應對分化的市場

中端市場所遭受壓力和消費品市場的轉變對于企業來說意味著什么呢?兩個字：機遇。

兩極化增長

無論是在美國還是在世界各地，消費者市場都正分裂成兩個迅速壯大的陣營。

在高端市場，消費者是趨優消費，他們愿意支付更高的費用購買高品質、高利潤且充滿感情色彩的商品和服務；而在低端市場，消費者卻是趨低消費，他們挖空心思用更少的錢購買低成本的基本產品，當然這些產品的質量和可信度還要過得去，并且要有時尚的設計院。在趨優消費和趨低消費之間還有大量一般性的中端產品。這些中端產品的利潤通常都很薄，既沒有包含獨特的情感因素，也不比低端產品質量更好。只要有可能，消費者就不會買這一類的產品。許多企業曾經靠給中端市場的消費者提供中端產品而繁榮一時，但現在卻突然發現自己正面臨著“中端之死”。例如，在彩電行業，索尼就曾經遭遇了中端之死。它們在高端等離子技術和液晶顯示技術上動作太慢，抱定傳統的電子顯像管技術不放，只能眼看著成本更低的韓國生產商蠶食掉它們的市場份額。

一些公司在這個兩極分化的市場上取得了成功，它們的制勝之道就在于理解了正在推動著這場轉變的中端市場消費者的態度、行為和價值觀，不斷調整、再造自己的產品，以適應消費者不斷變化的“價值算式”。做到這一切并不容易，今天的消費者都是高水平的“購物專家”，在他們眼里，購物和消費是現代生活中的一項重要活動，是一種技能，也是一種體驗。他們善于識破偽裝，能夠看穿營銷噱頭而辨識出產品真正的價值，關注產品所采用的技術、質量和對自己特殊要求的滿意度。

我們會在全球看到趨優市場和趨低市場的發展以及中端市場的進一步衰退。新興的公司會涌現在市場兩端。

制勝策略

中端市場所遭受壓力和消費品市場的轉變對于企業來說意味著什么呢?兩個字：機遇。通往成功共有四條主要途徑：趨低路線、趨優路線、橫跨兩級、固守中端。

趨低路線 低端市場規模巨大，但魚龍混雜，價格競爭慘烈，基本上沒有消費者忠誠度可言。單純靠采用全球化的供應鏈、降低成本、與競爭者展開價格大戰根本不可能取勝。盡管低端產品的價格低廉，但消費者還是期望它能具有一定的價值和性能。選購時，消費者對低價商品的情感訴求也在逐步提高。

在趨低領域，制勝法寶就是“基礎、低價、可靠”，至始至終的目標就是想方設法讓產品或服務更便宜更好，光便宜不行，光更好也不行，必須是兩者同時兼備。

滿足趨低消費者的惟一途徑就是讓自己的產品保持與同類產品相同的價格，或是更低。“基礎”與“低價”并不意味著你的產品可以馬馬虎虎、平淡無奇，而是指產品應該僅僅包含那些趨低消費者所想要的技術和功能要素。無論買的是什么，消費者都希望質量能有所保證。現在對于任何一類產品，他們都有很多選擇。在進行趨低消費的時候，消費者還是會用自己的價值算式來分析產品的價格、價值、品牌價值、設計、用途和耐用度。

趨低消費是一場全球游戲，勝者即是全球的低成本生產商。要想取得成功，就必須積極管理好規模和原材料采購，并通過不斷的設計試驗來降低成本，還要反思成本結構，以建立優勢。

趨優路線 趨優市場上也仍有機會，但你必須創造出含有獨特技術、功能和情感因素的與眾不同的產品，促使消費者高價求購。

趨優市場的制勝法寶在卡羅韋爾夫球具公司(Callaway Golf Company)伊利·卡羅韋(Ely Callaway)提出的口號中得到了很好的體現：“看得見的高品質，令人心動的獨特性”。這實質上是說，高端產品必須能提供不同層次的好處技術的、功能的和情感的，這樣才能標出高價。伊利‘卡羅韋去世后，伊利·卡羅韋公司逐漸偏離了這個理念，很快就將大片的市場和主導權拱手讓給了競爭對手泰勒梅德(Taylor—Made)。泰勒梅德一面加快了創新的步伐，一面對前一季的商品打折。于是乎那些業余高爾夫球愛好者就有了“期盼的目標和驕傲的資本”，而泰勒梅德得了實惠。失去了掌舵人的卡羅韋公司只能隨波逐流。

然而，要在高端市場取勝也并非易事。很多類別的高端市場已經飽和了。例如我曾收到許多創業者的電子郵件，他們都不約而同地想開發一種極品新伏特加，夢想著將其打造成為一個高端品牌，從而將單品的售價提到40美元。我給他們的建議是：可以試試別人沒怎么開發過的類別。伏特加本來就已經屬于趨優市場了，而且出現了高度的細分。其實還有許多市場都大有趨優文章可做，尤其是金融眼務和健康保證。

橫跨兩極 極少有公司能夠在高端和低端兩極市場上都獲得成功，或是說能夠“跨越兩極”。豐田公司就是個最典型的例子。這家公司是個降低成本的能手，從每一個部件、每一個樣式、每一個型號入手不斷降低成本。對豐田來說，成為全球低成本生產商只是個最低標準，經營者們還想取得低于福特、通用汽車等主要競爭對手20％的總體部件成本優勢。2006年，豐田將會成為世界上最大的汽車制造商，無論是產量還是收入都將達到第一，并且首次超過通用汽車。豐田和雷克薩斯的產品從不到一萬美元的低端車型到大約9萬美元的豪華車型應有盡有。無論從高端、低端還是中檔產品，相對同類車型而言，它們的產品都有著技術創新、人體工學設計和價格方面的優勢。豐田公司奪取市場靠的就是它們對橫跨兩極戰略的細致規劃和堅決執行。

韓國電子消費生產商LG實施的也是這種戰略，只是更鮮為人知一些。這家公司生產的電冰箱在低端市場與西爾斯百貨的自有品牌展開較量，在高端市場則與新貴Sub—Zero—決高下，而且都取得了勝利。不過，實際這項戰略必須有高度的投入、技能、堅持和豐富的資源。LO集團在總裁具本茂的帶領下為之奮斗了二十年。此外，橫跨兩極常常還意味著要在中端市場展開競爭，這也是很有風險和難度的。

固守終端 中端市場仍然是消費品這塊蛋糕上最大的一塊。在美國，每年約有2萬億美元的價值。定位中端的公司仍可以實現市場份額和利潤的增長。但問題在于，中端市場正在逐漸萎縮。像卡夫、聯合航空等長年服務于中產階級消費者的公司將越來越難以發展和加強自己的品牌。

中端市場雖然在萎縮，但仍有一部分競爭者依然駐留，并且還會有后來者。這些公司無需借助“你有我也有”的普通產品和空洞的營銷廣告和空洞的營銷廣告，就能在低成本的功能需求和高成本的情感需求之間達到巧妙的平衡。卡夫有可能會重新看待食物配料的中端市場，這個市場已經開始認真關心起健康問題了，也向生產商提出了快速方便、易于烹飪的要求。

順應趨勢

最能引人興趣的是，不管在這個趨向兩極化的市場中采用什么樣的戰略，成功之路的公司都遵循著幾乎相同的原則。以下即制勝的五個基本原則：

逃離中端市場。如果你現在處于中端市場，那就趕緊向上、向下，或向兩個方向同時移動。不要癡心妄想你的顧客會回到平庸的中端市場荒漠上來，所以別把自己困在那兒。如果你決心要在中端市場一顯身手，那就一定要確保這不是你惟一的戰場。比如卡夫干酪通心粉定位于中端，由于其利潤頗豐，公司不愿放棄。在短期內這并不算錯，只要它們同時投入精力和資源研發能夠打入趨優市場或趨低市場的產品，或者通過適應消費者的口味和需求來重新定義中端市場，那就沒問題了。

降低價格，提高質量。這二者永遠沒有終點。一次性的成本縮減只是一個陷阱。消費品世界的特征就是永無止境的成本降低、經營創新、供應鏈改進和原材料替代。

像局外人一樣挑剔。用不屬于本行業的局外人的視角來審視自己的產品。在他們眼中，你們的弱點是什么?當你的管理團隊引用行業的經驗法則或描述所謂“典型消費者”的時候，強迫他們給出更多的細節，深挖問題的本質。如果你是領導者，那么你就要采取無法預知的行動，全心全意追求最高的品質和最低的價格，以此推動發展。改變游戲規則，發揮你的創造力。別讓“沉沒”的投資擋住你創新的腳步。

傾聽、傾聽、傾聽。了解所有招致消費者不滿的詳細情況和細微差別，在產品中找出問題的根源并加以改進。鼓勵意見和建議，系統地挖掘根本原因。要優先注重響應顧客需求、感同身受地理解他人和樸素的展現。把握住顧客真正的心理，了解如何提高顧客的情感滿意度，如何用新方法解決老問題，如何建立個人的聯系。

關注最佳顧客。看他們如何在產品間挑挑揀揀，改善你的產品以滿足他們的需求。正像沃爾瑪教導其合伙人的那樣：“事實就在商場中。”或者廣義一點說，事實就在消費者使用或遇到你的產品和服務的地方。他們出現在哪兒，你就應該跟到哪兒。你可以把“最佳顧客”或重度用戶的消費模式用來塑造其他人的行為方式，由此就可以擴大消費群。你需要傾聽“渴求者”的意見，他們會告訴朋友自己喜愛什么樣的產品。

市場的挑戰本就不是為膽怯的人準備的。高價、高利潤、高技術的產品將會出盡風頭；而低價的產品也會獲得忠誠度，擴大份額。市場的轉變迫使供應商搜尋消費者的“真正需求”，全面地改進基礎產品，控制價值鏈。你必須完全理解尋寶現象，把你的企業與全球最強勁的市場主力的需求相聯系。這個市場主力就是中產階級消費者。

(本文改編自《顧客要買什么》，邁克爾·西爾弗斯坦系波士頓咨詢公司高級副總裁，約翰·巴特曼為著名財經記者)

責編／鄭彥 E-mail/zybbb@vip.163.com