企業(yè)復(fù)原力

向來成功的背后，必是不能自主的挫折。回憶起在最困難時(shí)，甚至被《中國(guó)企業(yè)家》雜志評(píng)為“最受同情的企業(yè)家”，黃宏生感慨地引用了《圣經(jīng)》上的一句教誨“如果你遇到一個(gè)冤家的話，那是上帝給你的恩賜——他讓你強(qiáng)大起來。”

“華為在三代人之內(nèi)，不要說進(jìn)入世界500強(qiáng)。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來、再垮再起來的三代。”任正非對(duì)于經(jīng)歷“垮了再起來、再垮再起來”的三代才能算得上成功企業(yè)的判斷，其清醒程度超出了絕大多數(shù)企業(yè)家。

縱觀無數(shù)企業(yè)輝煌的背后，我們看到的是他們的杰出領(lǐng)袖。正是因?yàn)檫@些人的胸懷與氣魄，得以讓我們見識(shí)真正的傳奇與人類的智慧。

羅爾夫·斯克尼迪爾是享譽(yù)全球的制表集團(tuán)Ulyss Nardin公司的總裁。當(dāng)人們問及其從事制造高精密度手表多年中最自恃的理念是什么時(shí)，他回答到：“永不低頭，做‘失敗’的頭號(hào)敵人。

因?yàn)樗肋h(yuǎn)踩著比別人更不屈不饒的步伐，失敗、跌倒對(duì)他來說，只是尋常小事。也正因?yàn)槭鞘〉念^號(hào)敵人，因?yàn)閺牟惠p易放棄任何一件事情與機(jī)會(huì)，所以也絕不會(huì)被失敗打倒。

因?yàn)槠D難，激發(fā)強(qiáng)者斗志；因?yàn)槠D難，淘汰弱者出局。

1963年《華盛頓郵報(bào)》的經(jīng)營(yíng)者非爾·格雷厄姆因精神病開槍自殺身亡，其妻凱瑟琳·格雷厄姆接班，她當(dāng)時(shí)已經(jīng)46歲，只有過一點(diǎn)點(diǎn)新聞從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)毫無所知，本來她只想守住這份家產(chǎn)，等孩子們長(zhǎng)大了再交給他們。后來她的作為表明她成功地經(jīng)營(yíng)了《華盛頓郵報(bào)》這樣的傳媒集團(tuán)，并使它震動(dòng)了世界。在她執(zhí)掌《華盛頓郵報(bào)》的前十年里，報(bào)道了著名的五角大樓文件事件和水門事件。凱瑟琳成功地使家族渡過難關(guān)，得以生存發(fā)展。

安利公司1969年工廠被大火燒毀，十年來的心血?dú)в谝坏５珒蓚€(gè)家族的決策能力和價(jià)值觀使公司重生，復(fù)原力成就了安利公司今天的霸業(yè)。

我們今天來談企業(yè)復(fù)原力，是因?yàn)槲覀兲狈﹂L(zhǎng)命的企業(yè)。獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷三五年，曇花一現(xiàn)的例子不勝枚舉：1998年旭日升的銷售額達(dá)到30億元，在茶飲料市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。2001年即在“越升越高”的歌聲中墜落。

三株，銷量最高峰時(shí)沖上了80個(gè)億，曾經(jīng)吶喊要沖進(jìn)世界500強(qiáng)，不久后人去樓空。

飛龍公司曾經(jīng)一飛沖天，香港上市計(jì)劃以失敗告終后，由盛而衰。

活力28曾是中國(guó)日化領(lǐng)域的一面輝煌旗幟：第一個(gè)提出超濃縮無泡洗衣粉的概念：第一個(gè)在央視投放廣告的洗衣粉品牌；第一個(gè)上市的本土日化企業(yè)；第一個(gè)將廣告牌樹立在香港鬧市。熱鬧不久后即銷聲匿跡。

秦池，3．2億元的天價(jià)奪了1997年的標(biāo)王，老板每天都低著頭算計(jì)，會(huì)有多少輛奧迪從中央臺(tái)開過來，但沒認(rèn)真想想每天得先開多少輛桑塔納到中央臺(tái)。于是鋌而走險(xiǎn)，在生產(chǎn)能力不夠時(shí)，用勾兌酒充數(shù)，最終被曝光，從此重病纏身。

愛多，2．1億元人民幣圓了老板“志在奪標(biāo)”的夢(mèng)想，但因疏于管理，股東風(fēng)波爆發(fā)，導(dǎo)致資金鏈條驟然斷裂，雖然經(jīng)歷了風(fēng)雨，但是沒有見到彩虹。

春都自1986年生產(chǎn)出中國(guó)第一根西式火腿腸開始，曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)。由于企業(yè)投資的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜，相互間又不關(guān)聯(lián)，結(jié)果背上了沉重的包袱，走了下坡路。

2003年，正當(dāng)彩電業(yè)在慶幸“春江水暖鴨先知”之時(shí)，以“國(guó)際產(chǎn)品，回到中國(guó)”自居的“樂華電子”卻轟然倒地。

為什么有些人歷經(jīng)千難萬苦不畏縮動(dòng)搖，而有些人卻在困難面前一蹶不振?美國(guó)賓夕法尼亞州適應(yīng)力學(xué)習(xí)系統(tǒng)公司(Adaptive Learning Systems)的總裁兼CEO迪安·貝克爾(DeanBecker)給出的答案是：“復(fù)原力”。他認(rèn)為：“一個(gè)人復(fù)原力的強(qiáng)弱，比教育，比經(jīng)驗(yàn)，比培訓(xùn)，更能決定他的成敗。在癌癥病房是這樣，在奧運(yùn)會(huì)上是這樣，在董事會(huì)會(huì)議室也是這樣。”

該文作者的研究結(jié)果表明，復(fù)原力強(qiáng)的人具有如下3個(gè)特征：勇于接受現(xiàn)實(shí)，深信生活是富有意義的，以及能夠隨機(jī)應(yīng)變解決問題。一個(gè)人只要具備這3個(gè)特征中的一個(gè)或兩個(gè)就能度過危難。但是，一個(gè)人要真正成為復(fù)原力強(qiáng)的人，必須具備所有這3個(gè)特征；一個(gè)組織要有復(fù)原力，也必須具備這3個(gè)特征。

事實(shí)上，危機(jī)并不可怕，正如史玉柱所說：“我認(rèn)為我一直就沒輸過，只是受了一個(gè)挫折，你不能說一個(gè)戰(zhàn)斗失敗了，整個(gè)戰(zhàn)役就失敗了吧?我失敗了我就研究它怎么敗了。”

事實(shí)上，危機(jī)并不可怕，正如洛克希德·馬丁公司(Lockheed M a rtinCorpo ration)前首席執(zhí)行官奧格斯丁(Norman R．Augustine)所說：“每一次危機(jī)的本身既包含著導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)就是危機(jī)管理的精髓。”

商海茫茫，風(fēng)起云涌。有風(fēng)和日麗的愜意，也有鋪天蓋地的兇險(xiǎn)。“來吧!因?yàn)槠D難，所以我們成功！”

案例1．什么時(shí)候我都可以東山再起

天獅集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)李金元多次從失敗中走出，才成就了今天一個(gè)多元化大型跨國(guó)企業(yè)。

然而十年前的經(jīng)歷，永遠(yuǎn)難以忘記。

初春的天津，河里的冰剛剛解凍，30多歲的李金元在凌晨2、3點(diǎn)鐘跳進(jìn)河里游泳。河水刺骨，可對(duì)一個(gè)正遭受著毀滅性打擊的年輕人來說反而感到清醒。20多年的積蓄、2000多萬元人民幣的家當(dāng)因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的失敗而全部泡湯，他不得不用這樣的方式來逼迫自己面對(duì)現(xiàn)實(shí)。這樣的“冷桑拿”恐怕沒幾個(gè)人經(jīng)歷過，它對(duì)一個(gè)人影響的結(jié)果就是在任何時(shí)候都能平靜地接受任何的事情，哪怕從零起步，也能

開始，李金元想搞房地產(chǎn)項(xiàng)目，但是1993年恰逢國(guó)家緊縮銀根，加強(qiáng)了對(duì)相關(guān)行業(yè)的監(jiān)管。李未出手就受到了打擊。隨后，李金元轉(zhuǎn)換門庭，從零開始，他選擇了全天然動(dòng)植物功能素——骨參及其制造工藝。這個(gè)項(xiàng)目因?yàn)楹献鞣绞侵袊?guó)科學(xué)院某生物技術(shù)研究部，科技含量高，李金元便將全部的“寶”都押在了上面。就連春節(jié)都是和天獅人在工地．上度過的，可是1994年5月，就在他準(zhǔn)備以“慶功酒”來洗刷離滄入津·年半的辛勞時(shí)，試驗(yàn)宣告失敗。

這一次的打擊對(duì)李金元是致命的。買技術(shù)、買設(shè)備、征地、建廠房，加上相關(guān)費(fèi)用，李金元已經(jīng)把2000多萬元人民幣扔進(jìn)去了，這不僅是他全部的家當(dāng)，還有向親戚朋友借來的錢也都賠了進(jìn)去。

李金元幾次想結(jié)束自己的生命，又幾次在冰冷的河水里清醒過來。誰也不知道，究竟是什么力量又讓他挺了過來。1994年秋天，他毅然放棄了骨參的想法，在專家的幫助下設(shè)計(jì)出“天獅營(yíng)養(yǎng)高鈣素”，并且咬牙追加7480萬元人民幣的投資。

其后的短短3年間，李金元在全國(guó)發(fā)展了大約300萬人的傳銷隊(duì)伍，據(jù)說有5000萬人使用了高鈣素產(chǎn)品。僅1996年初到1997年8月的20個(gè)月里，天獅靠傳銷就有了19．89億元人民幣的銷售額，利潤(rùn)高達(dá)6．39億元人民幣。

然而，1998年國(guó)家禁止傳銷的方式。李金元的企業(yè)開始了動(dòng)蕩，“這段時(shí)候，上演了很多悲劇。”最艱難時(shí)，他賣掉了自己的奔馳車，甚至動(dòng)用了自己和家人的生活費(fèi)來維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

李金元開始思考出路。思索的結(jié)果是，不久之后，李金元開始在國(guó)內(nèi)建立專賣店銷售天獅產(chǎn)品。同時(shí)，李金元的想法是，國(guó)內(nèi)不能做傳銷了，只能到國(guó)外做。于是，天獅公司在俄羅斯、東歐、馬來西亞開始通過傳銷的方式，銷售天獅產(chǎn)品。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展，李金元也開始尋求資本市場(chǎng)的支持。

接二連三的打擊不但沒能擊垮這個(gè)以天獅為“偶像”的漢子，甚至成了他的人生獨(dú)有的一筆寶貴財(cái)富。

案例2： 一個(gè)打不倒的人

“我是一個(gè)打不倒的人”!這是戴志康最愛說的一句話，也許與其幾起幾落的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。

戴志康經(jīng)歷過若干次創(chuàng)業(yè)，也經(jīng)過若干次創(chuàng)業(yè)的失敗，然而今天的成功在戴志康看來，是不懈努力的結(jié)果。盡管年輕，身價(jià)已逾20億，但他依然過著普通人的生活，按照他的話來說：“自己就是一個(gè)農(nóng)村長(zhǎng)大的孩子，天生就是一種吃苦耐勞的性格。”

1988年他去海南，折騰半年，一文不名的回到北京。那年冬天，戴志康窘迫得只能和他的校友擠在一張床上度過。1989年10月，他辭去了德累斯頓銀行北京代表處的工作，再次踏上海南土地。

1992年，受命成立中國(guó)第一家公募基金——富島基金總經(jīng)理，這年他28歲。手中學(xué)控資金為6000萬元，當(dāng)時(shí)投資的選擇很簡(jiǎn)單：炒股。出師順利，輕松賺得500萬元，到了1993年，形勢(shì)大變，宏觀調(diào)控政策一出臺(tái)，金融市場(chǎng)一下冷了下去，不久賠完了利潤(rùn)，還開始虧損。用他自己的話說，到1994年、1995年的時(shí)候賠得差不多快破產(chǎn)了。債主臨門，戴志康沒有逃走。“我們想清楚了事情應(yīng)該怎么干，贏得了外界的幫忙，別人給了我新的資源。”在這期間，戴志康讀了很多書，仔細(xì)分析了失敗的教訓(xùn)，認(rèn)真研究大眾投資和投機(jī)心理。

戴志康人生的拐點(diǎn)就此開始了，那是在1996年前后。他開始再次進(jìn)入股市，坐莊“蘇常柴”獲得巨大收益。1997年，坐莊“長(zhǎng)虹”，這可以成為股市經(jīng)典案例。盡管沒有公開的數(shù)據(jù)顯示戴志康進(jìn)賬多少，但是在這兩次投資中，戴志康賺得盆滿缽溢。

在1998年，戴志康開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，投資目標(biāo)是上海浦東。當(dāng)時(shí)浦東房地產(chǎn)業(yè)并不景氣。所以他以非常吸引人的價(jià)格拿到了浦東大面積的地。

“上海的人均收入是高的，可是上海的房?jī)r(jià)和地價(jià)在這些城市里是偏低的，這個(gè)時(shí)候，你相信不相信，價(jià)值規(guī)律會(huì)起作用，如果你相信的話，低的東西它會(huì)回來，就這么簡(jiǎn)單，我認(rèn)為應(yīng)該在上海做房地產(chǎn)，上海是一定會(huì)非常有希望的，所以趕緊找機(jī)會(huì)買地，當(dāng)然最好是去買房地產(chǎn)的股票，但是我看上市公司當(dāng)中沒有幾家，做房地產(chǎn)做得好的，也沒有幾家，更沒在浦東做房地產(chǎn)做得好的，我要想看好浦東的房地產(chǎn)，買股票的機(jī)會(huì)沒有，那只好直接買地做操作。”

掙錢雖然不容易，但虧錢使你有了智慧，會(huì)促使你去研究它、思考它，找出原因。雖然后面還難免會(huì)碰到很多困難，但只要一次一次地克服它，就會(huì)贏得勝利。做投資的人不在乎是不是百分之七八十要做對(duì)，而在于你輸錢時(shí)輸小錢，賺錢時(shí)賺大錢，輸?shù)腻X如果能夠成為你的學(xué)費(fèi)，那這個(gè)人肯定是成功的。但對(duì)很多人來說，輸了就輸了，他找不出輸?shù)脑颍沁@個(gè)錢就不是成本。

復(fù)興之門隱然閃現(xiàn)

其實(shí)，當(dāng)我們陷于危局，復(fù)興之門也已隱然閃現(xiàn)。 哈佛商學(xué)院教授羅莎貝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)在研究了近20起企業(yè)起死回生的案例之后發(fā)現(xiàn)：那些力挽狂瀾的領(lǐng)導(dǎo)人除了實(shí)行明智的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略決策外，更重要的是引導(dǎo)了組織在心理上的復(fù)蘇，恢復(fù)了員工們對(duì)自己、對(duì)企業(yè)的信心——這是恢復(fù)投資者和公眾信心的必要前提。這種心理復(fù)蘇和財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略決策一樣，對(duì)于改善公司的命運(yùn)至關(guān)重要，但是更加難以操作。

復(fù)原力其實(shí)是對(duì)情感智力的一種度量。人的情商可以有高低之分，但是情商不比智商，它是可以隨著生活經(jīng)驗(yàn)的積累而得到提高的，而智商在一個(gè)人的幼年時(shí)期就已經(jīng)決定了。很多人都具備各種工作技能。這有的得益于課堂里的知識(shí)，有的來自職業(yè)訓(xùn)練，他們熟悉電腦知識(shí)，懂外語，具有一些其領(lǐng)域內(nèi)的特殊經(jīng)驗(yàn)，能準(zhǔn)確地完成其工作，似乎已經(jīng)到了游刃有余的地步了。但是這并不代表他的情商也很高，而對(duì)于整個(gè)企業(yè)文化來講，情商甚至更為重要。

如何衡量情商，基本上它可表現(xiàn)為三種才能：復(fù)員力、靈活性和積極的態(tài)度。

復(fù)原力

所謂復(fù)原力，就是遇到打擊挫折、感到沮喪失敗、產(chǎn)生對(duì)抗情緒的時(shí)候，仍然能保持對(duì)未來的一種熱情和憧憬，從而能夠自我恢復(fù)。

靈活性

一個(gè)人保持靈活善變，意味著他在碰壁的時(shí)候知道如何繞道而行。不管是遇到一個(gè)難纏的人，還是要貫徹一個(gè)開始不怎么為人所知的想法，或者要變革辦公體系，再或者調(diào)停派系之爭(zhēng)，他都能使出各種各樣的招數(shù)來接近預(yù)想的目的，從而將成果最大化。

積極態(tài)度

一個(gè)人但凡保持樂觀心態(tài)之后，會(huì)變得工作積極，效率提高，業(yè)績(jī)上升。而且，樂觀還能給人良好的印象。

你的復(fù)原力如何?

許多管理者非常享受對(duì)下屬給予安慰的過程，但如果寶貴的時(shí)間都被抱怨所填滿，管理會(huì)有效嗎?管理者應(yīng)是解決問題者，而不是問題孰是孰非的鑒定人。

你有足夠的勇氣和信念去面對(duì)人生一次又一次的失敗嗎?你還要堅(jiān)持不懈地去尋找新的路徑嗎？你能夠承擔(dān)起失望，又不沉迷于失望或加重壓于其他人嗎?你歡迎挑戰(zhàn)并竭盡所能戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)嗎?管理者必須有著強(qiáng)壯的體質(zhì)，去應(yīng)付難纏的官僚、沒完沒了的會(huì)議以及雞毛蒜皮的事情。

依照柏拉圖在《理想國(guó)》中所說，人的靈魂有欲望、理性和氣魄三部分。企業(yè)也應(yīng)如此，企業(yè)的行為大多可以理解為欲望與理性的組合，欲望讓企業(yè)不斷追求更大的利潤(rùn)目標(biāo)，理性或計(jì)算則讓企業(yè)獲得實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳辦法。可是企業(yè)還希望他人承認(rèn)自己的價(jià)值，即有滿足“自尊”的要求，這就屬于“氣魄”的范疇。正是希望被承認(rèn)為有某些價(jià)值或尊嚴(yán)，企業(yè)才愿意克服自我保護(hù)本能，追求更高的目標(biāo)。