破解渠道歸攏難題

市場(chǎng)重復(fù)覆蓋，跨區(qū)域銷售現(xiàn)象普遍，渠道層級(jí)過(guò)多，經(jīng)銷商大呼不賺錢，企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)太大，分銷模式調(diào)整帶來(lái)的渠道整合，一系列營(yíng)銷難題都集結(jié)在渠道上。

隨著我國(guó)醫(yī)藥分銷市場(chǎng)的集中度進(jìn)一步加強(qiáng)，跨區(qū)域配送經(jīng)營(yíng)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)蓬勃發(fā)展，制藥工業(yè)企業(yè)依據(jù)傳統(tǒng)的商業(yè)格局所建立起的渠道體系逐漸變得不再適應(yīng)新的分銷環(huán)境：市場(chǎng)重復(fù)覆蓋經(jīng)銷商扎堆搶奪客戶、渠道層級(jí)過(guò)多經(jīng)銷商大呼不賺錢、與多家經(jīng)銷商直接開戶應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)太大、跨區(qū)域銷售現(xiàn)象普遍……與此同時(shí)，新的分銷模式也不斷涌現(xiàn)，由一種分銷模式過(guò)度到另一種分銷模式，也不可避免地要對(duì)原有渠道體系進(jìn)行整合。于是，一道新的營(yíng)銷難題伴隨著分銷模式的變革而來(lái)，那就是如何對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行有效歸攏?

哪些企業(yè)需要?dú)w攏渠道

渠道歸攏是那些為了改變?cè)薪?jīng)銷商布局不合理、產(chǎn)品分銷不力、渠道管理成本居高不下、廠商或渠道成員之間關(guān)系緊張等營(yíng)銷“病態(tài)”的醫(yī)藥企業(yè)，圍繞現(xiàn)有分銷渠道成員所進(jìn)行的一系列增減、調(diào)整改良工作。具體而言，以下幾種類型的企業(yè)需要開展渠道歸攏工作。

一、采用“廣經(jīng)銷”分銷模式的企業(yè)。有些企業(yè)在產(chǎn)品上市之初，為了盡快打開銷售局面，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，會(huì)與目標(biāo)市場(chǎng)上所有的經(jīng)銷商建立直接業(yè)務(wù)往來(lái)合作關(guān)系，以增進(jìn)產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)。我稱這種銷售模式為“廣經(jīng)銷”，它存在著三點(diǎn)致命的要害：1、直接與所有的經(jīng)銷商建立貨款關(guān)系，多頭開戶，加大了企業(yè)的貨款管理難度，容易產(chǎn)生呆死賬風(fēng)險(xiǎn)；2、經(jīng)銷商數(shù)量過(guò)多，某些市場(chǎng)覆蓋重復(fù)，為了搶奪下游客戶渠道成員沖突不斷；3、容易形成“家家有貨賣，家家不賺錢”的分銷格局，結(jié)果經(jīng)銷商都不重視廠商推出的產(chǎn)品品種。這一類型的企業(yè)需要減少經(jīng)銷商的數(shù)量。

二、采用“獨(dú)家專賣”分銷模式的企業(yè)。與上面的“廣經(jīng)銷”相對(duì)應(yīng)的是，在目標(biāo)區(qū)域上僅僅選擇一家經(jīng)銷商與自己建立合作關(guān)系。獨(dú)家專賣與現(xiàn)行的“總經(jīng)銷”是有本質(zhì)區(qū)別的，因?yàn)樗鼪]有輔助的二級(jí)分銷商，把所有“雞蛋”都放在一個(gè)籃子里，容易被經(jīng)銷商要挾，由經(jīng)銷商牽著鼻子走；同樣“人無(wú)我有”的壟斷式銷售使經(jīng)銷商只對(duì)重點(diǎn)黃金客戶鋪貨，容易造成產(chǎn)品覆蓋不到位市場(chǎng)空白面太多，產(chǎn)品白白失去大好銷售機(jī)會(huì)。這一類型的企業(yè)需要重新吸納二級(jí)經(jīng)銷商配合總經(jīng)銷商。

三、原有經(jīng)銷商分銷網(wǎng)絡(luò)和配送范圍有所改變的企業(yè)。隨著醫(yī)藥商業(yè)的并購(gòu)、重組、聯(lián)盟案不斷上演，以及《藥品經(jīng)營(yíng)許可證管理辦法》實(shí)施，降低醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)的準(zhǔn)入條件，允許醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)異地設(shè)庫(kù)建立配送中心。于是，我國(guó)醫(yī)藥分銷行業(yè)的集中度進(jìn)一步加強(qiáng)，一大批跨區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)迅猛發(fā)展。這些商業(yè)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)和配送范圍由原來(lái)的一個(gè)地區(qū)、一個(gè)省變?yōu)閹讉€(gè)省甚至是全國(guó)；與此同時(shí)發(fā)生的是，一大批傳統(tǒng)的國(guó)有二三級(jí)批發(fā)站退出分銷舞臺(tái)。這樣，制藥企業(yè)原的分銷渠道體系被徹底打破，面臨重新整合。

四、產(chǎn)品群打包銷售的企業(yè)。在運(yùn)作系列品種時(shí)，很多廠家為了利用既有業(yè)務(wù)關(guān)系節(jié)約市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用，總是喜歡把所有品種“打包”交給經(jīng)銷去操作，或者是把新上市場(chǎng)的品種也交由原來(lái)的經(jīng)銷商去操作。依據(jù)我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)水平來(lái)看，很少有哪家經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)上是萬(wàn)能的：有些經(jīng)銷商做OTC類產(chǎn)品是一把好手，做處方藥卻是不折不扣的門外漢；有些經(jīng)銷商長(zhǎng)于普藥品種大路貨的快批，有的經(jīng)銷商則具備推廣少數(shù)幾個(gè)新特藥品種的強(qiáng)勢(shì)分銷能力。為了提高產(chǎn)品的分銷效率，也必須按類型將打包銷售的產(chǎn)品重新歸位到其對(duì)應(yīng)的分銷渠道。

五、招商代理與自蕾模式轉(zhuǎn)換的企業(yè)。有的企業(yè)，起初由于實(shí)力不夠無(wú)法自己建立管理龐大的銷售隊(duì)伍，或者是隊(duì)伍人數(shù)非常少；他們充分利用社會(huì)資源，采用了借助藥品中間人或個(gè)人代理商及企業(yè)代理制等銷售外包方式，打開了銷售局面，做大了產(chǎn)品銷量。一段時(shí)間以后，他們積累了一定的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)充了營(yíng)銷隊(duì)伍，親耕市場(chǎng)。這時(shí)，就存在原有代理商梳理新經(jīng)銷商加盟、經(jīng)銷代理區(qū)域重新劃分以及廠商分工重新界定的問(wèn)題。

渠道歸攏的原則

進(jìn)行渠道歸攏的目的主要是為了減少?gòu)S商沖突和渠道成員間的摩擦，贏得渠道成員的重視，充分利用渠道力量來(lái)提高產(chǎn)品的分銷效率。這就決定了藥企在進(jìn)行渠道歸攏時(shí)必須遵從以下幾個(gè)基本原則：

一、網(wǎng)絡(luò)資源。充分利用。

推行“分銷全國(guó)化”的渠道策略，不再硬性劃定銷售區(qū)域?qū)?jīng)銷商的銷售范圍加以限制。不再將那些跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)具有全國(guó)性調(diào)撥配送能力的經(jīng)銷商只限定在某一個(gè)省內(nèi)銷售。對(duì)經(jīng)銷商把貨賣到什么地方去了不再作任何限制，允許經(jīng)銷商在既有的輻射半徑或配送能力范圍內(nèi)自由銷售，形成一種自然覆蓋的態(tài)勢(shì)(這和不做推廣工作讓產(chǎn)品自然銷售不同)。這樣廠家才能真正有效的利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的廣闊覆蓋；只有經(jīng)銷商把貨賣到任何地方都不算違規(guī)，才可能充分調(diào)動(dòng)他的分銷積極性，才可能消除因跨區(qū)域而發(fā)生的廠商沖突。

二、科學(xué)布局，三方捆綁。

依據(jù)各級(jí)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和物流配送能力，按照市場(chǎng)覆蓋“沒有空白沒有重疊”的原則確定與多少家及哪幾家經(jīng)銷商合作。以避免因布局不合理引起經(jīng)銷商往比較“肥”的市場(chǎng)扎堆，形成某一市場(chǎng)的過(guò)度開發(fā)甚至掠奪性開發(fā)。同時(shí)將一級(jí)市場(chǎng)(常為經(jīng)濟(jì)區(qū)域，如長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海區(qū)域)上的總經(jīng)銷商(一般應(yīng)為跨區(qū)域的大型兩級(jí)醫(yī)藥物流分銷企業(yè))與下游的分銷商(細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)如行政區(qū)劃內(nèi)的商業(yè)企業(yè))以三方協(xié)議的形式捆綁起來(lái)。廠家在全國(guó)僅僅與少數(shù)幾家一級(jí)分銷商發(fā)生直接的貨款業(yè)務(wù)交易關(guān)系，二級(jí)分銷商甚至三級(jí)分銷商均由一級(jí)分銷商負(fù)責(zé)完成貨物配送和貨款回收；廠家不再與之發(fā)生賬款關(guān)系，只是將更多的精力和時(shí)間用來(lái)協(xié)調(diào)商商之間的關(guān)系、加強(qiáng)市場(chǎng)推廣而已。這樣，廠家由于不在二三級(jí)經(jīng)銷商處直接開戶與之發(fā)生業(yè)務(wù)交易關(guān)系，一方面大大降低貨物的交易風(fēng)險(xiǎn)(呆帳、死帳、應(yīng)收款管理等)，另一方面還可以騰出時(shí)間來(lái)協(xié)助經(jīng)銷商加強(qiáng)空白市場(chǎng)的開發(fā)。

三、利益集中，分銷錯(cuò)位。

在公司所運(yùn)作的系列品種當(dāng)中，一部分能獲得較快的成長(zhǎng)，一部分可以取得較高的利潤(rùn)，也有一部分趨于衰落。因此必須分析產(chǎn)品的銷售成長(zhǎng)率、利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率，判斷各產(chǎn)品的成長(zhǎng)潛力和發(fā)展趨勢(shì)，做好產(chǎn)品的分銷組合安排：既不讓一家經(jīng)銷商做獨(dú)家總經(jīng)銷賣我們的所有產(chǎn)品，也不采用“廣經(jīng)銷”模式讓所有的經(jīng)銷商賣我們所有的產(chǎn)品。而是讓A經(jīng)銷商賣A產(chǎn)品，A產(chǎn)品給A經(jīng)銷商支持大一點(diǎn)。B經(jīng)銷商賣B產(chǎn)品，B產(chǎn)品給B經(jīng)銷商支持大一點(diǎn)；幾家經(jīng)銷商各有側(cè)重，相互配合。開成“家家有貨賣、家家有錢賺”的分銷局面，讓每一個(gè)協(xié)議經(jīng)銷商都支持、重視我們。這樣分銷效率將會(huì)大大提高。

渠道歸攏可采取的方式

渠道歸攏的本質(zhì)是減少或增加經(jīng)銷商數(shù)量以及對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)限進(jìn)行調(diào)整。因此，可采取的歸攏方式基本上可以歸結(jié)為兩種：

一、由分散到集中。減少一級(jí)經(jīng)銷商(直接開戶的企業(yè))的數(shù)量，把一些小的一級(jí)經(jīng)銷商砍掉或?qū)⑵渌D(zhuǎn)型為“三方捆綁”中的二級(jí)協(xié)議商，將他們的經(jīng)銷權(quán)歸并到為數(shù)不多的幾家規(guī)模大的、實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商來(lái)做。

二、由集中到分散。這里有兩層含義：1、依據(jù)產(chǎn)品分類精耕細(xì)作的原則，將不同類別的產(chǎn)品放入不同類型的渠道，改變?cè)瓉?lái)那種產(chǎn)品群打包銷售、經(jīng)銷權(quán)相對(duì)集中的渠道狀態(tài)。2，在二級(jí)市場(chǎng)，吸納新的區(qū)域性經(jīng)銷商作為協(xié)議的二級(jí)經(jīng)銷商，將原有經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)限進(jìn)行分散，改變整個(gè)市場(chǎng)由一家經(jīng)銷商獨(dú)家專賣的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)型為以一家總經(jīng)銷商為主導(dǎo)、多家二級(jí)分銷商輔助一起來(lái)做市場(chǎng)。

歸攏到什么程度?當(dāng)然，不管是由集中到分散還是由分散到集中，在目前我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)分布格局下，渠道歸攏到什么程度基本有一個(gè)可遵從的規(guī)律：就全國(guó)市場(chǎng)而言，和廠家直接發(fā)生貨款往來(lái)關(guān)系的總經(jīng)銷商宜控制在100家左右；在總經(jīng)銷商處進(jìn)貨作為與總經(jīng)銷緊密合作的二級(jí)協(xié)議商(和廠家是間接關(guān)系無(wú)賬款往來(lái))宜限定在1000家以內(nèi)；而建立貼身服務(wù)關(guān)系可掌控的零售終端則在10000家左右比較適合。

渠道歸攏應(yīng)注意的事項(xiàng)

當(dāng)然，從傳統(tǒng)的分銷渠道體系轉(zhuǎn)型到這種新分銷渠道結(jié)構(gòu)，也并非易事。特別需要注意的有以下兩個(gè)方面：

首先，市場(chǎng)平穩(wěn)過(guò)度。重新布局分銷網(wǎng)絡(luò)建立新的經(jīng)銷商合作伙伴關(guān)系，必然涉及現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)的回收、轉(zhuǎn)交或削減，如果不能做到新舊經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)有步驟、有程序地平穩(wěn)過(guò)度，輕則造成市場(chǎng)業(yè)績(jī)短暫下滑，重則引起現(xiàn)有經(jīng)銷商的不滿蓄意破壞市場(chǎng)，造成既有貨款變成呆死賬。

其次，廠家職能歸位。渠道歸攏之前，廠家將太多的市場(chǎng)推廣工作甩包袱一樣丟給經(jīng)銷商，或者是只由廠家自己?jiǎn)胃桑蛱煜隆５珰w攏后，渠道各方明確分工和協(xié)作，要形成三方“抱團(tuán)打天下”的局面：總經(jīng)銷商專注于調(diào)撥和物流配送；二級(jí)分銷商負(fù)責(zé)細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)的終端覆蓋(鋪貨、補(bǔ)貨)；廠家負(fù)責(zé)整體市場(chǎng)推廣終端促銷及培訓(xùn)等工作。這不僅僅是考驗(yàn)廠家對(duì)渠道的駕馭能力，更重要的是要求廠家擔(dān)負(fù)起相關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷職能。這又涉及到對(duì)原有營(yíng)銷隊(duì)伍的業(yè)務(wù)職能和考核方式調(diào)整，營(yíng)銷觀念的改變，這也不是一蹴而就的事情。