差異化、成本領先和價值創新

摘要：差異化戰略和成本領先戰略并不是兩個相互排斥的戰略，二者可以被一個企業同時采用以獲取競爭優勢。本文運用產品差異化模型考察成本相同和成本不同兩種情況下企業的競爭行為，證明差異化戰略和成本領先戰略并不矛盾，指出差異化有利于企業避免惡性競爭，獲取市場勢力，而且當成本不同時，具有成本優勢的企業能夠獲得更大的競爭優勢并具有進一步成本領先的動機，具有成本劣勢的企業則具有降低成本的動機和更強的差異化動機。本文討論了價值創新是企業同時采用差異化和低成本以獲取競爭優勢的戰略邏輯，并提出企業價值創新的風險和對策，從而給出了企業競爭優勢的一個經濟學解釋。

關鍵詞：差異化；成本領先；價值創新；競爭優勢

中圖分類號：F272．3文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2007）01-0037-08

一、引言

差異化戰略的經濟學意義是制造稀缺，是企業從對市場的深度挖掘中發現細致的差異化需求，在供求平衡或供大于求的市場結構中對某一商品或服務進行創新，與消費者的不同需求相吻合，制造商品或服務的某一方面或經營過程中某一環節有別于競爭對手的稀缺，即“局部的供不應求”，從而產生競爭優勢，獲得超額利潤。而成本領先戰略要求企業面向市場，以成本為競爭中心或導向，使企業成為產業中的低成本廠商。

在邁克爾·波特（Michael E．Porter，1980，1985）的戰略分析框架中，成本領先戰略、差異化戰略和目標積聚戰略是企業在戰略管理中可以選擇的一般性戰略。三種戰略的實施需要不同的資源和技能，并且在組織安排、程序控制和體制創新等方面有差異。波特認為，企業可以選擇三個戰略中的任何類型，但是這種選擇要受企業規模的大小和獲取資源的難易程度來決定。波特還認為，成本領先和差異化是處于一條連續軸上的對立的兩端，成本領先旨在降低成本，而實施差異化戰略往往會使成本上升。當一個企業同時實施成本領先戰略和差異化戰略時，它必須將所擁有的資源“一分為二”，分別投入到兩個戰略的實施過程中。但是，由于規模、勞動、資金、能量、運輸、原材料供應等方面的限制（除非該企業的實力非常強），投入到兩個戰略中的資源可能都達不到競爭者的規模和市場的要求，結果兩個戰略都失敗。［1-2］

加雷斯·R·瓊斯和約翰·E·巴特勒（Gareth R．Jones John E．Butler，1988）批判了波特的觀點，認為成本領先戰略和差異化戰略并不是完全對立的。他們將成本分為制造成本和交易成本，將兩者納入商業戰略的分析框架之中，認為企業與消費者的交易不僅要考慮產品的交易成本，還要考慮制造成本，如果制造成本下降的幅度等于或大于交易成本上升的幅度，那么差異化戰略的實施就沒有以犧牲成本領先為代價，反而有助于成本的下降，此時兩種戰略的實施就是并行不悖的。他們提出，差異化戰略實施過度或不夠，都不能獲得成本領先的優勢，因此，企業在實施差異化戰略時，一定要衡量實施程度的問題，努力做到在獲得差異化的同時使交易成本和制造成本之和最小化。［3］

戴維·貝贊可、戴維·德雷諾夫和馬克·尚利（David Besanko，David Dranove Mark Shanley，1995）討論了成本優勢和差異優勢的經濟學邏輯和組織邏輯，批判了波特的觀點，認為一個公司的優勢很少完全建立在成本或差異上，可以成功地同時追求成本優勢和差異優勢。三位作者舉例說明這兩個戰略并不是不能和諧共存的，并且提出，從理論角度看，有一些因素會削弱一個行業中觀察到的差異定位和成本定位的替代性。［4］

W·錢·金和勒妮·莫博涅（W．Chan Kim Renée Mauborgne，2005）提出了有別于傳統戰略的一種新的戰略思路——“藍海戰略”。他們將市場空間分為兩種海洋：紅海代表當前已知的市場空間，藍海代表當前未知的市場空間。在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規則是已知的，身處紅海的企業以競爭為主要手段，以擊敗競爭者為目標，遵循價值與成本互替定律，根據差異化或低成本的戰略選擇以攫取已知需求下的更大市場份額，當市場空間變得擁擠時，利潤增長的前景隨之黯淡。與之相反，藍海代表著亟待開發的市場空間、創造新需求和高利潤增長機會，它通過擴展已經存在的產業邊界而形成，發現藍海的企業重新制定游戲規劃，無須競爭，打破價值與成本互替定律，同時追求差異化和低成本。［5］

從上述討論，我們可以得出，差異化戰略和成本領先戰略并不是兩個相互排斥的戰略，在某些情況下二者存在內在一致性，［6］可以被一個企業同時采用以獲取競爭優勢。在此基礎上，本文運用產品差異化模型考察成本相同和成本不同兩種情況下企業的競爭行為，證明差異化戰略和成本領先戰略并不矛盾，指出差異化有利于企業避免惡性競爭，獲取市場勢力，而且當成本不同時，具有成本優勢的企業能夠獲得更大的競爭優勢并具有進一步成本領先的動機，具有成本劣勢的企業則具有降低成本的動機和更強的差異化動機。文章討論了價值創新是企業同時采用差異化和低成本以獲取競爭優勢的戰略邏輯，并提出企業價值創新的風險和對策，從而給出了企業競爭優勢的一個經濟學解釋。

二、模型的建立

假設市場中存在n家企業，每家企業只經營一種產品（這里將服務也看作為產品）且不同質，但有一定的替代性，定義一個系數θ表示產品之間的替代程度，1-θ就可以說明產品間的差異化程度。θ越小，產品間的差異程度越大，特別是當θ=0，產品完全差異，單個企業壟斷市場進行生產，各家企業的決策互不影響；θ越大，產品的差異程度越小，當θ=1，產品無差異，即同質，企業之間處于完全競爭的狀態。

為簡潔又不失一般性，對需求函數進行歸一化處理，各家企業的反需求函數為：

式中，i， j代表各種產品。

當市場中只有兩家企業時，n=2，Bowley從形式為：

的代表性消費者效用函數中推導出反需求函數雖然Bowley的模型是一個水平差異化的代表性消費者模型，但它可以通過集成，從垂直差異化的標準個體消費者模型中推導出來，因此本文并沒有嚴格區分水平差異化和垂直差異化。參見斯蒂芬·馬丁著．高級產業經濟學(第二版)．史東輝等譯，上海：上海財經大學出版社，2003：50-59。。其中，m代表所有其他商品，并有一標準價格pm=1。［7］

為了簡化討論，本文只考察同一行業內的雙寡頭競爭，假設市場上只存在兩家企業：

p₁=a-b(q₁+θq₂)，p₂=a-b(θq₁+q₂)

其中，a和b為正，0＜θ≤1。

三、模型的推導和分析

設企業1和企業2分別擁有不變的邊際成本和平均成本c₁、c₂，則必然有c₁＜a，c₂＜a。

由產品差異化的Bowley線性反需求模型，可得企業1的利潤為：

π₁=［a-c₁-b(q₁+θq₂)］q₁

使π₁最大化的對于q₁的一階條件給出了企業1的產量最優反應函數方程式：

2q₁+θq₂=(a-c₁)/b

同理，企業2的產量最優反應函數方程式為：

θq₁+2q₂=(a-c₂)/b

1．兩家企業成本相同的情況。假設c₁=c₂=c，

（1）若產品之間無差異，θ=1，Bertrand悖論成立，企業設定的是價格，

p₁=p₂=c

q₁=q₂=(a-c)/2b

π₁=π₂=0

此時兩家企業陷入價格競爭，沒有超額利潤。

（2）若產品之間存在差異，0＜θ＜1，Bertrand悖論不成立，企業設定產量Bertrand對Cournot的批評是，如果企業設定價格而不是產量，那么，在只有兩個供給者的情況下均衡價格等于邊際成本。這個結論在產品同質時是正確的，如設θ=1時的情況。如果產品是差異化的（通常是這樣），企業數目和產品差異化程度的變化就以同樣的通常方式影響市場績效，而不管企業設定的是價格還是產量。參見斯蒂芬#8226;馬丁著．高級產業經濟學(第二版)．史東輝等譯，上海：上海財經大學出版社，2003：50-59。，非合作均衡產量是：

q₁=q₂=(1a-c)/(2+θ²b)

在均衡產量給定的情況下，古諾均衡價格為：

p₁=p₂=c+(a-c)/(2+θ)

根據均衡價格和產量便可得出均衡利潤：

π₁=π₂=1/b#8226;[(a-c)/(2+θ)]²

此時兩家企業均能得到相等的正利潤，利潤大小由產品的差異化程度大小決定。

可以推出#601;q₁/#601;θ＜0，#601;q₂/#601;θ＜0，#601;p₁/θ＜0，#601;p₂/#601;θ＜0，#601;π₁/#601;θ＜0，#601;π，/#601;θ＜0，所以，隨著產品差異化程度的增大，兩家企業的均衡產量、均衡價格和均衡利潤都在增加。a-c₂+θ為企業通過實施產品差異化可以獲得的價格高于邊際成本的部分，1/b#8226;［（a-c)/(2+θ）]²為企業通過實施產品差異化可以獲得的超額利潤，也可以理解為顧客為滿足差異化需求而付出的額外代價。

2．兩家企業成本不同的情況。假設c₁＜c₂，

（1）若產品之間無差異，θ=1，具有成本優勢的企業1只需將價格定為c₂-ε（ε可以為極小），就能獨占整個市場。

p₁=c₂-ε

q₁=a+ε-c₂b

π₁=a+ε-c₂b(c₂-c₁-ε)

（2）若產品之間存在差異，0＜θ＜1，兩類企業可以在市場上共存。非合作均衡產量是：

q₁=12+θa-c₁b=θ(c₂-c₁)b(4-θ²)

q₂=12+θa-c₁b=2(c₂-c₁)b(4-θ²)

在均衡產量給定的情況下，古諾均衡價格為：

p₁=c₁+a-c₁2+θ+θ(c₂-c₁)4-θ²

p₂=c₂+a-c₁2+θ+2(c₂-c₁)4-θ²

根據均衡價格和產量便可得出均衡利潤：

π₁=1b［a-c₁2+θ+θ(c₂-c₁)4-θ²］2

π2=1b［a-c₁2+θ+2(c₂-c₁)4-θ²］2

不難發現，相比具有成本劣勢的企業，具有成本優勢的企業能夠以更高的產量、更低的價格經營，獲得更多的超額利潤，如圖1、圖2所示。

可以推出q₂/θ＜0，p₂/θ＜0，π2/θ＜0，

所以，當成本不同并且相對不變時，隨著產品差異化程度的增大，具有成本劣勢的企業的均衡產量、均衡價格和均衡利潤都在增加，如圖1、圖2所示。

令s=a-c₁2+θ+θ(c₂-c₁)4-θ²，有q₁=sb，p₁=c₁+s，π₁=s2b，sθ=4θ(a-c₁)-(4+θ²)(a-c₂)(4-θ²)2=a-c₂(4-θ²)2{-［θ-2(a-c₁)a-c₂］2+4(a-c₁)2(a-c₂)2-4}，當θ=0時，sθ＜0；θ→1，sθ逐漸增大，若c₂-c₁足夠大，有可能使sθ＞0。

所以，當成本不同并且相對不變時，隨著產品差異化程度的增大，具有成本優勢的企業的均衡產量、均衡價格和均衡利潤都在增加，如圖1所示。但是如果成本差距非常明顯，當產品差異化程度沒有增大到一定量時，隨著產品差異化程度的增大，具有成本優勢的企業的均衡產量、均衡價格和均衡利潤是不斷減少的，可以理解為產品差異化“稀釋”了成本優勢，如圖2所示。

Δq=|q₁-q₂|=1b(2-θ)(c₂-c₁)

Δp=|p₁-p₂|=1-θ²-θ(c₂-c₁)

Δπ=|π₁-π2|=2a-c₁-c₂b(4-θ²)(c₂-c₁)

可以推出Δq/θ＞0，Δp/θ＜0，Δπ/θ＞0，

所以，當成本不同并且相對不變時，隨著產品差異化程度的增大，兩家企業均衡價格間的差距逐漸增大，均衡產量間和均衡利潤間的差距都在減小，具有成本優勢的企業的相對競爭優勢被削弱，具有成本劣勢的企業因此具有更強的差異化動機，如圖1、圖2所示。

可以推出Δq/c₁＜0，Δp/c₁＜0，Δπ/c₁＜0，Δq/c₂＞0，Δπ/c₂＞0，所以，當產品差異化程度不變時，隨著具有成本優勢的企業成本的減小，兩家企業均衡價格間、均衡產量間和均衡利潤間的差距都在增大，具有成本優勢的企業的競爭優勢得到增強，因而具有進一步成本領先的動機；隨著具有成本劣勢的企業成本的減小，兩家企業均衡價格間、均衡產量間和均衡利潤間的差距都在減小，具有成本優勢的企業的相對競爭優勢被削弱，具有成本劣勢的企業具有降低成本的動機。

綜合以上模型的推導和分析可知，差異化是內生的，企業具有追求產品差異最大化的內在沖動。企業通過主動實施差異化戰略，可以弱化價格競爭，獲取壟斷利潤和更強的市場力量。尤其當企業成本不同時，對于具有成本劣勢的企業而言，實施產品差異化不僅可以避免被淘汰，而且能夠比具有成本優勢的企業從中獲得更大的利益，因而具有更強的差異化動機。與此同時，企業也受到同一行業中其他企業差異化戰略的影響，與其他企業之間的差異化程度將會被改變，與其他企業的價格之間、產量之間和利潤之間的差距也會因此而改變。

成本領先戰略和差異化戰略并不矛盾。企業在實施差異化戰略的同時，除了需要控制差異化的成本以外，具有成本優勢的企業可以通過進一步成本領先以增強競爭優勢，而具有成本劣勢的企業也可以通過降低成本來縮小與優勢企業的差距甚至實現趕超。

需要注意的是，當成本差距很大而產品差異化又達不到一定程度時，具有成本優勢的企業不實施產品差異化更能夠獲得競爭優勢。因此，當產品被對手模仿或擔心對手模仿時，成本領先的企業往往會采取價格戰策略，以將現有競爭者趕出市場或阻止潛在競爭者進入。但是隨著現有產品市場需求的萎縮和衰退期的到來，實施差異化戰略是企業避免被淘汰的必然選擇。成本優勢的存在在一定程度上減弱了已經獲得成功的企業的創新動力，這也為劣勢企業或新進入企業通過實施創新性的差異化戰略獲得競爭優勢提供了可能。

四、企業價值創新

價值創新是企業同時采用差異化和低成本以獲取競爭優勢的戰略邏輯。［8］價值創新通過創造沒有直接競爭者的產品或服務并以較低的價格提供給顧客，在為顧客提供獨特效用的同時，又能為企業帶來良好的經濟效益。

企業價值創新以顧客需求為根本出發點。管理大師彼得#8226;德魯克（Peter F．Drucker，1954）最先把顧客價值納入公司戰略中來。他在描述企業的定義時說，企業的宗旨是存在于企業本身之外的，企業的宗旨只有一個定義，就是“創造顧客”。［9］這就是說，企業的目標在于以消費者為核心進行價值創新，開發并滿足顧客真正的需求，為顧客創造價值，這樣才能形成市場，進而才能形成利潤。奧梅伊（Kenichi Ohmae，1988）強調，戰略的本質在于滿足顧客的真實需求，為顧客創造價值，而非在產品市場上戰勝對手。［10］芮明杰（2004）提出，企業競爭優勢歸根結底取決于企業相對于競爭對手為顧客創造價值的大小。［11］

不重視顧客需求的企業不可能獲得持久的競爭優勢。美國著名的市場營銷專家西奧多·萊維特（Theodore Levitt，1960）提出了“營銷近視癥”（Marketing Myopia）的概念。他指出，一個產業能夠興起，從根本上說是由于它迎合了顧客的需求或者潛在需求，這是一個非常艱難的過程，因為它要求顧客改變消費習慣甚至生活方式去試用一種新產品。當產業渡過了導入期而步入成長期、產業前景一片光明、產業面臨的主要問題不是發現與開拓市場而是“填補”現有市場之時，產業中的企業經營者不能正確認識或是忘記了產業興起的真正原因，或是忙于搶占市場而無暇顧及產業的發展大計，以至忽視了悄然襲來的顧客需求變化和產業衰退的陰影，這就是“營銷近視癥”。患上“營銷近視癥”的企業為了戰勝同一產業內的對手，大打價格戰，競爭異常激烈，結果往往是兩敗俱傷。［12］

企業可以通過價值創新開創新的產業，并在新產業中占據領先地位。針對波特（Michael E．Porter，1985）所提出的企業首先要考慮自己進入的產業狀況的產業領先思想，芮明杰（1999）提出了全新的“產業領先”的概念。他認為，消費者都有一種消費需求的本能欲望，但是人們有時并不知道他們自己真正想要什么，因此企業如果能夠把握人類的基本需求欲望，開拓人類的未來需求，那么有需求也就存在產業，企業就可以自己開創一個新興產業，從而處于產業演化更迭體系中領先者的地位，盡量把握新興產業在成長過程中給企業帶來的無窮收益。［13］

W·錢·金和勒妮·莫博涅（W．Chan Kim Renée Mauborgne，2005）提出的藍海戰略要求企業將注意力從市場的供給者轉向需求者，從關注市場上對手做什么，轉向全心全意地為顧客創造具有質的飛躍的價值，即價值創新，從而開創市場新空間，跨入無對手的競爭最高境界。價值創新是具有重大價值（對顧客是效用，對企業是競爭優勢）的創新行動，其重點既在于“價值”，又在于“創新”。在沒有創新的背景下，價值的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但并不足以使企業超越市場。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否愿意接受并支付相應的價格。藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由于客戶價值來源于企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決于價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生，也就是說，藍海的探索者們同時追求差異化和低成本。［5］

前文的模型已經證明了成本領先戰略和差異化戰略可以并且也應該共存以獲取更大的競爭優勢。圖3描述了差異化—低成本之間的動態關系，它們是價值創新的立足點。企業同時實施差異化戰略和成本領先戰略，以較低的價格滿足顧客的根本需求，實現價值創新，從而產生競爭優勢，反映為利潤、市場份額、新的市場空間，甚至是獨占的新興產業。

圖3差異化—低成本之間的動態關系

價值創新不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題（W．Chan Kim Renée Mauborgne，2005）。價值創新的對象不僅僅局限于產品或服務。美國市場營銷專家菲利普·科特勒（Philip Kotler，2000）將企業的差異化變量細分為商品、服務、銷售、人員、企業形象等，這些變量中的任何一種新發現或新組合，都可能改變由現有經營要素組合形成的不同產品，實現差異化。價值創新也并不等同于技術創新，它是為顧客提供滿足特定需求的核心元素的重構，技術充其量只是幫助實現這種重構的手段。［14］

五、企業價值創新的風險和對策

1．企業價值創新的風險

價值創新是開創市場新空間、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。成功實施價值創新的關鍵是企業必須能夠真正創造“差異”或者至少能夠給顧客感受上的“差異”。消費者的差異化需求是企業價值創新的需求基礎，也就是說，消費者的差異化偏好必須存在而且要有支付能力。對企業而言，必須有能力識別并在消費者的承受范圍內滿足其差異化需求，要有供給能力作保證。由于差異化是內生的，因此，企業價值創新主要存在以下風險：

（1）差異化的產品和服務易于被模仿和復制，競爭對手提供類似的產品和服務，降低企業間的差異化程度，導致陷入價格競爭。

（2）在某些特定市場，消費者差異化需求不足，企業無法實施差異化戰略。

（3）企業尚未準確了解和識別消費者認為具有價值的產品核心元素，就貿然實施主觀設計的差異化戰略，消費者對企業產品和服務的差異性認同不足，沒能形成真正的差異。

（4）企業形成差異化的成本過高，通過加價將成本轉嫁給消費者。大多數消費者難以承受差異化產品和服務的較高價格而不愿購買，企業也就難以盈利。

2．規避價值創新風險的對策

（1）培育核心競爭力。英國經濟學家彭羅斯（Penrose，1959）認為，企業在任何時點上所生產的最終產品只是企業使用其內部資源的幾種方式之一。［15］提斯（Teece，1982）指出，企業的能力存在于一種可推廣的能力上，這種能力可應用于許多最終產品的生產中。企業擁有許多種它可以用自己擁有的組織技術生產的最終產品。在這些可能性中，有一些可能被企業認識到，而另一些也許并沒有被企業認識到。企業選擇是一種與它的組織技術相一致的最終產品組合，并且，這種技術在某些最終產品組合上是可以轉移的。［16］

因此，核心競爭力是企業差異化戰略的支撐。企業應該在經營中培育不可模仿的、可持續的核心競爭力，這種核心競爭力可以使企業獨占性地鎖定目標顧客群，并且能夠在必要時支持企業的差異化戰略，實現原有產品向新產品的升級或轉型。只有成功塑造企業的核心競爭力，企業才會有持久的發展，也才可能為消費者創造更大的價值。

（2）追求知識超越。哈默爾和普拉哈拉德（Gary Hamel C．K．Prahalad，1995）認為顧客向來是缺乏先見的，并不知道他們自己需要什么，成功的現代企業應該超越顧客導向，即引導顧客朝他們愿意卻尚不自知的方向走，接受企業為他們準備的全新物品和服務，進而開創嶄新的產業。［17］

以知識和學習為基礎的企業的新邏輯強調通過對企業知識資源的全面運用，全方位把握顧客需求知識狀態，不僅了解其現有需求，而且洞察其內在渴望；不僅考慮其認知面，而且體察其情感面，追求對顧客知識域的超越。企業的持續成長要求企業建立知識更新機制，與顧客需求知識域保持動態配合，引領顧客需求知識域的演變路徑。企業的知識經營尋求企業判斷的顧客需求知識與顧客實際需求知識域間的匹配和超越：知識對接只是將顧客明確顯示的需求知識加以利用；知識確認則源于對顧客需求知識域的部分了解，通過互動過程予以確認；知識超越則超越顧客現有需求知識空間，提供顧客意想不到而深刻的價值。三類策略層層遞進，高下分明。［18］

企業對不同產品和服務的經營戰略總可以歸結為三類策略中的某一類。追求卓越的企業應該致力于領先的知識超越策略，識別消費者現有的多樣化和個性化需求，體認基本人性需求，超越顧客導向，結合自身能力不斷地進行價值創新，其中包括產品和服務的調整以及重新選擇產品和服務，從而不斷地提高自身的差異化水平，以準確的經營定位鎖定各自的目標顧客，以錯位經營來占領各自的市場空間填補市場空白，為各自相對穩定的消費群體提供適需的產品和服務，讓顧客擁有獨特或差異化的個性化價值體驗。只有持續的和追求知識超越的價值創新戰略，才能夠有效保證企業的持續成長。

（3）創造成本優勢。企業價值創新主要為了滿足顧客的特殊價值需要而使產品或服務具有獨特之處，因為產品或者服務上的“差異”或者“別具一格”滿足了顧客的特殊需要或者給顧客以特別的價值感受。企業可以因此要求顧客支付相應的價格上的補償。只要企業所獲得的補償超過了為實現差異化而花費的成本，企業就能夠提高盈利能力。但是創造差異不能以犧牲成本優勢為前提，價格上的補償不能超過價值上的給予。以低成本實現差異化是價值創新的關鍵。

企業成本包括制造成本和交易成本。［3］成本領先是因企業擁有規模經濟、專業技術、優惠的原材料或其他能帶來低成本的因素而使企業獲得超過產業平均利潤的一種先發制人的戰略。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位，即使差異化的方式被競爭對手模仿和復制，處于低成本地位的企業也可以獲得高于產業平均水平的收益［11］。因此，成本優勢可以作為價值創新戰略的保護壁壘而存在。

六、結束語

本文在討論差異化戰略時，并沒有嚴格區分水平差異化和垂直差異化，而這兩種差異化并存可能會使得企業在不同類型行業中的競爭戰略有所不同（David Besanko，David Dranove Mark Shanley，1995），需要今后作進一步研究。另外，企業之間具有異質性，而傳統的差異化理論和模型似乎忽視了這一點，所以沒有深入探討不同的企業實施差異化戰略的能力差異。實際上，企業異質性在企業競爭優勢的經濟學分析中，占有相當重要的地位。企業異質性所導致的能力差異對差異化戰略是否會有影響，會有怎樣的影響，如何影響，需要理論界和實業界共同關注和思考，也是作者進一步研究的興趣所在。

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<注>：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文