咖啡＋唱片，星巴克的商業模式再造

差異化營銷是弱者的一廂情愿，藍海戰略要承擔大量的沉淀成本，商業模式再造或許是一種更好的戰略途徑。

星巴克2007年3月12日宣布，將與合聲音樂集團合作聯手成立唱片公司，未來在星巴克店面將可以購買得到這些唱片，消費者在一般的唱片行也可以買得到由星巴克出版的音樂作品。

由于咖啡市場競爭激烈，近年來星巴克不斷推出新的營銷策略，希望抓住消費者的目光；策略包括與葛萊美得主雪瑞兒可洛合作，讓她的音樂特輯在星巴克店內銷售，另外還與俄亥俄州一家銀行合作，在某些銀行分店銷售星巴克咖啡。未來所推出的音樂作品，除了在星巴克連鎖店出售，在一般唱片行也可以買到。

對此事件，某媒體以“星巴克的新營銷策略”等字眼為題來進行轉載報道，以新營銷策略來概括星巴克這個戰略性動作的內涵，筆者認為太膚淺。

“認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡。”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“one at a time”(當下體驗)的觀念，強調在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經營“當下”這一次的生活體驗。這是星巴克核心的經營理念。專注于顧客體驗營銷的星巴克，在每個接觸點上都會不遺余力地給客戶盡量提供近乎完美的體驗。一貫專注的星巴克打出“多元化”這樣一張怪牌，難道僅僅是一種營銷策略?還是有更為深刻的思考?

業務多元化與商業模式再造

一個直覺式的反應是，星巴克因為激烈的競爭，而通過多元化投資進行投資轉移，為自己找出路。星巴克表面上引進一種完全不同的業務，是在進行多元化擴張，而實際上是在進行一場深刻的商業模式再造。

什么是商業模式再造?我們可以通過多元化擴張與商業模式再造兩個概念進行對比，來更深刻、更感性地了解商業模式再造的內涵。

描述多元化業務之間的聯系，多用“業務關聯度”這個指標，指標值的高低是與各業務的價值活動共享程度成正比的。

從這個定義來看，咖啡與唱片的業務關聯度應該是非常低的。而傳統的觀點認為，關聯度低的多元化業務組合容易分散精力，導致不專注，不利于培養企業的競爭優勢，以獲得長期發展。連聯想也曾經深陷多元化的困境。因此大多管理專家和企業家不太認同企業盲目進行多元化。譬如，萬科王石一直堅持不做房地產以外的業務。

究其原因，是因為大家對多元化的認識，只是基于價值活動共享理論下的思維方式，來審視多元化戰略下的業務關系。但如果從顧客價值的角度來審視業務之間的關系，則會有截然不同的邏輯分析方法。

通過多業務組合設計形成商業模式再造，也可以形成相輔相成的內生性發展力邏輯。此時，我們正好可以拿星巴克的“咖啡+唱片”的商業模式來詮釋這兩種看似“完全絕緣”的業務，是如何形成相輔相成的內生性發展力的。

總的來說，僅僅通過這種業務組合，或確切的說是商業模式再造，不再做任何的營銷投入，就能大幅提升星巴克的營銷力。

首先，導入唱片業務有助于星巴克將其感性營銷進行到底。在星巴克，產品并非完全是產品，它更多成分是“體驗一種感覺”。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗。由此，產品的超值利潤自然得到實現。而唱片業務可以通過歌手藝術風格的選擇，形成一致的體驗內涵和體驗聯想，藉以通過更為豐富的手段，來彰顯、強化和傳遞星巴克這種獨特的體驗文化。

從這個角度來看，星巴克的業務組合是在消費心理的角度形成“業務關聯度”，而非基于價值活動共享程度的關聯度。

其次，唱片業務對于星巴克咖啡而言，是一種不是廣告的廣告。在星巴克的廣告策略上，星巴克一貫堅持不打廣告的原則，傳播品牌信息的最主要管道就是星巴克的每一家分店，以及高質的產品和服務。這種以體驗營銷為核心的營銷方式，盡管貼切了星巴克的產品概念，但是，這種營銷方式更適合維持老客戶，而對于開發新客戶，相比之下，則有所乏力。而唱片作為品牌信息的一種載體，即便它沒有像傳統DM單那樣承載豐富而詳盡的信息，但是它至少會打上象征星巴克品牌文化的烙印，作為蘊含星巴克符號所指內涵的一張“名片”，它也會或多或少地提升品牌的傳播力度，為星巴克招來更多的新客戶。在這個意義上，作為一種營銷手段，星巴克導入唱片業務也契合了當下咖啡市場競爭激烈，需要加強市場開拓力量的環境背景。

最后，唱片業務也是開創了“把星巴克體驗帶回家”的新的體驗營銷模式。它也是星巴克品牌接觸點的延伸，將星巴克的體驗接觸點延伸到千家萬戶，而不再只是局限在星巴克的店堂內，從空間的角度來看，它的實質是在擴大星巴克文化的影響面。

唱片業務給星巴克帶來的是“星巴克品牌內涵的強化，市場開發力度的提升，以及品牌傳播管道的延伸和拓寬”，這種看得見的“業務關聯”絕非是價值活動共享程度所能帶來的。反過來，星巴克的品牌文化內涵，必將充實到唱片的欣賞過程中，讓受眾產生更多的聯想，這對于唱片發行的促進意義不言而喻。于是，兩種業務之間相輔相成的商業邏輯也就渾然天成，從這個邏輯上看，原來的兩個業務經過整合后，其實就成了一個不可分割的有機整體，也就沒有多元化不多元化之說。

不專注的商業模式再造

通過業務組合只是進行商業模式再造其中的一種方式，值得重申的是，它跟傳統的多元化擴張有著本質的區別，盡管不專注，卻比專注的業務模式更有發展力和營銷力。相信在不久的未來，商業模式再造更有可能超越差異化戰略和藍海戰略而成為主流的戰略思想。

因為，波特的差異化營銷總是弱者的一廂情愿，因為強者總是希望通過同質化的手段來打壓弱者，以最終獲得或保持其壟斷地位，這是市場的潛規則。

而最近極為流行的藍海戰略，更像是個烏托邦式的理想，因為要進入藍海，常意味著企業要克服經營上的路徑依賴，要承擔大量的沉淀成本，不談小企業，就算大企業都難承受。

而唯有商業模式再造，無需改變現有的業務，只需將各種資源通過“業務組合”(而不是傳統的多元化擴張)等形式來進行優化配置，達到提升資源運用效率的結果。從星巴克的案例來看，顯而易見，不專注的多元化，也有可能會形成更有爆發力的發展力、營銷力，其奧秘在于商業模式再造，在于資源的重新整合和充分利用。

回過頭來，如果說星巴克的行為僅是一種“新營銷策略”，合適嗎?

責編／謝海峰 E—mail/zybbb@vip.163.com