“流程銀行”建設的若干思考

銀監會劉明康主席曾直陳中資銀行的“部門銀行”弊端，引進和建設國際先進銀行的“流程銀行”模式，必將極大的提升我國商業銀行的形象和競爭力。

中國銀監會劉明康主席在2005年10月上海銀行業首屆合規年會上的講話上認為，中資銀行的業務流程存在著重大弊端，仍只是“部門銀行”模式，而不是“流程銀行”模式，說明了中資商業銀行與國際管理一流商業銀行的不同與差距。我國銀行界對“流程銀行”建設的過程中碰到了一些具體問題，概括起來主要有：“部門銀行”和“流程銀行”的概念問題；實現“流程銀行”的方法與時間問題；以及“流程銀行”建設的組織推動問題。

認識“部門銀行”

在組織的內部將相同或者相似的活動集中起來由某個部門來管理就是“部門型組織”。如：部隊中的直線指揮型組織、企業的事業部制組織、母子公司組織等等都是如此。我國商業銀行就是延續使用這種“部門型組織”的形式，所以稱為“部門銀行”。但這種傳統的組織形態存在著如下一些弊端：

部門割裂完整的流程。按照分工原則建立的“部門型組織”，雖然可以很好地明確各部門的職責，但把橫貫組織內部的流程割裂成若干部分，很容易產生“各自為政”的現象。任何職責的劃分都不可能盡善盡美，流程中通常會出現不屬于任何部門管轄的空白區域或重疊區域，這兩種情況都會引起部門之間的推諉或紛爭，最終影響到產品或服務質量。

員工缺乏以顧客為中心的導向思想。“部門型組織”員工的表現主要是根據領導評議來決定，員工遇事總是從自己部門角度考慮問題，讓領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這種以上級為導向，不是以顧客為導向的思想，最終會使組織失去更多的客戶市場。

官僚習氣嚴重。等級制的“部門型組織”追求內部秩序井然，職責分明。但是，這種“金字塔”狀的組織也暴露出管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度緩慢等官僚主義習氣，嚴重影響了組織對復雜多變市場的適應能力，許多大企業會因此走向衰落。

缺乏資源共享的信息平臺。現代組織資源的概念包括人力、物力、財力和信息，人盡其才、物盡其用，對資源的利用是衡量組織管理水平高低的重要標志。對于“部門型組織”，資源存在于各個部門之內，分散在各個子系統之中，形成一個個信息孤島。

傳統的“部門銀行”存在不少弊端。

服務上的弊端。單舉三個例子。

第一例，貧困生助學貸款，某銀行給出的貸款申請流程如下，從提交申請材料起，學校初審20天，學校公示5天，學校報送銀行10天，銀行審查20天，材料有問題返回學校再做補充15天，銀行內部辦手續5天，返給學校讓學生在合同上簽字10天，銀行在合同上簽字蓋章10天，合同送學校5天，學校把合同交給學生5天，然后再過20天才能放款。一筆助學貸款，從申請到領到款，要有130多天，這4個多月，對接受扶助的這個貧困生來說，真是一條漫漫長路。

第二例，在同一城市，某商業銀行在西城有位支行長，在北城拉了個企業到其西城支行開戶辦業務，后來該行長被調到了南城支行當行長，又動員在北城的該企業在西城支行銷了戶再到南城支行開戶辦業務，搞得企業到銀行辦一筆業務，北城西城，北城南城的到處跑，很是辛苦，而銀行為了維護這樣的客戶，花費的成本費用也很高。

第三例，在同一城市中，某銀行賣理財產品，一個客戶以前在該銀行的A支行辦過銀行卡，這次到了該銀行的B支行買理財產品，B支行要求該客戶必須在B支行再辦一個銀行卡，才可以賣給該客戶理財產品，原因是各個支行都有發卡量、開戶數、存款額等考核指標。

創新上的弊端。當前，我國商業銀行都把信息系統的建設看作是管理上的創新，但是，因為部門的利益驅動，信息系統的開發現狀是，由各個業務、管理部門提需求，或接受IT公司的推銷，今天上這個系統，明天買那個系統，沒有站在全行的角度做好規劃和計劃，結果是一些系統功能重復，或系統間信息難以共享，形成了一個個“信息孤島”，系統建的越多，“孤島”就越多，建成的系統功能根本不能很好地發揮，造成了大量投資的浪費。

風險管理上的弊端

國家審計署《關于我國金融機構存在的風險報告》中講到：“金融機構內控機制不是沒有，而是很多時候沒有落到實處，‘雖然貸款程序執行了，手續也辦了，但只是個形式’，相關權利監督制約機制根本沒有跟上”。如：有的商業銀行的支行長，就可以讓本支行的客戶經理直接做假貸款手續，然后跑上級行，利用關系、送禮等手段，把貸款騙走。

引進“流程銀行”

美國管理學家邁克爾·哈默，十幾年前提出了創新性的管理思想——“業務流程再造”。所謂業務流程再造，“是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得巨大的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業環境。”這種企業流程再造是企業“脫胎換骨”式的革命，通過流程再造，目標是使企業重獲新生。西方管理先進的銀行，如匯豐、花旗等也都紛紛進行了業務流程的再造，重新設計了流程，調整了組織形態，其在服務、創新、質量等方面都取得了顯效。

“業務流程再造”使企業重新審視了自己，通過“流程”來重新認識企業，是20世紀末最為重要的管理思想之一。通過“流程”來重新認識和再造銀行，即“流程銀行”，中資商業銀行建設“流程銀行”，應該從決定用“流程”來重新認識自己的那一天開始。

建設“流程銀行”

“業務流程再造”作為一種管理理論，在人們廣泛的應用與實踐中，已經創造出了一些成型的技術、方法和工具。這些技術、方法和工具很容易學會，關鍵是抓住“業務流程再造”的精髓，以顧客為中心，對原來的業務流程進行“根本的”思考和“徹底的”再設計，以求得在成本、效率、效益、質量、服務等方面都取得“巨大的改善”，在組織形式上由原來的“部門型組織”向“流程型組織”轉變。

商業銀行建設“流程銀行”可以考慮從以下幾個步驟進行。

第一步：組建變革組織的團隊（課題組或項目組），充分理解變革的知識和內涵。

第二步：對銀行原有業務流程進行全面的功能和效率分析，進行業務流程梳理，繪制細致、明晰的業務流程圖，便可以發現現在存在的問題。通過這一步銀行領導可以理清自己的業務有多少種情況，流程和流程之間的關系，能從全局看到業務的運作邏輯。在此基礎上就可以進行一般性小的流程優化，比如流程審批權放在哪一級比較好，有些工作是不是可以由三級審批優化到兩級審批等。

第三步：運用頭腦風暴法、德爾菲法、價值鏈分析法、ABC成本法、標桿描述法或流程建模和仿真等方法，對業務流程進行全新的優化設計。流程的優化首要的不是走幾步達到目的，而是這個流程有無必要存在，這個流程和其它流程之間的流轉關系是否正確。流程的小優化是流程之內的調整，大優化則是流程之間的兼并與刪簡。流程優化完成后，就會發現過去有些流程上的崗位根本就沒有必要存在，有些部門的設置根本就是多余的，而且組織的形式必須發生徹底的變革。同時，在流程優化的過程中一定要進行風險管理流程的同步設計。

第四步：制定與銀行業務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面改進規劃，由“部門型組織”向“流程型組織”轉變。流程型組織”是以組織流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。顯然，流程型組織能夠實現整個流程的優化，提高顧客的滿意度，使得組織真正實現“以顧客為中心”的目標。

第五步：進行流程變革的風險分析，以及制定好流程持續改進策略。實施業務流程重組方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進，要克服阻力，在組織內形成共識，才能保證業務流程再造的順利進行。業務流程再造決非只停留在業務層面上，包括有：員工素質再造、觀念再造、技術再造、組織結構再造和企業文化再造，是個系統性的工程。

（作者單位：中國民生銀行總行）