷售經(jīng)理。“他們各有特點(diǎn)，個(gè)個(gè)都不錯(cuò)，但每個(gè)人都有改善余地”，這是銷售經(jīng)理們似乎滴水不漏的回答，卻毫無用處。

我明確表示不接受：“如果只給其中20％的人加薪，他們是誰?”

“哦，那就是這樣幾個(gè)人……”

我繼續(xù)追問：“為什么是這些人?你提供的理由可以在團(tuán)隊(duì)中公開嗎?”

沒有回答。

另一個(gè)場景：我與銷售代表協(xié)同拜訪客戶時(shí)，問他這個(gè)月干得怎么樣。他回答：“不好說，要等到月底看看經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)再說。”一個(gè)人的表現(xiàn)如何自己說了不算，卻要取決于最后的銷售數(shù)字，這種唯業(yè)績論實(shí)際上是在抹殺管理的力度，相信這種情況不唯我們團(tuán)隊(duì)獨(dú)有。

顯然，這涉及評價(jià)銷售人的標(biāo)準(zhǔn)問題。很多經(jīng)理人回避用業(yè)績以外的因素來衡量自己的團(tuán)隊(duì)，“拿業(yè)績說話”是通行的答案。可是，什么能夠確保今天的好業(yè)績還會(huì)持續(xù)到明天?今天，一位銷售代表因?yàn)闃I(yè)績好受到了認(rèn)可，會(huì)不會(huì)在下個(gè)月或下個(gè)季度因?yàn)闃I(yè)績不好而受到批評?我相信，這種事情經(jīng)常發(fā)生。

那么還有別的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)嗎?當(dāng)然有。可為什么還會(huì)出現(xiàn)銷售代表的評價(jià)困境?答案是缺少可衡量的量化指標(biāo)。“你衡量，你得到”，而衡量什么是考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵：有人裝糊涂，有人前后不一，最常見的是不系統(tǒng)。除此之外，衡量的時(shí)間、頻率、記錄、評估和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)也是重要的配套措施。

我們給出了適合自己團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的答案，舉例如下表：

這就又產(chǎn)生一個(gè)問題：KPI得分高，銷售業(yè)績低，怎么辦?反過來，又怎么辦?這是在考驗(yàn)管理者的管理信念。如果你相信，KPI是能夠?qū)е缕谕Y(jié)果的原因，就要勇敢地堅(jiān)持，甚至銷售業(yè)績都要讓步。因?yàn)槲覀兩钚牛灰觯⒑饬空_的事，期望的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)。

第三問：什么是好的內(nèi)部溝通?

這是管理者為團(tuán)隊(duì)設(shè)定溝通有效性的標(biāo)準(zhǔn)，同樣要始終堅(jiān)持，并及時(shí)糾偏。“言之有物”是溝通的前提，我要求團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人對自己所轄之事，要做到“了如指掌”。

好的溝通有幾個(gè)關(guān)鍵要素：主動(dòng)、及時(shí)、有效以及要事的書面化。哪些事情要溝通：指標(biāo)與預(yù)算的問題；業(yè)績及差距；團(tuán)隊(duì)問題如升降職、加減薪、去與留；銷售活動(dòng)的申請與總結(jié)；市場動(dòng)向；重要客戶動(dòng)態(tài)；對手新舉措、新動(dòng)向等。

丑話要先說：我不愿意和那些心存僥幸、企圖蒙混過關(guān)的人一起工作；我不會(huì)和那些玩弄數(shù)字的人一起工作，不管是財(cái)務(wù)數(shù)字還是銷售數(shù)據(jù)；我不愿和得過且過、不思上進(jìn)的人合作。我愿意和那些卷起袖子準(zhǔn)備好好折騰一番的人合作；我愿意幫助那些兢兢業(yè)業(yè)工作卻默默無聞的人，找到問題的癥結(jié)，出類拔萃。

報(bào)告內(nèi)容我不拘形式，但“言之有物”是先決條件。以出差報(bào)告為例，有三個(gè)問題需要講到：(1)你的所見、所聞、所感；(2)你得出的結(jié)論；(3)你的提議：誰、在何時(shí)、對誰、要做點(diǎn)什么?再比如，月度報(bào)告：你改變了什么?月度計(jì)劃：你計(jì)劃在下個(gè)月改變什么?月度業(yè)績分析：差距何在?哪些人是躲在(正、反)差距后面的人?有什么行動(dòng)計(jì)劃?

這是我們銷售隊(duì)伍里的一些對話：

問：我完成得好，下季度指標(biāo)就會(huì)比完成不好的人高，這不是鞭打快牛嗎?

答：每個(gè)組織都在鞭打快牛，快牛還是不斷涌現(xiàn)。把重要的事情交給忙的人，通常沒錯(cuò)；把高指標(biāo)交給銷售好的人，也不會(huì)錯(cuò)，至少到現(xiàn)在還沒有。被人請走的快牛遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于被鞭打走的，而被趕走的一定都不快。是否鞭打快牛是老板的選擇，是否要做快牛是我們自己的選擇，選擇的唯一根據(jù)，就是哪一種更快達(dá)到我們自己設(shè)定的目標(biāo)。

問：你要銷售，還是報(bào)告?

答：還不夠清楚嗎?兩個(gè)都要。

問：我的團(tuán)隊(duì)在做銷售，他們確實(shí)不喜歡文書工作，怎么辦?

答：我也未必喜歡。工作有時(shí)與喜歡與否沒有必然的聯(lián)系，同時(shí)喜歡不喜歡也是我們自己的選擇。

問：我不可能記住所有的數(shù)字，是不是因?yàn)槲覍?shù)字不敏感?

答：你不需要記住所有的。但是，記住你所在崗位應(yīng)該記住的事實(shí)和數(shù)據(jù)，是職責(zé)所在。

問：為了盡量避免主觀……我只提供這些數(shù)據(jù)分析，你自己看，自己判斷，可以嗎?

答：管理者為了公平起見，會(huì)用一些事實(shí)和數(shù)據(jù)來支持自己的判斷。但是，不能用事實(shí)和數(shù)據(jù)來替代你的判斷，結(jié)論還是要有的。

問：為什么公司不能……

答：我能做什么?誰是公司?你不是嗎?

問：某某(下屬)心態(tài)不好，怎么辦?

答：不要輕易給同事，尤其是下屬下這樣的判斷，因?yàn)槟愫茈y在團(tuán)隊(duì)中公開你的判斷。去讀讀《首先，打破一切常規(guī)》，從自身管理找找原因。

問：我是對事不對人，這沒有錯(cuò)吧?

答：通常我們用這句話來表明不偏不倚。過了，反而使溝通無效；而“對人不對事”用得好，也能保證溝通的有效性。

問：你要準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，我沒有辦法，因?yàn)槭虑槭亲兓豢煽氐摹?/p>

答：這正是需要管理人的原因，也是要求預(yù)測的原因。管理就是管理不可控的因素。

問：如果有額外增加的投入，我就能完成任務(wù)。不都說要跳出框框想問題嗎?

答：去框架外想是對的，但要在框架內(nèi)做。要養(yǎng)成在框架內(nèi)完成任務(wù)的習(xí)慣。增加投入通常確實(shí)會(huì)帶來更多銷售，可你的重點(diǎn)應(yīng)該是，要讓你的上級經(jīng)理相信，你的投入可能帶來比別人更多的銷售。

每個(gè)管理者都希望能夠力透自己的組織，直達(dá)目標(biāo)客戶；沒有人愿意自己的管理行為如同隔靴搔癢。這里的關(guān)鍵，就是選擇正確的著力點(diǎn)。

什么是業(yè)績?業(yè)績只是結(jié)果。對結(jié)果，我們實(shí)際上不能直接做什么，而客戶為什么會(huì)給我們這個(gè)結(jié)果呢?給客戶提供正確的理由，才是銷售人員工作的著力點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，銷售管理者實(shí)際上能做的也很有限，絕大部分工作是銷售人員完成的，然而銷售人員為什么想要達(dá)到目標(biāo)，以及為什么能夠達(dá)到目標(biāo)?這就是銷售管理者的著力點(diǎn)。

我實(shí)踐，我探索

艾菲獎(jiǎng)中國區(qū)營銷2.0研究中心發(fā)起人 陳格雷

回首一年，我的感觸、變化和想法非常多，本以為可以滔滔不絕地寫出來，沒想到卻好像無處下筆，千言萬語不知道從何說起。

我的2006年，35歲，開始尋找人生的下一座山峰。因?yàn)榘俣炔《緺I銷的案子，這一年我囊括了三個(gè)類別的最高獎(jiǎng)項(xiàng)，包括營銷類的艾菲獎(jiǎng)金獎(jiǎng)，創(chuàng)意類的中國廣告節(jié)全場大獎(jiǎng)(長城獎(jiǎng))，以及品牌類的“2005年度十大品牌建設(shè)案例”。10多年的營銷廣告生涯，到達(dá)了一個(gè)小小的巔峰。

2006年，我一波三折的一年。1月份，我還在做各種廣告策劃，然后做了一件讓絕大多數(shù)朋友意外的事，就是離開廣告圈，先后進(jìn)入了兩家互聯(lián)網(wǎng)公司，先后又離開：我在無線互聯(lián)網(wǎng)上最大的網(wǎng)站3G門戶，搭建無線營銷的新模式；出任MSN上的動(dòng)漫創(chuàng)意負(fù)責(zé)人，探索即時(shí)通訊上的營銷新模式。到9月份，我又回來了。

人總是要經(jīng)歷山峰和山谷的。對我而言，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)公司，是到山谷中去汲取新的養(yǎng)分，親身了解互聯(lián)網(wǎng)的文化和運(yùn)營模式；離開，則是發(fā)現(xiàn)自己不適合做職業(yè)經(jīng)理人，命中注定要重新創(chuàng)業(yè)。

今天，有什么變化

我看到的2006年，是表面上比2005年平靜，暗中卻為激烈變革做準(zhǔn)備的一年。這一年，眾多新的網(wǎng)絡(luò)營銷模式井噴而出，比較引人注目的就有數(shù)十種，比如無線營銷、博客營銷、文字鏈廣告、播客廣告、AVATAR秀等。又比如，表面上今年的“超級女聲”比去年弱得多，實(shí)際上很多企業(yè)都在悄悄研究“超級女聲”背后的營銷傳播模式，試圖將其系統(tǒng)化和復(fù)制，將手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、電視、電臺(tái)、報(bào)紙等各種媒體有機(jī)地互動(dòng)在一起，形成傳播鏈效應(yīng)。

我雖然回身營銷，卻再也不打算回到傳統(tǒng)的營銷中。我提出“營銷2．0”的新概念，開始全身心投入，尋找未來的營銷模式和標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)椋襟w正在發(fā)生大變化。互聯(lián)網(wǎng)的改變、web2．0的崛起，以及傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站的2．0化，意味著資訊的互聯(lián)網(wǎng)將轉(zhuǎn)向人的互聯(lián)網(wǎng)，所以我也堅(jiān)信營銷的規(guī)則在變，從資訊的營銷轉(zhuǎn)向人的營銷，我稱之為“營銷2．0”。

在“營銷2．0”中，廣告“投放”會(huì)變成以人為中心的應(yīng)用，會(huì)更互動(dòng)、更精準(zhǔn)、更有擴(kuò)散力。一個(gè)廣為人知的例子，就是2006年可口可樂與QQ進(jìn)行了全面的戰(zhàn)略合作，在QQ上為可口可樂建立了滲透到QQ各部分的植入式社區(qū)。這絕非過去的普通網(wǎng)絡(luò)社區(qū)或者M(jìn)INISITE可比，是將可口可樂的品牌價(jià)值與QQ的價(jià)值無縫接合，這就是“營銷2．0”式的人的營銷。相應(yīng)地，在每一罐可口可樂上，都會(huì)有QQ的標(biāo)志和體驗(yàn)方法，并在促銷活動(dòng)中贈(zèng)送Q幣，這就使可口可樂遍布全國無所不在的渠道終端，也變成了QQ的終端。這是遠(yuǎn)比淺層娛樂營銷更有深度和廣度的、以人為中心的2．0式營銷，其影響將在未來幾年不斷顯示出來，擴(kuò)散出去。

另一個(gè)重要的變化是，2006年其實(shí)是無線營銷的元年。2006年的無線營銷，不再只是短信推送這樣一些粗淺的做法，而是結(jié)合了WAP無線互聯(lián)網(wǎng)、WWW有線互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的互聯(lián)互通，交流分享。我簡單統(tǒng)計(jì)了一下，這一年有超過30個(gè)品牌嘗試了深度的無線營銷，從GE、寶馬、百事這樣的國際品牌，到愛樂、CBA這樣的中國本土品牌，電子數(shù)碼產(chǎn)品、汽車、快速消費(fèi)品是最樂于嘗試無線營銷的行業(yè)。

整個(gè)2006年，很多有巨大潛力的新媒體、新思路、新手段、新效果都在涌現(xiàn)，它們也許沒有“超級女聲”那么轟動(dòng)，沒有《一個(gè)饅頭引發(fā)的血案》那么有爭議性，沒有百度廣告小電影傳播得那么廣泛，但是它們更實(shí)在，更具有復(fù)制性，它們在悄悄地改變著廣告的面貌，改變著營銷的前景。

明天，是什么樣子

我在2007年，準(zhǔn)備只做一件事，就是研究和實(shí)踐“營銷2．0”的思路和方法，這是一件很有意義的事情。一方面，我會(huì)搜集案例，這些案例將來自互聯(lián)網(wǎng)公司、廣告主甚至個(gè)人，檢視其效果，探究其背后的原理，讓更多的人分享并參與進(jìn)來；另一方面，我會(huì)親身實(shí)踐它的新方法。

我對2007年有這樣的展望：首先，企業(yè)會(huì)將更多的經(jīng)費(fèi)，投放在互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)這樣的新媒體中，甚至不少企業(yè)會(huì)將新媒體的營銷作為核心應(yīng)用。這些企業(yè)，一定在既傳統(tǒng)，但其消費(fèi)者已經(jīng)日趨網(wǎng)絡(luò)化的行業(yè)，比如青少年用品、白領(lǐng)用品等。

其次，網(wǎng)絡(luò)廣告投放會(huì)日益擺脫傳統(tǒng)媒體的投放方式，廣告會(huì)變得更加不像廣告，更加隱性，更加和網(wǎng)民的生活融為一體。這也就是我說的“營銷2．0”，也就是非廣告式的營銷。

再次，網(wǎng)絡(luò)營銷會(huì)日益從門戶式廣告走向社群化營銷。這也是web2．0網(wǎng)站尋找商業(yè)盈利模式的關(guān)鍵一年，而大部分web2．0網(wǎng)站的關(guān)鍵特征就是社區(qū)化。社區(qū)和傳統(tǒng)門戶相比，人群會(huì)更精準(zhǔn)，主動(dòng)性會(huì)更高，很多病毒營銷、話題性營銷都會(huì)依附在社群化營銷中。社群化營銷，其實(shí)就是精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化營銷的基礎(chǔ)。

最后，營銷會(huì)實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的互動(dòng)，這種互動(dòng)體現(xiàn)在新媒體與舊媒體之間，體現(xiàn)在媒體與人之間。

也許再過幾年，當(dāng)我們說起大規(guī)模的整合營銷傳播運(yùn)動(dòng)時(shí)，已經(jīng)主要不是指以中央電視臺(tái)這樣的大媒體為中心的廣告運(yùn)動(dòng)，而是通過無數(shù)新舊媒體之間的跨媒體傳播，通過以人為中心(而不是以大媒體為中心)的互動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，這是“營銷2．0”式的整合營銷傳播。

這就是未來，一個(gè)大眾傳播將被瓦解，以社群傳播為主體的分眾式或個(gè)眾式傳播大行其道的未來。

(編輯：林 木)