如何避免績效考核中的誤差

清晰的界定工作績效評價標準，是績效考核工作基礎，能夠有效的避免很多誤差。這其中應該遵循的宗旨是，明確你希望下屬雇員達到何種績效水平。

對于大多數企業來講，績效考核一個很重要的目標，是將高績效的員工和低績效的員工區分開。但無論采取KPI、MBO或平衡記分卡等其他何種考核方法，都會出現種種令人力資源主管為難的誤差。

實際上，在進行績效考核之前，人力資源主管最好先問問自己：“我到底希望這個人做什么?”以便于員工清楚地知道他(她)應當達到何種工作努力程度。這聽上去很簡單，但實施起來卻并不容易。人力資源部的衡量標準傾向于將所有的員工一起都定位在中等績效上，主管如果將一個員工評定為績效較差的話，就會有很多麻煩，而公司的企業文化實際上是以資歷而不是以績效作為評價標準，令企業的績效考核不得不偏離不同績效的目標。

有這樣一個笑話，五個搬運工一起搬圓桌，“三個和尚沒水吃”的怠工現象又出現了，因此要進行考核。先是考核工作一段時間后是否出汗，不公平；再考核搬運過程中的表情，結果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴但就是沒出力，也不公平最后大家搬的時候每個人都戴一副手套，指尖有壓力傳感器，這樣就可以完全客觀的考核每個人是否用力了。

績效考核誤差類型

但是不管用何種方法以及從哪些渠道收集的信息，績效考核都可能會發生誤差。要使績效評分公平，要對績效考核做出解釋，就要求管理者了解通常會發生哪些類型的失真。

類我誤差(評分者的個人偏見)

被考核者之間的個人差異(主要指年齡、性別、身體特征、家庭或經濟背景、態度等)，可能會由于與評分者自身的某種相似性，導致評估結果一定程度的偏離他們的實際工作績效。在評分者填寫考評問卷的時候，往往會由于某種情感因素，傾向于某些被評分者，這種情況一般會出現在難以定量的考核中，尤其是能力態度等方面的考核。

分布誤差

評分者常常傾向于只使用評分表的一部分——低分、高分或中間部分。有的時候一組員工確實做得一樣好(或差)。但是對一個群體的所有成員都給予相近的評分，并不能夠準確地描述績效，而是一種分布誤差。當評分者不正確地給所有員工都打高分時，這種誤差被稱為寬松誤差。當評分者以不合理的高標準來要求員工，不正確地給所有員工都打低分時，導致的誤差被稱為嚴格誤差。用類似“平均分”給每個員工打分，或者所有員工都處于分數的中間段，被稱為居中趨勢。

這些誤差帶來兩個問題。首先，很難區分由同一個人評分的兩個員工。如果員工看起來工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的決策就更加困難了。其次，要比較由不同評分者評估的員工的績效，這些誤差就造成了問題。如果一個評分者很寬松，另外一個很嚴格，那么后者評價的員工比起前者評價的員工，所得到的酬勞就會少得多。這樣，酬勞就不是與實際的績效掛鉤，而是與某種程度的誤差聯系起來了。

暈輪和牛角效應

暈輪效應意味著你對下屬的某一績效要素評價較高，會導致你對此人所有的其他績效要素也評價較高。評分者常常無法區分績效的不同方面。比如，一家IT公司聘用軟件開發人員時，一位開發人員能很好地表達自己，另一位表達能力很差，這樣前一位看起來對技術懂得更多一點。在這個例子中，評分者很容易無法區分溝通技能和知識技能。

與此相反，當評分者對一個消極方面做出反應，而在其他方面都給予該員工低分，這種偏見被稱為牛角效應。例如，假定某個員工有時候辦事拖拖拉拉，評分者就會把這當作他缺乏動力、缺少志向、不能履行職責的表征。

工作績效評價標準不清

工作績效評價標準不清是造成工作績效考核失效的常見原因之一。如果沒有用一些描述性的語言來對績效考核要素加以界定，而是采取開放式的解釋，會使評分者產生差異性很大的理解，而可能導致不公正的評價。比如，不同的主管人員可能會對“好”、“中”等績效標準作出非常不同的解釋。如果用一些描述性的語言來進行較為清楚的界定，則會使評價更具有連貫性，并且使評價人更容易對評價結果進行解釋。

如何避免誤差

要避免誤差，需要注意以下幾方面的問題：

首先，要確保已經對上述幾種績效考核中容易出現的問題都有了清楚的了解，以使你為避免這些問題采取有效的方法。

C是某電子公司的生產總監，他平時總是盡力幫助下屬。年底又到了考核的時候，C看著考核表，感覺有些為難。

W平時工作各方面表現都不算突出，這半年來經常請假，丈夫得了重病，前不久兒子又染上了肺炎尚在醫院，對債臺高筑的W來說，無疑又雪上加霜。如果按照她的實際工作表現，考核等級肯定會比其他人低很多，考慮到豐厚的獎金能使w暫時緩解這種困境，C在考核等級上選擇了“優秀”。

×業務熟練，勤學好問，腦子好使，但有的時候也會“突發奇想”，把一些工作簡單化。考慮到X的培養前景，W給×打了個“良”。

老Y雖然工作吃力些，但是在公司干了一輩子不容易，明年春季就退了，給個“優秀”也算是自己對啟蒙老師的心意吧。

小Z，碩士研究生，剛來一年多，工作積極業績突出，受到同事好評。但是優秀名額有限，已經給了W和Y．既然L還年輕，以后有的是機會，先委屈一下，給個“良”吧。

C總監上述考核的最大不足在于沒有將個人工作表現的差異從績效考核的結果中體現出來。由于考核者一些主觀判斷，造成將業績考核與其他事務不恰當的聯系起來。最終的考核結果，必然是有失公正的，沒有將高績效的員工和低績效的員工區分開，也是背離企業總體績效考核目標的。對于W而言，公司可以在生活上給以力所能及的幫助，但不要影響正常的業績考核。如果通過降低業績考核標準來幫助W，W固然得益，但勢必使其它業績良好的員工受到不公正的待遇，從而影響工作積極性。C應該向公司領導說明W的困難，申請予以其他形式的幫助。對于L，應該給以客觀的業績評價，以保證公司效益的中堅力量能夠受到適當的激勵和獎勵，不應該受到其他因素的影響。其余員工也可以進行類似的分析。

對于不同考核者評分標準的不同所造成的誤差，筆者認為，企業可以采用圖尺度評價工具與其它績效考核工具相混合的方法。正確使用圖尺度評價法，可以較清晰的界定績效評價標準。考核者可以在績效評價表上，列出一個等級說明，給相應的等級界以清晰的定義。

例如：某生產型企業的等級分為6級：

1．杰出：在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效優異得多；

2．很好：在工作績效的多數方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此

3．好：是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求；

4．需要改進：在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進；

5．不令人滿意：工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的雇員不能增加工資；

6．不做評價：在績效登記表中無可以利用的標準或因時間太短而無法得出結論。

以上的方法，一定程度上也適用于解決類我誤差中的一些問題。同時注意采用多人評價，統一標準。

避免暈輪和牛角效應的關鍵是，評價者本人要能夠意識到這一問題。其次，加強對主管人員培訓也會有助于避免這一問題的產生。

其次，選擇正確的績效考核工具。

目前普遍采用的各種考核工具包括：圖尺度評價法、交替排列法、強制分步法、管件事件法、行為錨定評價法、目標管理法、混合法等。它們都有各自的優缺點，企業可以針對自身狀況使用不同工具，這里不做贅述。混合法是國內采用較多，效果較好的考核方法。

再者，培訓可以減少考核誤差。

方法一：培訓考核者如何避免上述幾種考核誤差。主講者先為考核者放映幾段經過專門情節設計的錄像，誘使他們出現特定的評分誤差。在評分后，考核者們一起討論他們的評分決定，以及有關的誤差如何影響他們的決定。培訓項目提供一些竅門，使他們能夠避免出現這些失誤。例如，如果受訓者對雇員的所有評價要素(如工作質量、工作數量等)都做出同樣水平的評價，主講人可能會指出，評價人犯了暈輪效應的錯誤，并對錯誤一一加以分析，然后給出正確的評價結果。

方法二：圍繞員工績效的復雜特點，幫助評分者學習如何觀察值得他們注意的多個績效側面。他們要研究實際例子，學習績效的各個側面，以及這些側面的標準。這種培訓的目標是幫助評分者更全面、更準確地評估員工的績效。

其他因素：績效考核結果在多大程度上與工資聯系在一起、員工流動率的高低、時間約束的強弱、對績效考核的公正性要求高低、績效考核中的政治行為等等，都會在一定程度上對績效評價造或影響。這些問題的解決，需要根據企業自身的情況，結合企業戰略和績效考核的目標，作相應的調整和設計。筆者認為，清晰的界定工作績效評價標準，是績效考核工作基礎，這其中應該遵循的宗旨是，明確你希望下屬雇員達到何種績效水平，也就是說，如何對工作進行界定。比如，你希望你的銷售經理做的事是：每個人維護好本部門三個最大的客戶，完成80萬元的銷售額；保持一支心情舒暢的銷售人員隊伍，使客戶不回來找行政管理人員投訴。為了使這些銷售經理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是確定一個可衡量的、較精確的績效評價標準。“個人銷售”活動可以通過他(她)個人單獨完成的總銷售額來衡量。“保持一支心情舒暢的銷售人員隊伍”則可以通過銷售人員流動率來衡量。而“使客戶遠離行政人員”則可以根據“沒有顧客向高層管理人員投訴”或者“每年接到顧客向高層管理人員的投訴不超過10人次”來衡量。

績效考核不僅僅是對員工的工作進行評價的工具，也是企業制定薪酬的重要依據，對發展和激勵員工至關重要。績效考核可以為你提供一個向下屬反饋工作完成程度的機會，而這其實也正是員工本人所需要了解的。并且你可以據此制定出雙方理解和接受程度都比較高的績效改善計劃來。所以，在考核過程中，采取一些必要的措施來避免誤差，對實現企業考核目標乃至實現整個組織戰略的目標都是大有裨益的。

責編／馬薪婷 E-mail/zybbb@vip.163.com