構建競爭優勢，從戰略到執行

如何制定企業有效的戰略、如何構建企業戰略落地的執行體系，中國企業的領導者并不是非常清晰。

中國的競爭環境已經發生了本質性的變化，依靠中國市場巨大的需求拉動、依靠企業家敏銳地捕捉機會帶動企業快速發展的時代已經漸行漸遠。以戰略導向、以能力為導向來構筑企業長短期競爭優勢，已經成為眾多企業的共識。然而國內外關于戰略的書、文章林林總總，關于執行力的書也一度成為熱點，但是意義多限于理念上的啟發，對企業如何構建自身的“從戰略到執行”體系的實戰指導價值并不大。本文的目標是為企業界的朋友提供一套完整的戰略思維和執行框架、清單，而并不想在理論上做過多的糾纏，以應對企業迫切而由現實的需求。

戰略思維的起點與框架

模型1是我們在多年戰略咨詢與培訓實踐中，總結出的一套清晰而又有實戰價值的戰略思維(分析)框架，在很多我們所服務的企業中應用過，效果是非常不錯的。這種思維框架與企業家的思維邏輯相吻合，便于企業家的理解和應用。這里從外向內簡單做一下解讀。

1、大環境分析

環境分析的價值在于確定環境變化對行業的影響和行業發展的趨勢，企業所制定的戰略一定要順勢而為，如果戰略與行業的發展趨勢相背離，將付出極大的代價。這里的大環境是指政治、經濟等宏觀環境，包含的范圍很廣，諸如產業政策、法制環境、匯率調整、科技發展等等都屬于宏觀環境的分析范疇，一般可采用PEST(政治、經濟、社會、技術)分析模型。這里需要指出的是，企業家平時就應該注重宏觀環境信息的收集、積累、分析，在制定企業戰略時臨時去收集，難免掛一漏萬，效果恐怕會大打折扣。這里的小環境主要是指行業競爭環境的分析。企業在某個行業拼搏，對行業自然會有很多的感性認知，但在制定戰略時，需要按照一定的模型去做理性的整合與分析，主要包含兩個方面，行業競爭格局和行業競爭規則。

2、行業環境分析一競爭格局

對行業競爭集中度、競爭強度、行業競爭板塊等行業競爭格局進行分析，結合一般行業發展規律，其他國家和地區本行業發展的過程，可以明確行業發展的趨勢和方向。在對行業格局進行分析時，要充分認知中國市場特有的一些市場特點。中國市場是一個多元化、多層次的市場，市場競爭格局的各種指標在這些特點折射下，會發生一些變形。比如市場集中度分析，很多行業的市場集中度表面上不是很高，但在某些區域和某些層級的市場，集中度將是另外一個樣子。就拿家電流通行業來說，以國美、蘇寧為代表的現代連鎖終端，在中國家電零售市場總體的市場份額不超過40％，但在中國的中心城市和一級城市，幾家現代連鎖終端的市場占有率已經超過80％，而在為數眾多的三四級市場，市場占有率卻遠遠低于40％。這些中國獨有的市場特性對分析指標的影響(不僅僅是市場競爭格局指標，幾乎所有的行業分析指標都會受到影響)，對企業制定戰略也有非常重要的影響。

3、行業環境分析——行業競爭規則分析

行業競爭規則的分析，主要包括兩部分：行業競爭方式和行業競爭焦點。行業競爭方式是指行業競爭者普遍的戰略選擇，比如“規模+低成本”、產品差異化等戰略選擇；行業競爭焦點指行業競爭圍繞什么展開的，是行業競爭方式的一種外在表現。通常我們都會有這樣的認知，在傳統行業，行業競爭的主要方式是規模化和低成本，外在表現出來的競爭焦點可以總結為價格、終端的掌控；在新興科技行業，創新是主要的競爭方式，競爭焦點是速度、終端、品牌。當然，不可一概而論，不同行業有不同的行業競爭規則，因為不同行業顧客的需求特點不同；同一行業在不同的發展階段競爭規則也會不同，這是行業發展的一般規律。仍然拿中國家電流通企業來說，在現代家電終端連鎖興起之后的初期，規模化是競爭參與者普遍的選擇，競爭的焦點集中在區域(位置)的爭奪、價格戰，未來在市場集中度進一步提高之后，競爭一定會集中在對顧客的服務和廠商關系的構建之上。分析行業競爭規則，目的是明確行業競爭致勝的關鍵和行業競爭規則對企業資源和能力的要求，從而明確企業的戰略方向。

4、行業環境分析——行業發展的規律

這里需要補充的是，企業要對行業發展的一般規律有清晰的認知。這種認知可以從兩個來源獲得，一個是所有行業發展的普遍規律，每個行業都有自身的生命周期，在行業生命周期的不同時段，行業競爭規則和行業競爭格局是不同的，行業普遍發展規律的認知需從顧客需求的變化、產品、競爭格局、競爭規則等多個方面去把握；另一個借鑒其他國家或區域的行業發展規律。仍然以家電流通業為例，國際家電流通業一般要經過制造商主導、廠商博弈、廠商均衡三個階段，所以中國的家電流通業也應遵循這樣的發展規律，雖然目前中國家電廠商之間的矛盾日益惡化，但惡化到一定程度之后，一定是會走向利益均衡的合作階段。

5、顧客需求與價值分析

需求是從買方角度講的，價值是從賣方角度談的，企業產品為顧客提供什么樣的價值是以對需求的細分為前提的；對不同需求的客戶，企業產品提供價值組合和關鍵價值點也是不同的。企業戰略的核心命題之一就是在市場(顧客需求)細分的基礎上明確自身的目標顧客。依據不同的維度市場(顧客需求)可以切割為不同的細分市場，這在市場營銷學中已經有詳細的論述，這里就不多談了。

市場(顧客需求)細分從戰略的角度講，就是企業對競爭領域的選擇，影響選擇的因素有很多，競爭者、企業自身的資源與能力，需求的量和質等等。這里先談談需求量與質的分析。在對需求量進行分析時，首先要做的就是對需求總量的預測和需求量變化趨勢的預測，結合行業發展的態勢和階段，可以采用對比分析法、典型分析法、因素分析法等多種方法進行預測。在總量和趨勢分析的基礎上，還要進行需求結構的分析，包括地區結構和顧客結構。需求的結構分析對企業競爭領域的選擇有重要的意義。對顧客需求特征的分析，我們稱之為對顧客需求的質進行分析。

6、競爭者和企業的對比分析

通常企業都會進行這一環節的戰略分析，以明確企業競爭優勢(或潛在競爭優勢)的構建方向。一般采用的工具是SWOT分析框架。在給企業提供的咨詢實踐過程中，我們在SWOT分析框架內加入了結構分析。所謂結構分析，是指在資源層面、組織層面、運作層面分別與競爭者進行對比分析。資源層面的分析包括有形的實物資源、無形的人力資源，還有資金資源；組織層面的分析包括企業的治理結構、關鍵流程、組織結構、企業文化等等；在運作層面主要分析的是商業模式。競爭者的選擇依據是競爭領域而不是行業，行業競爭的參與者如果與企業的競爭領域不同，就不會構成直接的競爭關系。

戰略要素與戰略的制定

通過對宏觀環境、行業競爭環境、顧客、競爭者、企業自身等要素的分析，企業對行業發展態勢、顧客需求、企業自身的資源和能力就會有一個清晰的認知，企業的戰略方向也就基本明確了；但還不夠，在制定企業的戰略之前，還要對企業的愿景和所處的生命周期進行分析，這二者對企業的戰略確定模式和戰略重點也有直接的影響。

在具體制定企業的戰略時，企業有兩種戰略確定模式可供選擇，一種是能力導向模式，一種是愿景導向模式。一般而言，企業要制定企業競爭戰略和企業發展戰略這兩種戰略，但無論是哪種戰略，都必須包含運營范疇、競爭能力、網絡關系等戰略三要素(見模型2)。

1、企業愿景與戰略的關系

什么是愿景呢?愿字上面是個原，下面是個心，也就是內心深處一種渴望，一種期盼。對企業而言，愿景是企業的一種追求和抱負，是企業長期發展的內在驅動力，一般由企業家的愿景轉化、升華為企業愿景。愿景的價值在于從本質上揭示了企業存在的理由生存目的，從而指引企業的發展方向、激發員工的熱情并將員工的力量整合到一個方向上。無論是中長期戰略還是短期戰略，不過是企業實現愿景的一種階段性策略。戰略的制定要以實現愿景為目標，企業的戰略要與企業的愿景保持一致。

2、企業生命周期與戰略

我們知道，企業生命也可以像人一樣，分為草創期、快速發展期、轉型期、成熟期、衰退期等五個階段，每個階段的特征與需要突破的問題不同，同樣的問題在企業的不同發展階段其緊迫性、重要性也是不同的。要了解成長的雷區，必須對企業在不同發展階段的特征和面臨的主要挑戰有清晰的認識，企業掌握得好則順利過關，繼續成長，否則掉進陷阱，輕則停滯不前，重則導致失敗倒閉。在企業不同的生命周期，戰略的目標和戰略的重點是不同的，比如在草創期，企業的戰略目標是獲得穩定的現金流，戰略的重點選擇合適的市場切入點；而在快速發展期，戰略目標是快速擴張，戰略的重點是避免失控。企業制定的戰略必須與企業的發展階段相匹配。

3、戰略確定模式

以能力為基礎來確定企業的戰略，我們稱之為能力導向模式，這是一種傳統的戰略確定模型，也是一種相對穩健的戰略確定模式，其前提假設是企業的競爭優勢與弱勢是相對穩定的、靜態的，企業所處的競爭環境也是相對穩定的。以愿景為導向確定企業的戰略，是更富有進取精神的戰略確定模式，企業以實現愿景和適應動態的競爭環境為目標去需要構筑企業的競爭力是這種戰略確定模式的核心。

4、戰略三要素

運營范疇通俗地解釋就是“在哪里、針對誰、運用什么方法、提供什么產品”，“在哪里、針對誰”指的是市場(顧客需求)細分和目標市場的選擇，解決的是企業競爭領域選擇的問題。“提供什么產品”指為目標顧客提供具有什么樣價值組合和關鍵價值點的產品，解決的是企業產品定位問題。產品定位有兩個基本的內涵：一是產品要能夠滿足目標消費者的需求，也就是要同企業的市場定位相匹配；二是產品要能與競爭者相區隔，或者產品有獨特的賣點，或者品牌核心價值具有差異化。“運用什么方法”指的是確定企業的商業模式。競爭能力不必多做解釋，網絡關系指的是如何整合企業的內外部資源。

5、發展戰略和競爭戰略

經過以上的分析后，企業就可以制定出具體戰略。發展戰略可以通過PM矩陣(見模型3)組合和市場遺漏分析具體導出，體現的是顧客導向；競爭戰略明確的是企業通過什么的途徑超越競爭對手，體現的是競爭導向。按照邁克爾·波特的理論，從本質上講，企業有三種競爭戰略可供選擇一成本領先戰略、產品領先戰略、聚焦戰略。在實踐中，經營模式的差別化也是一種有效的戰略選擇，比如戴爾的經營模式。

戰略執行體系的構建

如果一個戰略不能得到有效的執行，戰略導向、戰略致勝不過紙上談兵罷了。絕大多數公司無法成功執行既定的戰略，中外公司皆是如此。從這個角度看，企業競爭優勢的獲得，關鍵在于戰略的執行。

1、戰略地圖

戰略地圖自從概念提出后，已經成為公認的有效構建戰略執行體系的模型。戰略地圖將戰略的執行劃分為四個層面：財務、客戶、流程、學習，核心思想是因果關系鏈和協調一致：為達到既定的戰略目標(財務層面)，企業必須選擇和確定目標客戶價值主張(客戶層面)，客戶價值的實現是戰略目標實現的基礎，為此必須確認和完善以戰略為核心的關鍵流程，關鍵流程的運作是以人力資源、企業的信息信息管理系統、企業文化為支撐的。

2、戰略金三角

在我們為企業提供服務的時，也常常應用戰略金三角(見模型4)來構建企業的戰略執行體系，這種模型雖然看似簡單，但卻非常實用，也便于企業理解和接受。三足才能鼎立，支撐一個企業正常運營的要素無非是三大塊：戰略、管理和人才。戰略是基礎，用來明確企業運作的目標和方向，管理和人才是保證，保證戰略執行的效果和效率，這三個方面必須統籌地去考慮，切忌割裂開來。