對接力文化的思考

接力賽，本是運動場上的一項團體競技體育比賽項目。這個比賽項目與其它比賽項目有所不同的是，它的競技結果不僅取決于每個人的個人成績，更取決于團隊的共同目標以及為達到這一共同目標所做出的不懈努力。接力賽本身并不是文化，但怎樣贏得比賽，就是接力文化要解決的問題了。

培育接力文化要弄清劣根性文化

人們常說某個企業(yè)有著優(yōu)良的傳統(tǒng)，其實是在說企業(yè)保留了企業(yè)文化寶貴的一面。也有人發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)領導換了一茬又一茬，班子就是不團結；有的產(chǎn)品干了幾十年，質量就是不穩(wěn)定；這是在說企業(yè)文化劣根性的一面。保持先進的企業(yè)文化如逆水行舟，必須時時刻刻下功夫!稍不留意，劣根性企業(yè)文化就會死灰復燃。企業(yè)文化具有由優(yōu)秀的高能態(tài)向劣根的低能態(tài)轉化的慣性。企業(yè)文化具有頑固性的一面，尤其是劣根性文化，要想改造，絕非一朝一夕所能辦到。好的東西想要保持，需要注入大量的能量；壞的東西想要留下，卻不需要另外注入能量。一旦形成劣根性企業(yè)文化，再想改造，花十倍、百倍的功夫也不一定能夠奏效，經(jīng)一代、兩代人的努力也不一定能夠完成!

筆者認為，劣根性企業(yè)文化有三種表現(xiàn)形式，即“否前式”、“斷后式”和“山頭式”。

“否前式”，就是對前任所做的一切不分青紅皂白全盤給予否定。在現(xiàn)實生活中，有的繼任者可能是明目張膽地否定前任，有的繼任者可能是徹頭徹尾地否定前任，但其目標是一致的：隨著時間的推移，凡是前任所做的事情全部推翻，凡是前任所用的人員全部換掉!“否前式”的后果，不僅使企業(yè)歷史的鏈條出現(xiàn)斷檔，造成企業(yè)人力物力的極大浪費，而且極易形成人人自危、萬馬齊喑、誰都不愿承擔責任的災難性局面。

“斷后式”，就是對繼任者所做的一切不論正確與否全部持否定態(tài)度。持這種態(tài)度的領導有三個特點，一是不愿意培養(yǎng)優(yōu)于自己的接班人，對后起之秀視而不見，不想見到青出于藍而勝于藍的情況發(fā)生；二是不愿意為企業(yè)或組織的可持續(xù)發(fā)展作奠基性的工作，在經(jīng)營管理中竭澤而漁，以透支組織或斷送企業(yè)的未來來成就自己任期的“業(yè)績”，并以此成就自己在該企業(yè)或組織發(fā)展中“空前(否前)”“絕后(斷后)”的功臣的歷史地位；三是對一切有利于企業(yè)長遠發(fā)展的投入和建設都不熱心，不愿意為繼任者作“嫁衣”。其最終結果，就是造成企業(yè)后繼無人，核心競爭力減弱。

“山頭式”，是某些領導班子任期中的常態(tài)。這類班子在組建之初，可能會有一段短暫的“磨合期”。隨后，貌合神離、明爭暗斗，甚至大打出手、分崩離析的狀況將一直伴隨到班子調整之前。“山頭式”的后果，就是造成班子內部山頭林立，班子成員及下屬或無所適從，或只謀人不謀事，不僅使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作無法正常開展，也會給企業(yè)在社會上造成不良的影響。

接力文化是企業(yè)長盛不衰的秘訣

優(yōu)秀的企業(yè)文化只有一種形態(tài)——接力文化。

《域外緘言》中有這樣一段話：“所有的偉業(yè)，都不是馬拉松的成績，而是接力賽的結果。“這段話講得非常精彩!馬拉松成就的是一個階段、一個時期的事業(yè)，它可以是過去時或現(xiàn)在進行時，而接力賽成就的卻是一段歷史、一個周期的偉業(yè)!它不僅僅可以是過去時、現(xiàn)在進行時，還可以是將來時！

接力文化是旗幟，指引我們前進的道路；接力文化是燈塔，照亮我們前進的航程！怎樣跑好接力賽呢？

共同愿景是前提。共同愿景就是發(fā)自組織成員內心深處的真實愿望和遠大景象，是“原在心中的景象”，包括組織存在的價值、使命和目標；組織未來發(fā)展的規(guī)劃以及達到目標的手段。

紅軍為什么能夠克服千難萬險走過雪山草地？盡管紅軍戰(zhàn)士不知道戰(zhàn)略轉移何時才能結束，不知道長征的落腳點在哪里，但他們深信“只要跟黨走，跟著抗日救國的理想走，就會有前途”，“不論我們自己能否到達勝利的彼岸，我們的旗幟一定能夠到達!”——紅軍的偉大就源于他們忠貞不渝的共同愿景。海爾集團和寶鋼集團為什么能夠在市場經(jīng)濟的大潮中穩(wěn)步前行？2010年前進入世界500強的宏偉藍圖就是他們“心靈深處的真實愿望和遠大景象”。

一個團隊如果沒有共同愿景，接力賽肯定跑不好。而共同愿景恰恰是接力文化的魅力所在。只有把個人利益融入到集體利益當中去，才有可能真正實現(xiàn)自身的價值。在接力比賽中，團隊拿不上名次，個人的成績再好也無濟于事!企業(yè)也是如此，生產(chǎn)不發(fā)展，經(jīng)營無效益，就等于班子沒有名次；班子沒有名次，個人就不可能有名次!所謂“大河無水小河干”，說的就是這個道理。只有大家齊心協(xié)力，眾人劃槳開大船，才能到達勝利的彼岸。

優(yōu)化組織是保障。優(yōu)化組織包括班子優(yōu)化、機構優(yōu)化和團隊優(yōu)化。

班子是團隊的核心，配好班子是團隊發(fā)揮作用的首要條件。班子和則事業(yè)興，班子散則事業(yè)衰。按照“四化”方針選干部是必要的，按照“想干事、能干事、干成事”的標準用干部是可行的。為什么有些班子還是不團結？因為“制度選人，群眾選人，業(yè)績選人”的機制沒有完全發(fā)揮作用!一定要把那些政治堅定、素質優(yōu)良、身心健康、業(yè)績卓著、群眾公認的優(yōu)秀人才選拔到各級領導崗位上來，只有這樣，我們的事業(yè)才會后繼有人，才會興旺發(fā)達。

機構優(yōu)化是組織正常運轉的基本保證。實踐是檢驗真理的唯一標準。機構是否優(yōu)化，要看是否有利于企業(yè)在市場上的快速反應，是否有利于企業(yè)資源的合理流動，是否有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。促進“三個有利于”的機構，完善提高；阻礙“三個有利于”的機構，合并撤銷。

團隊優(yōu)化是組織健康發(fā)展的永恒動力。企業(yè)的目標要靠團隊的努力來實現(xiàn)。要努力創(chuàng)造一種競爭環(huán)境，使“能者上、平者讓、庸者下”的口號真正變?yōu)楝F(xiàn)實；要努力營造一個創(chuàng)新氛圍，使員工固有的學習習慣、思維習慣、行為習慣發(fā)生突變，沿著公司良好的精神理念前進；要努力建立一套激勵機制，使學習、創(chuàng)造、守紀、執(zhí)行成為員工日常修煉的基本功。

盡心竭力是根本。盡心竭力的基本要求就是“同心，同向，同力”。

“三同”當中，同心最為重要。“人心齊，泰山移”說的就是團結的力量。團結不僅出戰(zhàn)斗力、出效益、出經(jīng)驗，還出人才!團結的益處這么多，為什么有的人就是不團結呢？私心雜念使然。我以為，每個人的心在是非面前都表現(xiàn)為“1”，在“1”里面公心和私心所占的比重是在不斷變化的，公心大則私心小，公心小則私心大，公心和私心所占的比重相加，答案肯定是“1”。怎樣克服私心？一靠黨性修養(yǎng)，二靠環(huán)境熏陶。中國兵器一機集團為什么為黨輸送了那么多上至中央委員，下至兵器局長的優(yōu)秀干部？我把它概括為一是種子好，二是土壤好。種子好是充分條件，土壤好是必要條件。土壤好，種子也好，優(yōu)秀人才就會脫穎而出；種子再好，土壤不好，只能落得個胎死腹中的下場。因而，種子好和土壤好是優(yōu)秀人才脫穎而出的充分必要條件。

土壤放到企業(yè)里就是風氣，種子在企業(yè)中就是人。而文化恰恰是風氣的魂。保持好的風氣像上坡，需要嚴明的制度和良好的習慣來支撐：承襲劣根性文化像下坡，其成本遠沒有保持好風氣付出的多。

還是用例子來說話吧！有這樣一墻之隔的兩個公司，其中一家公司有領導要到北京委以重任的時候，這個公司的萬名職工都會歡天喜地地舉起雙手把這個領導托到北京；而另一家公司有領導要去北京高就的時候，這個公司總會有少數(shù)人用雙手在往下拉！令人無比欣慰的是，痛定思痛之后，經(jīng)過幾屆班子的不懈努力，這家公司不僅實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營的歷史性跨越，領導班子建設也取得了令人歡欣鼓舞的成績——在2006年12月4日由中組部和國資委黨委共同召開的“全國國有企業(yè)創(chuàng)建‘四好’領導班子先進集體”命名表彰大會上，現(xiàn)任班子被命名為“全國‘四好’領導班子先進集體”，這是該公司有史以來獲得的最高殊榮!這個公司就是中國兵器北方重工集團。這就是接力文化的魅力!

“三同”當中，同向也是至關重要的。學過力學的人都知道力的三要素。多個力作用于同一物體上，合力的方向決定物體的運動方向。在接力文化學中，方向一致的合力大于個力之和，能夠產(chǎn)生1+1>2的效果。班子建設同樣如此，都往一個方向跑，可能有一兩棒慢一些，但整體是在前進的；如果有人正向跑，有人反向跑或者斜向跑，整體就會慢下來，甚至出現(xiàn)倒退。

“三同”當中，同力不可或缺。俗話說：“眾人拾柴火焰高”。接力賽是團體項目，其成績不僅取決于整個團隊的團結一心，也取決于團隊中每個成員的努力程度。盡管是團體比賽，但每個人的潛能是否發(fā)揮到了極至，關系到最終的比賽結果。盡心竭力地跑和敷衍了事地跑，結果肯定是大相徑庭的。

堅持到底是關鍵。堅持就是勝利。英國首相丘吉爾在第二次世界大戰(zhàn)最困難時期曾經(jīng)說過，“千萬千萬千萬不要放棄，多數(shù)偉大的勝利發(fā)生在最后一周。”一個團隊在前進的道路上不會是一帆風順的，關鍵是遇到坎坷之后怎樣以百折不撓的毅力去戰(zhàn)勝它。

海爾集團的管理其實很簡單：“日事日畢，日清日高。”為什么許多企業(yè)學不會？是沒有堅持到底的緣故。我們的事業(yè)要靠一代又一代人不斷奮斗，不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我才能最終取得成功。只有時刻想著危機，才有可能時時占據(jù)先機，才有可能堅定戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣，才有可能在變幻莫測的市場經(jīng)濟大潮中永遠立于不敗之地。

接力文化要處理好幾個關系

接力賽是團體比賽，需要集體的智慧和毅力。有人能夠在馬拉松比賽中取得名次，但不一定能夠跑好接力賽。跑好接力賽需要處理好以下幾個關系。

繼承與創(chuàng)新。跑接力賽的人要有棒位意識，任何一棒都僅僅是比賽的一部分。第一棒要起好步，傳好棒；中間棒要接好棒，傳好棒；最后一棒要接好棒，沖好刺。在企業(yè)的接力賽中，每一棒往往都是一個團隊，團隊的棒次也被人們稱為“屆”。而“屆”在企業(yè)波瀾壯闊的歷史大戲中僅僅是短暫的一幕，“屆”的使命就是把企業(yè)的昨天、今天和明天有機地聯(lián)系在起來。怎樣干好本屆工作?繼承創(chuàng)新至關重要。繼承的要害是揚棄，創(chuàng)新的主流是發(fā)展。揚棄就是弘揚優(yōu)秀文化，摒棄劣根性文化，切忌總是纏綿于對往屆班子，尤其是上屆班子的批評指責當中。發(fā)展就是在往屆班子成績的基礎上，不斷探索和尋求更加適合本單位特點的新方法、新路子，切忌新班子一上任就搞全盤否定，搞隊伍清洗。

當期與長期。一個不考慮長遠發(fā)展的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。50年代末期，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通訊工業(yè)公司的小公司決定不惜任何代價，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行極力反對這一將公司10年來的努力付諸東流的構想，公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地說：“這樣能夠使公司擴展到世界各地，因為舊名字外國人不容易念出來，我們希望改變日本產(chǎn)品品質低劣的形象。”這就是當年根本沒有海外知名度，而今享譽全球的索尼公司的長遠眼光。

一個企業(yè)只考慮眼前利益是短視的，也是自私的。今天有飯吃，不等于明天有飯吃；今天日子好過，不等于明天日子好過。只有把企業(yè)的長期利益與當期利益結合起來，才是對企業(yè)負責的明智選擇。

謀事與謀人。一個企業(yè)的各級班子成員，尤其是高管成員，如果一心一意謀大事，干大事，干成事，這個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就有了保證。孫中山先生所說的“要立志做大事，不要立志做大官”，講的就是這個道理。現(xiàn)實當中，確有一些企業(yè)或組織的成員整天熱衷于企業(yè)政治，拉山頭、搞宗派，勾心斗角、忌賢妒能，把企業(yè)搞的七棱八翹、烏煙瘴氣。事實上，人的精力是有限的，謀事多了，謀人自然就少了；謀事少了，謀人必然就多了。只有把有限的精力投入到無限的事業(yè)當中去，我們的企業(yè)才會興旺發(fā)展。因而，培育接力文化的實質，就是要保證企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。只有這樣，能干事，會干事，干成事的人才會干順心之事，領風氣之先。

個人與團隊。跑好接力賽是一項說起來容易做起來難的長效系統(tǒng)工程，需要經(jīng)過很長時間甚至幾代人的不懈努力才能最終完成。接力賽是團體項目，團隊精神非常重要。由于大家都具備了基本的競技水平，因而心往一處想，勁往一處使的高度認同感是至關重要的。每一屆班子成員，尤其是“班長”，上任伊始就要明白大家在一起共事，是歷史的選擇，更是緣分的造化!就要知曉“鐵打的營盤，流水的兵”的深刻道理，就要肩負起企業(yè)發(fā)展長河中光輝一瞬的歷史使命!千萬不要以為自己進了班子，甚至當了“班長”，就覺得自己比別人高明，比別人能力強，就可以傲賢慢士，唯我獨尊!一定要高調做事，低調做人；同時要做到不僅能干事，還要能共事。一定要尊重老中青，一定要搞好傳幫帶。只有這樣，才能跳出比賽跑比賽。

企業(yè)與市場。企業(yè)是市場的有機組成部分。市場經(jīng)濟最顯著的特征就是競爭。企業(yè)只有按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，不斷創(chuàng)新，科學發(fā)展，持續(xù)發(fā)展，才能鑄造百年輝煌。那些因循守舊、固步自封的企業(yè)只能落得個被歷史淘汰的下場。企業(yè)的競爭恰似接力賽，要持續(xù)發(fā)展不可能畢其功于一役，而應通過文化力的傳遞，創(chuàng)造持續(xù)成功的業(yè)績。

（責任編輯：羅志榮）