讓品牌從內部開始“強壯”

不能通過員工的積極參與來獲取一個打造品牌的內部動力，也許正是我們今天在品牌開發過程中所喪失的最大機會。

在購買與消費的過程中，顧客尋求著尊重，而員工在經營中的參與程度和積極性，將很大程度上影響著顧客的滿意度。

許多公司往往只從市場的角度來看待品牌開發，并特別狹隘地側重于品牌的廣告、包裝、微標和顏色，其結果是公司雖然花費了數百萬用于定義品牌的定位和對市場做出的承諾，但由于沒有和那些與顧客直接進行交互作用的員工進行溝通，公司的巨大花費就被這些員工所傳遞的令人失望的品牌體驗所抵消，甚至付之東流。

與品牌開發的怠工者相反，如果員工對品牌的內涵有了深刻的理解并把打造品牌的目標內化成自己的自覺行動，他們就會變成一支品牌大使隊伍。不能通過員工的積極參與來獲取一個打造品牌的內部動力，也許正是我們今天在品牌開發過程中所喪失的最大機會。

讓員工成為品牌代言人

迪斯尼的品牌內涵是“快樂”。迪斯尼甚至把員工當顧客對待，讓員工在快樂當中工作，管理部門對員工的關心也使員工覺得自己是重要的，身上洋溢著“擁有這個組織”的感覺，這不僅使員工把服務工作做得更盡心，員工的好心情也感染了他們所接待的顧客。這使迪斯尼公司在使顧客滿意方面獲得了巨大成功。

如果公司內部的員工都不明白企業品牌代表著什么，又怎能期望品牌戰略能在公司外獲得成功呢?

日本日立公司進軍電視行業的時候，公司發現許多日立員工不買日立電視，還會勸親朋好友不要購買。而那些員工是擔心日立電視的質量和服務體系。于是，日立公司立即采取措施解決這些問題，后來日立員工也對自己的品牌交口稱贊，對品牌產生了高度認同。這是日立電視機取得成功的重要法寶，因為日立公司帶領員工進軍電視機行業的時候，同時依靠員工構建了日立電視品牌的質量內涵和服務內涵等，同時也通過員工傳播了日立電視的這些內涵，這些內涵作為日立電視品牌文化的組成部分，其起點在員工，成功也在于員工。

聯合航空公司的一則有關“提升”的廣告也是一個很好的例證。這則廣告活動的初衷是為了提高顧客對聯合航空公司的體驗，但實施過程中，在如何激勵或訓練員工實踐廣告中的承諾時，企業卻考慮不周，以致乘客由于沒有得到公司所承諾的獨特服務，而極大地影響了公司原有的品牌形象。

那么企業應該如何把品牌承諾營銷給內部員工呢?

以企業核心價值觀創建內部品牌

根據其核心價值觀界定其內部品牌是品牌內部開發的首要工作。比如美國西南航空公司提出“自由從我開始”來表達其追求與眾不同的企業核心價值觀，同時把這種理念融入到內部品牌的開發當中。

UPS作為百年企業，盡管員工是忠誠、勤奮和富有經驗的，但他們之中卻有很多人缺乏對公司戰略的清晰理解。而改變這種情形就變成UPS公司內部品牌重新定位和教育過程的一個核心和中心點。通過一系列的內部品牌開發和強化動作，現在公司已經有數以千計的員工真正了解公司愿景并為顧客貢獻合作性的解決方案。

星巴克也是注重內部品牌文化建設的典范。其創始人及董事長霍華德·舒爾茨說過：“員工是最好的廣告載體，他們是最好的品牌代言人。”在消費品領域中，星巴克顯得特立獨行：完全依靠員工作行銷，不論進入哪個市場，都從不在媒體上打廣告。對星巴克而言，品牌并非傳統觀念中的廣告產物，在星巴克，直接跟顧客打交道的是一線員工，星巴克的品牌信譽由他們一手塑造。每位員工都是構成品牌的一分子，在顧客心目中都代表著星巴克。

讓員工在工作中體現星巴克品牌的核心價值，并將這種價值傳達給顧客以及顧客的家人和朋友，成為星巴克創立品牌的途徑。星巴克堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱。他們猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。透過這種一對一的方式，贏得信任與口碑。星巴克還采用不同的方式鼓勵星巴克員工與顧客之間進行口頭或書面的交流，使主顧們一起創造“星巴克體驗”的精神財富。并且通過提升員工的工作熱情，為顧客提供高品質的服務，同時將優質產品和服務的核心價值配合咖啡文化等附加價值讓渡給每一位來店消費的顧客，從而使其對星巴克品牌的“體驗式消費”刻骨銘心，贊不絕口。內部品牌管理的側重點就在于如何使員工理解品牌承諾并向顧客更好地實踐承諾的過程。

重用HR

HR可以參與內部品牌項目，幫助企業實現可以更好的內部溝通，使員工能夠對品牌更加深入地了解。當然，這樣做還可以有效促使員工自覺發揮其作用，加強并提升公司的內部品牌承諾，減少品牌混淆導致的錯誤信息。但是絕大多數企業忽略了這一點。

有一份關于HR在“內部品牌”建設中投入程度的最新研究成果，顯示了絕大多數HR并未在“內部品牌”的相關活動中起到重要作用。

調查發現，有20％的人基本或者強烈反對“在招聘決策中，品牌價值的培訓有必要，或者相關的知識會被用到”；有超過30％的人基本或者強烈反對“年度表現回顧或者部門計劃應考慮品牌價值”。很明顯，HR在“內部品牌”的創造過程中并沒有很多投入，或者說“內部品牌”建設在很多公司里并沒有被認為是一項優先重要的工作。

為此，市場部和HR部門都必須克服過去的傳統形象。市場部應該將注意力轉向內部，與過去市場部門對外的形象完全相反，HR則應作為一個內部官方鼓動者來提升傳統形象和聲譽。

安利進入中國市場以來，在品牌建設上取得了不俗的成績，其成功之道在于：對外與消費者、傳媒、社會大眾進行外部溝通，樹立良好的企業形象和產品形象；對內，人力資源部通過在企業內部做好品牌建設與溝通，讓員工成為品牌的代言人。安利秉承“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力資源策略，從各方面幫助員工達到個人價值觀與企業價值觀的協同，提升個人修養與專業素質，令員工自身反映出安利品牌的核心價值。

同時，安利的人力資源部通過人力資源管理的各個環節，提高員工的敬業度，增強員工的向心力，配合公司整體發展戰略，提出各種有益的咨詢或建議，發揮著作為企業戰略合作伙伴的重要價值。安利(中國)日用品有限公司大中華地區人力資源總監張玉珠女士說“人力資源部應該成為企業策略的伙伴，在策劃、調動、發展人力資源、加強公司競爭力的同時，還應承擔在內部品牌建設方面的重任，成為品牌先鋒。”

除此之外，內部品牌團隊還需要運用各種技術來衡量企業文化績效，增強內部品牌溝通，培訓面對顧客的關鍵員工，確保每一員工都能投身于品牌建設，進而實現所要達到的品牌承諾。