企業再造：從頭改變，重新設計

“能使公司長期獲得成功的不是產品，而是生產產品的過程。好的產品不會造就贏家，而贏家則會制造出好的產品。”

邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合著的(《企業再造》一書自上世紀90年代出版以來，一紙風行，“再造”成為企業管理中最為重要的關鍵詞之一。

能有這么大的影響力，這與《企業再造》出版前后的商業環境有極大的關系。上世紀七八十年代，美、日企業(主要是制造業)競爭中勝出的是日本，日本式經營管理模式因而風行世界。

美、日競爭引出的眾多比較研究結果表明：在戰略方向的選擇上，美國企業大多以產品戰略為中心，注重產品創新，將其研究開發資源重點投向新產品的研制，但由于其研究開發沿用傳統的經院式模式，往往在基礎研究階段做出具有重大突破性成果之后，在應用、開發階段上卻無法將其轉化成能獲利的商品。

與此相反，日本企業則是以生產戰略為中心，注重方式創新(或稱之為流程創新)，其研究開發資源集中投向生產制造技術方面，在應用、開發階段上采用混合編隊(由研究、設計、制造、營銷等不同專業、不同部門的人員共同組成項目組)模式，通過對引進技術的消化吸收，迅速將其轉化成商品，此后，不斷加以改善，使其在功能、質量上更趨完善，在價格上更具競爭力。

正如哈默和錢皮在書中指出：“能使公司長期獲得成功的不是產品，而是生產產品的過程。好的產品不會造就贏家，而贏家則會制造出好的產品。”

哈默和錢皮所提倡的企業再造，就是針對美國的大多數企業由于過分重視產品創新而忽略了方式創新，以至于效率低下，喪失了競爭優勢這一病癥所開出的“處方”。

“流程”成為了企業再造理論的核心，在某種意義上“企業再造”就是“流程再造”，為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。

企業再造理論產生的背景

企業再造理論的產生有其深刻的時代背景。隨著現代工業的發展，大量生產和分配產品已經成為現實，而且，上世紀六七十年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。哈默和錢皮將當時的市場特征總結為三點：

■競爭(competition)

由于交通和通訊的發展，使得市場全球化的步伐進一步加快，而且全球反對貿易保護的呼聲越來越高，使得企業面臨的是整個全球市場。而且技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。產品的競爭不僅僅是價格，服務和質量也非常重要。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅，從而喪失了在日益全球化的經濟環境中的優勢地位。

■顧客(Customer)

買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方，人們的需求層次逐漸提高，需求的內容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業之間競爭不斷加劇。大量的商品涌向市場，競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地，而且隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

■變化(Change)

計算機和信息技術的發展，將我們的生活和工作推向了一個嶄新的時代，利用這些技術，人們能夠實現以前沒有想象到的事情。市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。社會已經進入了信息社會，它強調的是信息、知識和創造，企業的人力資源是這種創造力的源泉。在這樣的變化和挑戰中，一些早先業績頗佳的美國企業由于墨守成規、固步自封，沒有及時采取快速變革的措施以適應新的競爭形勢。

盡管發生了這些變化，企業卻并不能適時改變，主要受制于兩個重要的原因。一是長期以來管理高度垂直控制，一級向一級負責；二是生產嚴密細致分工，生產過程被分解到幾乎不可再分的地步，形成一條單向的鏈。

在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術，才能幫助企業迅速獲得再生，重新奪回世界領先的位置。在《企業再造》一書中，哈默和錢皮指出：應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。

再造的核心內涵

企業再造是針對企業業務流程的“基本問題”進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上獲得重大的進展。哈默和錢皮通過IBM信用公司、福特和柯達等三個公司的案例說明了企業再造必不可少的四個關鍵詞：

第一個是。基本的。(Fundamental)。企業人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運作，提出一些最基本的問題：為什么要干這項工作?為什么這樣干?

第二個關鍵詞是。徹底的。(Radical)。即從事物的根本人手，把舊的一套拋掉。再造不是對企業現有業務工作進行改良、提高或修補，而是要重建業務流程。

第三個關鍵詞是。顯著的。(Dramatic)。再造不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

第四個關鍵詞是。流程。(Process)。在作者看來，絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”，他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。那些公司在再造自己的工作流程時，都打破了舊的傳統，建立其新模式的流程，一個重大原因是由于借助了現代信息技術。

因此，再造根本不同于任何一種改善企業經營的計劃，也根本不同于任何補救措施，正確理解和運用企業再造，需要對幾個問題正本清源：

首先，盡管信息技術在企業再造中起了顯著作用，但再造和自動化并不是一回事。利用信息技術使現有的流程自動化，這類似于重新鋪路。對于做錯事來說，自動化也完全能夠提高做錯事的效率。

其次，再造企業經營不同于提高質量，不同于全面質量管理(TQM)或當前其他任何一種形式的提高質量的方法。盡管提高質量和再造都承認業務流程的重要性，都以業務流程的客戶需要作為出發點回顧各項工作，但兩者仍然有根本的區別。有關提高質量的計劃都是在公司現有的業務流程框架內進行的，而再造謀求的是突破，其辦法不是去提高現有的業務流程的效率，而是拋棄它，代之以嶄新的業務流程。

最后，再造就是重新開始，是在一張白紙上重新開始設計。它把原先習以為常的看法，把人們所接受的有關過去的種種前提假設擱置在一邊。再造就是要對業務流程的結構提出跟過去時期大不相同的新創見。

再造如何發生——伊萊克斯的案例

《企業再造》一書對誰來實施再造，尋求再造的機會以及如何再造等問題做了系統的論述，新一版還補充了哈默博士全新的三個研究案例。再造理論和實踐方法的普適性遠遠超出了哈默和錢皮所能列舉到的案例，筆者在此介紹一個本書出版后才進行的案例與大家分享——伊萊克斯從2003年開始是如何進行再造活動的。

2003年，伊萊克斯的銷售額在持續下滑，新產品總是姍姍來遲，和其他品牌的產品相比，伊萊克斯也沒有什么特別吸引消費者之處。過去面臨類似困境時，公司通常采用的辦法是向工程師求助，以推出全新的產品線來應對疲軟的銷售狀況。

這一次，首席執行官漢斯·斯特伯格選擇了一種徹底的革新辦法。他沒有讓工程師們主宰新產品的開發過程，而是實行了另外一種模式：建立由設計師、工程師、營銷專家和銷售人員組成的團隊，讓他們精誠合作，共同設計出方便消費者使用的商品。

斯特伯格將新模式命名為“消費者創新計劃”，并任命地板和小家電部的營銷經理耶松通擔任消費者創新部的負責人。耶松通在麥肯錫公司的協助下對公司500名經理進行調研，發現了四個問題：經理們不了解消費者，所以不知道該開發什么樣的產品；產品在技術方面無懈可擊，但卻不能滿足消費者的需求；研發和產品的商業推廣不同步，企業高管害怕承擔風險。

2004年初，斯特伯格和耶松通開始進行一場為期6周的路演，訪問公司內部的幾百名經理，向他們解釋“消費者創新計劃”。公司要由一個工程師驅動的、在許多國家設有分支機構的重型企業轉變為一個由團隊驅動的、一對消費者的深刻理解為指向的設計驅動型公司。

斯特伯格想要的是商業模式的徹底變革，而不是漸進式演變。

在伊萊克斯，經理人員的獎金多少要視他們對新體系的適應程度而定，公司使用了3個基本度量值：價值市場份額(消費者在伊萊克斯產品上的花費和在其他同類產品上的花費比例)、利潤率的增長和平均價格的高低。而那些拒絕改變的人會受到越來越嚴厲的警告，如果冥頑不化的話，還可能被掃地出門。

如今，伊萊克斯正逐漸蛻變成一個截然不同的企業。它利用一系列創新手段來發現尚未得到滿足的消費者需求，評判產品是否能夠很好地滿足需求、產品的開發及推廣方式是否恰當、產品是否交給了合適的人員以及營銷經理是否到位。

需要特別強調的是，《企業再造》一書局限于在公司內部圍繞業務流程來高效率地安排工作，遠遠不能滿足技術變革和全球經濟整合對企業提出的更高要求。比如柯達在面臨數碼相機迅速普及為大眾化的日用消費品時不能及時轉變經營模式，至今無法重回巔峰，這就不是僅僅通過企業內部流程再造能夠解決問題的了。