企業經營戰略選擇的影響因素及模式

摘要：以內部專業化、外部專業化、內部相關多元化、外部相關多元化、內部非相關多元化和外部非相關多元化六種戰略類型為例，探討經營戰略選擇的影響因素及模式。結論是企業的戰略目標、競爭環境、戰略資產和合作機會影響經營戰略的決策，并決定其決策模式。

關鍵詞：經營戰略；專業化；多元化

中圖分類號：F272．3

文獻標識碼：A

對經營戰略選擇機理的研究，大多數學者通過分析某戰略類型的優勢來說明選擇該戰略的合理性。邁爾斯和斯諾(1978)通過分析前瞻型戰略、防御型戰略、分析型戰略的優勢來說明戰略選擇的機理，提出實施前瞻型戰略可以獲取先發者優勢，實施防御型戰略風險很小，實施分析型戰略可以通過相機選擇來決定進攻還是防御，從而獲取最大優勢。波特(1997)通過分析差異化戰略、成本領先戰略、集中戰略的優勢來說明戰略選擇的機理，提出差異化戰略可以獲取特色優勢、成本領先戰略可以獲取價格優勢、集中戰略可以通過對有限的顧客提供全面服務而獲取服務優勢。事實上，在戰略選擇中，明確戰略類型的優勢并不難，難的是評價該戰略是否適合具體的企業，制定與具體企業相匹配的戰略。筆者就是從這個角度出發，以內部專業化、外部專業化、內部相關多元化、外部相關多元化、內部非相關多元化和外部非相關多元化六種戰略類型為例，探討企業在進行戰略選擇時受哪些因素影響，以及在這些因素的共同作用下，如何進行戰略類型的選擇。

一、六種戰略類型的內涵及探討背景

隨著市場化經濟的日漸成熟，企業經營模式越來越靈活多樣，有很多企業通過專業化經營培育核心競爭力；也有很多企業通過多元化經營分散風險，獲取多個利潤增長點；有很多企業通過自己培育能力獲取發展；還有很多企業通過購并、戰略聯盟和合資等方式借助其它企業的優勢獲取快速成長。這一切可以用兩個維度來表示：第一個維度是進入業務的模式，企業是以專業化、相關多元化還是非相關多元化的模式發展業務；第二個維度是企業的發展方式，企業究竟是依靠自己進行內部發展，還是借助外力進行外部發展。將這兩個維度進行組合產生六種經營戰略，分別是內部專業化、外部專業化、內部相關多元化、外部相關多元化、內部非相關多元化和外部非相關多元化，見表1。內部專業化是企業自己投資、發展業務，主營業務收入在70％以上的經營戰略。外部專業化是企業通過購并、戰略聯盟、合資等方式，進行專業化經營的戰略。內部相關多元化是企業自己投資、發展業務，主營業務收入低于70％，同時與其它業務相關的經營戰略。外部相關多元化是企業通過購并、戰略聯盟或合資等方式進行相關多元化經營的戰略。內部非相關多元化是指企業通過自己投資、發展業務，主營業務收入低于70％，同時與其它業務不相關的經營戰略。外部非相關多元化是企業通過購并、戰略聯盟或合資等方式進行非相關多元化經營的戰略。

探討經營戰略的選擇時，有很多的戰略分類法，筆者為何選擇這個分類法呢?主要是基于以下兩個原因。首先，從分類法本身來看，這個戰略分類具有以下特征：(1)各類型之間互相排斥；(2)能夠涵蓋所有的企業；(3)分類依據不受時間的限制；(4)命名和分類標準相關；(5)分類標準具有層次性；(6)類型數量不多。這個分類法完全符合James＆Charles(1988)提出的戰略分類評估六標準，因而分類本身是很科學的。其次，從企業實踐來看，專業化還是多元化、內部發展還是外部發展是企業經營的主要模式。筆者在2005年對中國九省市162家企業進行問卷調查，發現其中有82家企業進行專業化經營，41家企業進行相關多元化經營和39家企業進行非相關多元化經營，同時這162家企業中以內部方式發展的有90家，以外部方式發展的有72家。由此可以看出，這種戰略分類法是值得探討的。

二、經營戰略選擇的影響因素

戰略選擇的本質是企業在某個時期只有一種最優戰略。那么，如何才能確保企業所選擇的戰略是最優的呢?筆者認為應該找到對戰略選擇產生重要影響的因素。

(一)戰略目標和戰略資產是經營戰略選擇的決定因素

決定因素指企業應該具備的基本條件，是企業戰略選擇的出發點和依據。戰略目標是企業使命的具體化，是企業在戰略管理過程中要實現的市場地位和管理目標，包括獲利能力、生產效率、企業規模、競爭地位、技術水平、職工發展、公共責任等方面的內容。企業的戰略目標是做強還是做大，決定了它在專業化、相關多元化和非相關多元化戰略上的決策。例如，寧波方太廚具有限公司于1996年將其戰略目標定為做全國廚具第一品牌，世界廚具一流品牌，這使其將經營范圍鎖定在廚具行業。戰略資產，指能給企業帶來競爭優勢的資源和能力，對企業能否采取某種經營戰略起著決定性作用，它包括三種類型：(1)專用性資產，指專門為支持某一特定團隊的生產而進行的持久性投資，若改作他用，其價值將大跌，如人力資本、地理資產等(楊瑞龍、楊其靜，2001)，它使企業適合進行專業化或相關多元化經營；(2)復用性資產，指資產可以重復使用或以很低的成本復制，使其可以在多個地方同時、重復使用，而不會貶值，甚至還具升值的特征，公司品牌、聲譽、管理模式等具有這種特征，它們容易在企業生產過程之間轉移。蒂斯等(Teeceetc)(1989)認為這些資產有利于企業進行相關多元化經營；(3)通用性資產，指能在任何行業使用的資產，如資金、有價證券等，它有利于企業進行非相關多元化經營，如春蘭憑借其在空調上積累的大量資金，進入摩托車行業。

(二)競爭環境和合作機會是經營戰略選擇的推動因素

推動因素是指企業在滿足一些條件的基礎上，推動企業采取某種經營戰略的因素。在已定的戰略目標和戰略資產下，一定的競爭環境和合作機會將使企業更適合采取某種經營戰略。競爭環境指企業所在行業的競爭狀況(潛在進入者、現有競爭者、替代品)、政策法律狀況(反壟斷法、不正當競爭法)對企業經營的影響。在有利的競爭環境下，將推動企業在現有業務進行深度投資。反之，當競爭環境不利時，企業則有可能通過產業轉型進行非相關多元化經營，如深圳康佳通過和華僑城重組進入房地產行業。合作機會，指企業想發展某項業務時，共享其它企業的資源(技術、市場、管理等)的可能性。合作機會的好壞推動企業是進行外部發展還是內部發展。當合作機會好時，則傾向于外部發展，否則傾向于內部發展。

三、經營戰略選擇的模式

從以上分析可以知道，戰略目標和戰略資產是經營戰略選擇的決定因素，競爭環境和合作機會是經營戰略選擇的推動因素。顯然，經營戰略的選擇不是上述單一因素影響的結果，而是多因素共同作用的結果。那么這些因素如何共同作用進而產生戰略選擇的模式呢?下面以六種經營戰略為例進行探討。

(一)內部專業化戰略和外部專業化戰略的選擇

當企業的戰略目標是在某個行業獲取生存或者成為行業內知名企業時，如果行業競爭環境比較好，資產的專用性很強、復用性和通用性較低，那么企業就適合通過專業化的方式獲取發展。此時，如果企業想快速地獲取發展，或者借助外力來提升企業能力時，而且具有合作的機會時，那么企業就可能實施外部專業化戰略，否則就實施內部專業化戰略。例如海爾，公司成立時的專業化創名牌戰略，就是當時海爾想扭虧為盈、維持生存，同時具有生產冰箱的戰略資產、競爭環境較好，同時合作機會有限的結果。而豐田和通用汽車在美國建立合資企業，則是汽車業有很大的利潤空間、各自都有很強的專用性資產，并且想快速發展，具有合作機會的結果。

(二)內部相關多元化戰略和外部相關多元化戰略的選擇

當企業發展到一定階段，具有較強的競爭優勢，并且這些競爭優勢可以延伸到相關領域，如管理、工程技術、品牌等方面的優勢，同時戰略目標是做強、做大，企業則可能進行相關多元化經營。如金鵬公司，2004年電子信息百強企業第44名，實施的是以通信系統設備為核心，在通信終端、移動增值業務產品、視頻通信產品、數字廣播電視等方面進行經營的內部相關多元化戰略。同理，企業如果想在短期內實現快速擴張，那么就很有可能通過外部的方式來實施相關多元化戰略。如海爾建立了其冰箱品牌后，就不再滿足經營單一產品、小規模的局面，認為品牌加規模才能保證企業在市場競爭中立于不敗之地。從1992年開始，它就通過購并、合資等手段，迅速由單一的冰箱生產進入到冷柜、空調、洗衣機等家電行業。

(三)內部非相關多元化戰略和外部非相關多元化戰略的選擇

如果企業當前所處的領域競爭很激烈，本身又不具有突出的競爭優勢，或者預期某個行業具有很高的利潤，想搶占利潤制高點，企業就很可能進入其他行業，實施非相關多元化戰略。當企業的合作機會不好時，企業就會實施內部非相關多元化戰略，相反則會實施外部非相關多元化戰略。如東盛科技通過自籌資金進入醫藥加工業，是認為鋁加工與銷售利潤低，看好醫藥加工業的結果；奧柯瑪通過購并、合資投資鋰電池、投影儀等等高科技產品，實施外部非相關多元化戰略，其目的是通過行業轉型，快速在新興行業中投資，以獲取先發者優勢。以上分析見表2。

四、結論

筆者以內部專業化、外部專業化、內部相關多元化、外部相關多元化、內部非相關多元化化和外部非相關多元化為例探討經營戰略選擇的影響因素及模式。結論是，企業的戰略目標、競爭環境、戰略資產和合作機會影響經營戰略的選擇。當經營戰略目標為做強、競爭環境好、專用性資產強、合作機會不好時，傾向內部專業化經營；當經營戰略目標是快速作強、競爭環境好、專用性資產強、合作機會好時，傾向外部專業化經營；當經營戰略目標是作強、作大、競爭環境較好、復用性資產強、合作機會不好時，傾向內部相關多元化經營；當經營戰略目標是快速做強、做大、競爭環境較好、復用性資產強、合作機會好時，傾向外部相關多元化經營；當經營戰略目標是做大、分散風險、競爭環境較差、通用性資產強、合作機會不好時，傾向內部非相關多元化經營；當經營戰略目標是快速做大、分散風險、競爭環境較差、通用性資產強、合作機會好時，傾向外部非相關多元化經營。

(責任編輯：古巖)

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