聯(lián)想求變

董事長的試驗(yàn)

收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，對楊元慶的影響是全方位的。

收購成功不久，他在聯(lián)想集團(tuán)（香港交易所代碼：0992）的職務(wù)從總裁變成了董事長；他舉家遷往美國，成為“空中飛人”——每個(gè)月有一周時(shí)間在美國，一周在中國，一周在歐洲；學(xué)英語，成為他以及聯(lián)想員工的一項(xiàng)重要工作。

他正在慢慢適應(yīng)這些變化。比如說，當(dāng)壞消息傳來時(shí)，選擇推動(dòng)管理層而不是自己動(dòng)手解決麻煩。

對于聯(lián)想，最大的麻煩來自美洲。今年1月24日，聯(lián)想集團(tuán)證實(shí)了美國公司總裁斯科特·史密斯（Scott Smith）離職的消息。聯(lián)想在香港的股價(jià)在隨后的五個(gè)交易日連續(xù)下跌。

一個(gè)星期之后，聯(lián)想發(fā)布三季度財(cái)報(bào)：亞洲和歐洲業(yè)務(wù)宣布盈利的同時(shí)，占聯(lián)想總銷售額三成的美洲業(yè)務(wù)仍然沒有走出虧損，銷量繼二季度銷量下跌9％，三季度再跌4％。

面對這些，楊元慶表示，盡管該財(cái)季未完成降低費(fèi)用率等問題，但董事會(huì)依然愿意給管理層幾個(gè)季度的時(shí)間，“我們愿意支持管理層。”

但他并不是一個(gè)坐在辦公室里等待CEO作決定的董事長。他早已選擇了另一種特殊的方式來推動(dòng)變革。2006年5月，楊元慶向CEO威廉·阿梅里奧（William Amelio）提出，要帶隊(duì)在德國蹲點(diǎn)。獲得支持之后，楊從中國抽調(diào)了幾名業(yè)務(wù)骨干，在德國調(diào)研了不到兩個(gè)月，就開始了新業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)。

新業(yè)務(wù)的重點(diǎn)是爭取中小企業(yè)用戶。自1999年以來，IBM就放棄了零售市場，將業(yè)務(wù)重心集中于大企業(yè)客戶。而聯(lián)想在中國的成功基礎(chǔ)，正來自于對“交易型業(yè)務(wù)”（transaction model，即針對中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者市場的業(yè)務(wù)）的嫻熟控制。

十多年前，楊元慶剛從學(xué)校畢業(yè)進(jìn)入聯(lián)想公司，即以出色的銷售業(yè)績很快獲得提升?，F(xiàn)在，董事長楊元慶打算回到基層，在德國做一個(gè)試驗(yàn)，“看看在中國形成的行之有效的業(yè)務(wù)模式，能不能復(fù)制到其他市場。”

答案給了楊元慶信心。新業(yè)務(wù)推出后，聯(lián)想德國當(dāng)季銷售業(yè)績增長了27％，其中“交易型業(yè)務(wù)”增長了40％以上；2006年三季度，聯(lián)想德國的業(yè)績增長了50％多。

2006年11月，聯(lián)想正式宣布，將在全球啟動(dòng)重組計(jì)劃，重點(diǎn)即推進(jìn)交易型業(yè)務(wù)。今年1月25日，阿梅里奧、楊元慶雙雙出現(xiàn)在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇。阿梅里奧告訴《財(cái)經(jīng)》記者，以中小企業(yè)客戶為目標(biāo)的交易型業(yè)務(wù)，正是聯(lián)想目前“集中推進(jìn)的項(xiàng)目”。

“但我們沒有關(guān)注像超市這樣的零售渠道?！卑⒚防飱W說。

用了18個(gè)月時(shí)間來穩(wěn)定局面、了解IBM和進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部文化整合的聯(lián)想，終于在2007年拉開了變革的序幕。

美國麻煩

在2002年后加入國際并購大潮的這批中國企業(yè)中，聯(lián)想顯得陣痛還小一些。其2006年三季度的綜合營業(yè)額為40億美元，比去年同期略有上升。聯(lián)想個(gè)人電腦全球銷量增長約8％，超過市場平均增長的7％。

相較于收購后宣布破產(chǎn)的明基西門子，以及因歐洲業(yè)務(wù)巨額虧損而陷入危機(jī)的TCL，這幾乎值得慶賀。

但這并不意味著沒有麻煩。在最新一季的財(cái)報(bào)中，與過去幾個(gè)季度一樣，聯(lián)想在中國市場高速增長的光芒掩蓋了其他市場的陰影。中國區(qū)綜合營業(yè)額達(dá)16億美元，占集團(tuán)總營業(yè)額的40％。聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁馬雪征說，2006年三季度中國區(qū)的份額增長到36.2％。但是美洲市場的銷量仍在下跌。

1月17日，研究機(jī)構(gòu)Gartner發(fā)布的調(diào)查顯示，聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場的占有率從2006年三季度的7.5％跌至四季度的7.1％。這顯然主要是美洲市場制造的麻煩。

從規(guī)?？?，美國是全球最大的PC市場，也是最成熟的市場，但近年來美國PC市場跌入衰退周期。據(jù)研究機(jī)構(gòu)Gartner的報(bào)告，去年美國PC市場的增長只有1.2％，且市場的主要增長點(diǎn)在交易型業(yè)務(wù)，占據(jù)整個(gè)市場的70％以上，面向大企業(yè)的“關(guān)系型業(yè)務(wù)”（relationship model）則持續(xù)萎縮。

這就為聯(lián)想的美國業(yè)務(wù)制造了難題。咨詢機(jī)構(gòu)Enderle集團(tuán)高級分析師羅伯·安德拉（Rob Enderle）告訴《財(cái)經(jīng)》記者，聯(lián)想在美國的銷售，是緊緊與IBM個(gè)人電腦聯(lián)系在一起的。而IBM個(gè)人電腦在零售方面（即交易型業(yè)務(wù)）一直很沉寂，而這恰是目前PC市場主要的增長點(diǎn)。

所以，聯(lián)想不僅要重新回歸IBM放棄的零售市場，要彌補(bǔ)品牌更換流失的客戶，還要超越其上，在公司客戶方面再有建樹，“這是很困難的任務(wù)?！卑驳吕f。

由于缺少交易型業(yè)務(wù)，聯(lián)想在美國的市場份額從收購之初的約8％，一直跌至去年四季度的約4％。按照一位分析師的說法，聯(lián)想本來業(yè)務(wù)健康，收購后成了“瘸腿公司”，它在海外缺少的業(yè)務(wù)（指交易型業(yè)務(wù)）成了公司的大包袱。

聯(lián)想已別無選擇。安德拉分析說，大公司客戶的購買決定大多依賴如操作系統(tǒng)升級等外部事件，但微軟已經(jīng)很久沒有推出針對企業(yè)用戶的主要產(chǎn)品了——上一次是在2000年推出Win2000。這個(gè)操作系統(tǒng)已經(jīng)很陳舊，剛推出的Vista系統(tǒng)尚不成熟，一般公司客戶在新系統(tǒng)推出后的12到18個(gè)月才會(huì)作決定；也就是說，要到2008年有可能出現(xiàn)大批更換的局面。

聯(lián)想并不是惟一的受害者。Gartner的報(bào)告顯示，保持全球PC老大地位多年的戴爾公司（DELL），也受關(guān)系型客戶的萎縮影響而丟掉第一的位置，去年四季度銷售額又繼續(xù)下滑9％之多。

市場分析一致認(rèn)為，戴爾的直銷業(yè)務(wù)主要面向大企業(yè)客戶，很少涉足零售市場，是造成份額丟失的主要原因。而在交易型和關(guān)系型業(yè)務(wù)上保持平衡的惠普公司，卻受益于目前特殊的市場結(jié)構(gòu)，一舉登上全球PC業(yè)頭把交椅。

怎樣“擰得動(dòng)毛巾”

市場結(jié)構(gòu)的制約只是一個(gè)方面。在楊元慶看來，原IBM個(gè)人電腦所擅長的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式也需要優(yōu)化。

“目前即使是關(guān)系型客戶，也越來越多地需要交易型特質(zhì)的產(chǎn)品。他們對價(jià)格的關(guān)注度比過去要高得多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對大型機(jī)、服務(wù)器或者是服務(wù)的關(guān)注。在這些方面，如果我們不能夠建立起一套行之有效的業(yè)務(wù)模式，就不能滿足關(guān)系型業(yè)務(wù)的需要?！彼f。

另外，聯(lián)想在美國更大的困難還在于，盡管原IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)市場成長困難，但成本卻難以壓縮。聯(lián)想二季度財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想中國區(qū)凈利潤率為5.7％；美洲區(qū)則為-1.7％。楊元慶認(rèn)為，PC公司的凈利潤率必須在4％以上才能算是健康。

據(jù)一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，當(dāng)初聯(lián)想之所以看中IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，一個(gè)重要原因是看到其擁有很高的毛利率，卻只有很低的凈利潤，“于是就想擰毛巾”——這是聯(lián)想關(guān)于壓縮成本、擴(kuò)大利潤的一種形象描述。

但是，聯(lián)想進(jìn)入美國時(shí)近兩年，毛巾仍“擰得不理想”。相關(guān)人士稱，這主要是費(fèi)用率難以下降，在最新一季，情況仍沒有進(jìn)步；主要原因在于美國雇員的工資占了大頭，而根據(jù)聯(lián)想收購時(shí)簽署的協(xié)議，這樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)至少要保持三年。

美國PC界一位資深人士向《財(cái)經(jīng)》記者表示，聯(lián)想在美國的低薪工作大都已經(jīng)精簡、外包或轉(zhuǎn)移，留下來的大都是難以壓縮的高薪職位。

該人士還認(rèn)為，聯(lián)想目前正在全球拓展階段，需要執(zhí)行高激勵(lì)的薪酬策略，在這種情況下要壓縮人力成本將非常困難。而且，目前貢獻(xiàn)最大的中國區(qū)員工的收入與處于虧損的海外員工的收入有很大落差，這容易在公司內(nèi)部引發(fā)矛盾。

對此，楊元慶表示，未來將在增量上做文章，調(diào)整IBM過去的薪酬結(jié)構(gòu)，增加激勵(lì)因素。同時(shí)，中國員工的基薪和保障方面向國際標(biāo)準(zhǔn)看齊，最終使二者能逐漸靠近。如此一來，則人工有增無減。

一位聯(lián)想高級管理人士在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示，關(guān)鍵還在于改革，只有對美國原IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行改革，把聯(lián)想的管理理念貫徹進(jìn)去，才有可能“擰得動(dòng)毛巾”。

“公司看到了問題所在，但是急不得，得一步一步來?！彼f。

用楊元慶的話來說，聯(lián)想收購整合第一階段的目標(biāo)是穩(wěn)定——客戶能夠保留、員工能夠保留、業(yè)務(wù)不大滑坡、現(xiàn)金流不出問題。這一步，聯(lián)想基本實(shí)現(xiàn)；接下來的，“我們一定要在組織、人、業(yè)務(wù)流程等等方面有變革的舉措。”

如果毛巾擰不出水，那惟一的辦法是尋找新的水源。

“德國鑰匙”

2006年年初，新上任的聯(lián)想CEO阿梅里奧對聯(lián)想全球業(yè)務(wù)進(jìn)行了一系列改革。第一個(gè)調(diào)整，就是把產(chǎn)品集團(tuán)和全球銷售集團(tuán)分成四個(gè)區(qū)域（后將印度單獨(dú)列為第五個(gè)區(qū)域），把以前以產(chǎn)品為利潤中心的做法改為以區(qū)域?yàn)槔麧欀行牡暮怂恪?/p>

3月，阿梅里奧開始在成本上動(dòng)刀——裁員1000人，其中北美裁去350人，削減成本2.5億美元；轉(zhuǎn)移生產(chǎn)至低成本地區(qū)和外包。同時(shí)，他還提出將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方，并將全球臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)集中到中國進(jìn)行管理以提升效率。

聯(lián)想還將把此前設(shè)置于紐約波切斯的集團(tuán)職能部門遷移到北卡羅來納州的羅利，以節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用，同時(shí)讓管理層離市場更近。

8月，阿梅里奧連續(xù)從DELL挖來四名舊部，組建聯(lián)想服務(wù)和聯(lián)想卓越中心，來協(xié)調(diào)銷售和供應(yīng)。

這一系列改革項(xiàng)項(xiàng)棘手。楊元慶與阿梅里奧在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)口風(fēng)一致，均稱裁員進(jìn)展順利，但是成果看來并不明顯。直至2006年三季度，降低費(fèi)用率的目標(biāo)仍未實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈和新IT系統(tǒng)的調(diào)整仍未完成。

不過，由楊元慶力推的交易型業(yè)務(wù)則獲得長足進(jìn)步。聯(lián)想集團(tuán)CEO阿梅里奧透露，在全球推出交易型業(yè)務(wù)模式的地方都有不俗的業(yè)績，例如第三財(cái)季香港增長18％，印度增長16％，德國增長了50％以上。

參與德國試點(diǎn)的聯(lián)想高級總監(jiān)劉旦說，之所以選擇德國，是因?yàn)樗侨虻谖宕驪C市場，市場發(fā)育也比較完善，競爭比較充分，具有比較典型的成熟市場的特征，例如德國的“交易型”客戶超過一半?！叭绻诘聡袌龀晒?，在全球成熟市場復(fù)制就有典型性?！?/p>

從一開始楊元慶就意識(shí)到，在德國不能簡單照搬中國的業(yè)務(wù)模式，因?yàn)闃I(yè)態(tài)確實(shí)不一樣。但是他發(fā)現(xiàn)，中國的很多經(jīng)營理念和做法在德國的本地市場很有發(fā)展空間。聯(lián)想團(tuán)隊(duì)在德國的具體做法是整合營銷、簡化產(chǎn)品、與分銷渠道深度合作，這些都是在中國百試不爽的利器。

一個(gè)季度之后，德國的銷售業(yè)績增長了27％，其中“交易型業(yè)務(wù)”增長了40％以上。

這增加了楊元慶的信心。他告訴《財(cái)經(jīng)》記者，盡管聯(lián)想在中國形成了一套很好的業(yè)務(wù)模式，但在并購剛剛完成時(shí)并不知道、并不確信中國的業(yè)務(wù)模式到海外市場、尤其是那些成熟市場能否行得通。

“我們花了將近一年的時(shí)間去了解海外市場，人家的市場到底怎么運(yùn)行的。通過一年的工作得出了結(jié)論。”楊元慶說。

聯(lián)想控股總裁柳傳志也談到，在整合過程中，原來的IBM員工依靠品牌所積累起來的優(yōu)越感非常強(qiáng)，“說服他們改變很難，你必須要拿出好十倍的業(yè)績才行?！?/p>

中國的業(yè)務(wù)模式可以移植。在德國之前，聯(lián)想已在印度進(jìn)行過嘗試。現(xiàn)在，聯(lián)想已成為印度第二大PC供應(yīng)商，并在聯(lián)想的財(cái)報(bào)中成為單列的區(qū)域。

楊元慶從印度和德國的成功開始感到，中國模式不僅僅對新興市場，對于成熟市場、發(fā)達(dá)國家同樣適用，只需做一些改良。

自此，楊元慶下決心在全球拓展交易型業(yè)務(wù)，爭取新的發(fā)展空間。這個(gè)計(jì)劃，得以在2006年11月聯(lián)想發(fā)布二季度財(cái)報(bào)時(shí)正式宣布，比聯(lián)想原來預(yù)定的時(shí)間表提前了一個(gè)季度。

不過，交易型業(yè)務(wù)模式變革卻非一蹴而就，這需要一整套與之相匹配的全球資源的支持。在管理層面，需要把老聯(lián)想的“管理六要素”（即組織、流程、人，以及目標(biāo)、考核和激勵(lì)）融合進(jìn)去；在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面，則需要全球供應(yīng)鏈的改革來配合——阿梅里奧對全球供應(yīng)鏈的大動(dòng)干戈以及中國高管的去職，即是此義。

Lenovo的機(jī)會(huì)

對聯(lián)想而言，在海外推行交易型業(yè)務(wù)，從另一個(gè)角度看，就是Lenovo（聯(lián)想）全球品牌的塑造過程。

目前，聯(lián)想在全球采取雙品牌戰(zhàn)略，即定位于關(guān)系型模式的THINKPAD品牌，及定位于消費(fèi)者和中小企業(yè)等交易型模式的Lenovo。一位加拿大的聯(lián)想銷售經(jīng)理撰文總結(jié)說，聯(lián)想過去在品牌路線上分成三步走：第一是收購之初留住用戶和建立信任，第二階段是從2005年秋開始推出高質(zhì)量的Thinkpad產(chǎn)品。第三步從2006年2月開始，伴隨冬奧會(huì)推出Lenovo3000，面向家庭和零售用戶打Lenovo品牌。

馬薩諸塞州CPUsales公司的托德·馬瑞特（Todd barrett）告訴《財(cái)經(jīng)》記者，聯(lián)想接手Thinkpad后，就他和顧客的接觸來看，并沒有任何對質(zhì)量的抱怨，生意一切照舊。咨詢機(jī)構(gòu)Enderle集團(tuán)高級分析師羅伯·安德拉也稱，總的來看，Thinkpad基本保持了形象和品質(zhì)，并沒有出現(xiàn)太大的市場流失。

不過，品牌轉(zhuǎn)換仍然要冒很大風(fēng)險(xiǎn)?！肮究蛻粜湃蜪BM，但他們對Lenovo一無所知。Lenovo是一個(gè)硬件公司，在北美還沒有賣過Lenovo產(chǎn)品。從一個(gè)這個(gè)國家最知名的品牌轉(zhuǎn)換到最不知名的品牌，肯定要面臨客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)?！绷_伯·安德拉說。

他建議聯(lián)想應(yīng)更積極地把Lenovo品牌產(chǎn)品推到美國市場上，包括手機(jī)。這會(huì)讓人們逐漸認(rèn)識(shí)到這個(gè)品牌和質(zhì)量。

他還認(rèn)為，微軟Vista系統(tǒng)推出，中小企業(yè)和消費(fèi)者會(huì)很興奮地涌入市場，而大公司客戶要慢得多，所以聯(lián)想應(yīng)抓住機(jī)會(huì)打響Lenovo品牌。

其實(shí)聯(lián)想很早就看到這個(gè)機(jī)會(huì)，也進(jìn)行了一些嘗試。早在2005年底，聯(lián)想與辦公用品連鎖店Staple’s合作，以Thinkpad品牌進(jìn)入該連鎖系統(tǒng)；2006年4月，聯(lián)想與BestBuy（占全美PC六分之一出貨量）結(jié)成合作伙伴關(guān)系。

但是，這些舉動(dòng)截至目前都收效不大。一位聯(lián)想內(nèi)部人士稱，進(jìn)BestBuy只是試探而已，聯(lián)想目前尚未確定如何進(jìn)入消費(fèi)者市場，也未投入有針對性的產(chǎn)品?！斑M(jìn)消費(fèi)市場的決定是相當(dāng)慎重的。聯(lián)想已對相關(guān)投入進(jìn)行了反復(fù)測算，數(shù)字目前不便透露，我相信已經(jīng)有了計(jì)劃。”

業(yè)界對聯(lián)想在美國遲遲未能真正在交易型業(yè)務(wù)上大規(guī)模投資的猜測是，目前的供應(yīng)鏈改造尚未完成，可能拖累了聯(lián)想在中小企業(yè)市場上的行動(dòng)?？赡苷腔谶@一擔(dān)憂，阿梅里奧除了進(jìn)行供應(yīng)鏈改革，還投資購買SAP的ERP系統(tǒng)，來重新調(diào)整供應(yīng)鏈。

根據(jù)他的說法，到2008年初，新的IT系統(tǒng)將部署完成，這會(huì)為業(yè)務(wù)的提升帶來新平臺(tái)。

不過，目前聯(lián)想對海外市場的交易型業(yè)務(wù)已經(jīng)是箭在弦上，大規(guī)模推廣今年就可實(shí)現(xiàn)。按照楊元慶的估計(jì)，以往聯(lián)想在進(jìn)行業(yè)務(wù)或結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)都是一兩年后才見成效，所以聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)有望在明年看到結(jié)果。

“我們愿意給它時(shí)間”

1月15日，負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈部門的兩位副總裁——郭明磊、宋紅因個(gè)人原因雙雙離職。他們負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈部分正是聯(lián)想業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的后臺(tái)支撐。

與此同時(shí)，美國區(qū)總裁斯科特的去職也在當(dāng)?shù)匾鹫鹗?。斯科特是原IBM的資深人士，已在IBM工作了22年之久，他是聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后留下來的為數(shù)不多的高級管理人員之一。

一個(gè)不爭的事實(shí)是，自從收購以來，聯(lián)想的利潤一直未能回升到收購之前，而且已經(jīng)多個(gè)季度未達(dá)到市場的業(yè)績預(yù)期——市場還會(huì)給它機(jī)會(huì)嗎？

高盛（香港）分析師Henry King稱，聯(lián)想一直是中國PC市場第一位，目前大家關(guān)注的重點(diǎn)是其海外市場，“我覺得市場還是愿意給它時(shí)間?！?/p>

事實(shí)上，盡管海外業(yè)務(wù)前路未知，但市場對聯(lián)想仍然有耐心。

例如，去年11月中旬聯(lián)想發(fā)布二季財(cái)報(bào)，業(yè)績大跌53％。但聯(lián)想董事長楊元慶同時(shí)宣布了進(jìn)軍海外交易型業(yè)務(wù)的消息，此后股價(jià)不斷回升，至2006年底，已站上3.50元的年度高位。

2月20日，聯(lián)想新財(cái)報(bào)發(fā)布后，受交易型業(yè)務(wù)在歐洲扭虧的刺激，聯(lián)想股價(jià)大漲，一舉收復(fù)前幾日失地。

Thinkpad融入中國后的成功，是使得資本市場保持耐心的一個(gè)原因。2006年8月，聯(lián)想對原來IBM中國區(qū)進(jìn)行了一次名為“7變18”整合，即將Tinkpad品牌原來在全國的7個(gè)分公司，按照聯(lián)想的18個(gè)分區(qū)重新調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)與聯(lián)想接軌，充分利用聯(lián)想的銷售平臺(tái)、渠道和服務(wù)。中國區(qū)在原IBM序列中的全球第一，優(yōu)勢不斷擴(kuò)大。

并購以來，Thinkpad的銷售數(shù)字一直在增長。聯(lián)想中國THINK業(yè)務(wù)部大客戶總監(jiān)王立平在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)說，2006年12月的最新銷售數(shù)據(jù)，“又創(chuàng)歷史新高！”在他看來，聯(lián)想對PC市場的理解更深刻，其組織結(jié)構(gòu)更適合PC市場特征，也就是說更快速、更靈活。因?yàn)槁?lián)想是一個(gè)單純的PC公司，而IBM業(yè)務(wù)龐雜，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)只是其中很小的一塊。

在聯(lián)想控股總裁柳傳志看來，目前的一切都在事先預(yù)料之中，也都在“掌控之下”；聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶更信心不減，他稱，目前海外正在進(jìn)行的交易型業(yè)務(wù)模式（也就是進(jìn)入中小企業(yè)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)市場）變革，是“在白紙上書寫東西”，效果總要有一段時(shí)間才能出來。

根據(jù)他的推斷，希望大約用兩到三年時(shí)間，使IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)恢復(fù)到強(qiáng)勁贏利狀態(tài)。

一位外資投行的資深分析師在談到聯(lián)想時(shí)認(rèn)為：“聯(lián)想的人才厚度是中國這批企業(yè)里最強(qiáng)的?！比绻?lián)想都不行，還有誰呢？

本刊瑞士達(dá)沃斯特派記者周嵐對此文亦有貢獻(xiàn)