從戰略聯盟的形成動機看其風險控制點

摘要:現代企業競爭關系的戰略性調整，即從對立競爭轉向大規模的合作競爭是當今經濟特征的一大趨勢，戰略聯盟作為一種組織創新，是和諧企業生態環境和雙贏的最優模式#65377;其形成動機包括戰略思維導向#65380;資源共享導向#65380;社會學導向#65380;公司治理導向和合作競爭導向，具體的戰略聯盟形式要堅持互補互利#65380;共贏發展的原則，同時，要加強聯盟體的穩定和風險防范工作，特別是控制權掌握風險#65380;合適合作伙伴選擇風險#65380;戰略轉換風險和經營有效性風險，只有理性保持聯盟之間的協調關系，并認真把握好若干風險控制點，才能真正建設起和諧共贏的企業戰略聯盟#65377;

關鍵詞:戰略聯盟;形成動機;風險控制

中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)05-0119-02

一、戰略聯盟的形成背景

戰略聯盟是近二十年來世界企業管理的四大發展趨勢之一，是當代經濟全球化#65380;一體化的突出表現與必然結果，是目前企業廣泛采用的發展企業的核心內容之一#65377;20世紀80年代以來，西方企業尤其是跨國公司面對日趨激烈的外部競爭環境，開始對企業競爭關系進行戰略性的調整，即從對立競爭轉向大規模的合作競爭#65377;其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業戰略聯盟，戰略聯盟作為一種組織創新，已經成為現代企業強化其競爭優勢的重要手段#65377;

戰略聯盟是由兩個或兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業之間，出于對整個市場的預期和企業總體經營目標的考慮，為達到共同擁有市場#65380;合作研究與開發#65380;共享資源和增強競爭能力等目的，通過各種協議而結成的優勢相長#65380;風險共擔的松散型合作競爭組織#65377;

由于生產力發展，生產方式也隨之改變，同時促進了分工的發展#65377;分工主要表現為企業內部的分工，它極大地提高了工人的勞動熟練程度，提高了勞動生產率從而降低了生產成本，提高了企業的效益#65377;分工使生產活動由單個工人個體行為變成一系列合作的社會活動，涵蓋了工序間分工和生產與管理分工#65377;為了實現企業的目標，生產上的工序需要合作，生產與管理也需要形成隸屬于企業內部的資源整合#65377;但隨著企業的發展，一系列成本的上升和競爭#65380;不確定因素對企業的發展構成威脅，企業間的合作由此產生#65377;如早期資本主義國家產生的卡特爾#65380;托拉斯等#65377;戰略聯盟的形成與發展是企業間合作的最突出的成果表現#65377;

二、戰略聯盟的形成動機

企業戰略聯盟(Strategic Alliances)最早起源于日本企業界的合資浪潮中#65377;一些日本企業在尋找合資伙伴時，發現也可以只購買先進的技術，這便是戰略聯盟的雛形#65377;戰略聯盟的概念雖然起源于日本，卻首先在美國企業界盛行#65377;1990年以來，美國國內及跨國性質的戰略聯盟，每年以25%的增長率快速發展#65377;各種不同形式戰略聯盟的形成究竟出于什么動機呢?認識和理解戰略聯盟的形成動機會幫助我們更好地界定風險嗎?根據企業的戰略實踐和學者們的研究，戰略聯盟的形成主要有以下幾個方面的考慮:

1.戰略思維動機

多數學者以戰略思維動機認識戰略聯盟，主要觀點有:邁克爾#8226;E.波特(Michael. E. Porter 1985)認為，“聯盟是和其他企業長期結盟，但不是完全的合并，比如合資企業#65380;許可證貿易和供給協定，等等#65377;聯盟是指同結盟的伙伴一起協調或合用價值鏈，以擴展企業價值鏈的有效范圍#65377;”Doz，Yves L Hamel，Gary(1998)認為，戰略聯盟是范圍廣泛的合作伙伴關系，結成這種關系的企業可以來自不同的國家#65377;蒂斯(Teece 1992)認為，戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享#65380;優勢互補等戰略目標而進行以承諾和信任為特征的合作活動#65377;包括:(1)排他性的購買協議;(2)排他性的合作生產;(3)技術成果的互換;(4)RD合作協議;(5)共同營銷#65377;康特拉克特(Contractor，1988)認為，“近年來的伙伴關系，許多涉及經營過程各階段的聯合行動，如聯合研發#65380;聯合生產#65380;聯合采購，經常是規模實力大致相等且都從事國際經營的公司之間的聯合，雙方做出的貢獻是類似的而不是互補的#65377;”鄧林(Durning，1995)認為，戰略聯盟可以采取股權共享的方式，如企業合并#65380;合資新建，同時也包括RD伙伴#65380;合作生產#65380;共同營銷和分配等非股權形式#65377;以上學者從建立合作伙伴關系的戰略管理角度對戰略聯盟進行了界定#65377;

2.資源互利共享動機

Stuart，Toby E(1998)等學者認為，戰略聯盟是參與企業根據各自已有資源的異質性，本著互惠互利的原則，結合資源的互補性，追求共同利益的行為#65377;這是一種企業資源視角的戰略聯盟觀點，把戰略聯盟界定為一種資源整合的組織行為#65377;在技術更新速度較快的高技術領域，這種資源觀主導的戰略聯盟比較普及#65377;但是，它不能圓滿解釋存在于其他行業的所有戰略聯盟現象#65377;

3.社會學動機

Gulati，Ranjay(1998)等學者認為，戰略聯盟是一種社會網絡，是企業之間的一種自發行為，目的在于追求共同的經濟利益和組織目標，并通過協定關系形成排他性的企業進入壁壘#65377;這是社會學視角的戰略聯盟觀點，認為戰略聯盟這種社會網絡的形成基礎是企業社會存在的客觀性和融入性的要求，企業潛在地希望進入一種協定關系以形成某種排他性的進入壁壘#65377;這種界定能夠在一定程度上解釋戰略聯盟存在的普遍性，但是，戰略聯盟畢竟是一種企業的市場行為，社會學角度的戰略聯盟的界定需要經濟學思想的補充#65377;

4.公司治理動機

Beamish，Killing(1997)等學者認為，戰略聯盟是一種對企業交易時契約不完備性的一種治理結構，是管理企業能力結構的一種特殊系統#65377;John Child也認為，戰略聯盟指企業之間為了提高合作雙方的能力以達到其戰略目標而進行的合作#65377;這是一種企業能力視角的戰略聯盟觀點，對戰略聯盟進行了經濟學界定#65377;相對于動態的市場和產業變化，企業之間市場交易關系的契約因為本質上的信息不完全而呈現不完備性，不完全契約蘊涵著對企業交易的產權效率的重新優化配置，戰略聯盟被視為在這種狀態下的一種治理結構，因而，它是企業市場交易行為的一種補充#65377;

5.合作競爭動機

西爾拉(Sierra，1995)等學者認為，戰略聯盟是由很強的，平時本是競爭對手的公司組成的企業或伙伴關系，是競爭性聯盟#65377;這種觀點強調戰略聯盟這種合作組織的競爭性，從戰略聯盟的合作表象下揭示其競爭的根本屬性，視戰略聯盟為一種合作競爭組織#65377;

三、戰略聯盟的本質特征分析

從以上戰略聯盟的形成動機分析中，可歸納出戰略聯盟的本質特征:

(1)組織的松散性#65377;參與聯盟的企業數量常常在兩個及兩個以上，聯盟企業之間是一種合作伙伴關系，既超越一般的交易關系，又不存在控制與被控制的隸屬關系，在密切合作的同時保持著各自企業的獨立性與平等性#65377;

(2)目標的多樣性#65377;戰略聯盟概念界定的困難實際上反映了戰略聯盟目標的多樣性，這種多樣性說明戰略聯盟能在許多方面悄然為企業提供著各種各樣的價值#65377;

(3)合作的互利性#65377;基本上是相互利用#65380;提升競爭能力的合作伙伴關系，希望通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行動所獲取的利益#65377;以此可以區別壟斷性質的卡特爾(Cartel)#65380;辛迪加(Syndicate)#65380;壟斷高級形式的托拉斯(trust)及壟斷高級復雜形式的康采恩(konzern)#65377;

(4)競爭的根本性#65377;“合作”是為了更好地競爭，戰略聯盟是合作競爭組織，競爭是其根本屬性#65377;而且，聯盟企業之間的合作并不一定是全方位的，可能在某些領域合作，而在另一些領域競爭;也可能一邊合作，一邊競爭#65377;合作常常是在一個約定的領域內進行的#65377;

(5)戰略的長期性#65377;一種旨在為企業創造長期競爭優勢，屬于公司層面戰略的長期性安排，以此可以區別短期的企業合作行為#65377;

四、戰略聯盟的風險表現和控制點

如果我們將企業看成一個追求效用最大化的主體，那么，效用就是企業所追求的最根本因素，它的實現取決于兩個方面:價值與風險#65377;價值的創造取決于成本與收益兩個方面，交易成本經濟學#65380;基于資源的觀點#65380;資源依賴理論#65380;學習理論等觀點從不同方面對此做了重點闡述#65377;風險可以分為合作風險和績效風險，績效風險可能來自于市場#65380;技術#65380;商業等因素，對于風險這些要素基于風險的理論進行了重點分析，戰略選擇理論也做了一定的解釋#65377;戰略聯盟的開放性特征，決定了處于企業網絡之中的企業必然面臨更大的經營不確定性，由此產生戰略聯盟風險和戰略聯盟的安全性問題，作為企業只有充分認識這種風險，并以恰當策略應對，才能真正分享企業戰略聯盟網絡帶來的利益#65377;

第一，企業戰略聯盟的控制權風險#65377;大多數公司經理認為，面臨的最大問題是聯盟的控制權問題#65377;他們不愿達成雙方各占50%的合資企業項目，因為他們擔心不能保持住控制權#65377;其實，只要管理機制設計得當，與管理相關風險控制得當，控制權問題就可以得到合理解決#65377;

第二，尋找更加合適的合作伙伴#65377;尋找合適的合作伙伴對于企業戰略聯盟的健康發展至關重要#65377;如果合作雙方不匹配或不相容，即與經營相關風險存在，容易產生消極的后果#65377;若這一步走得比較順利，尋找到了合適的伙伴，隨著聯盟進程的發展，雙方的配合將越來越有成效#65377;

第三，戰略轉換#65377;企業戰略聯盟主要是為了克服雙方固有的弱點#65380;取長補短而建立的#65377;但是，隨著時間的推移和戰略環境的變換，當合作雙方存在信任危機和機會主義時，它的戰略也應該隨之發生轉換#65377;這時，聯盟存在的基礎就發生了變化，另一家企業將不得不改變它的合作戰略#65377;

第四，經營運作的有效性#65377;企業戰略聯盟和其他企業的一個共同特點是，一旦總體戰略制定正確，是否能成功地得以實施有賴于經理們的經營運作，選擇經營有道的經理人以及他們的風險控制能力對企業聯盟的成功發展有著重要的意義#65377;

參考文獻:

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[責任編輯張宇霞]