企業間合作績效及其影響機制研究

作者簡介：宋 常（1966-），男，安徽舒城人，教授，博士生導師，博士后合作導師，主要從事公司財務、審計理論等研究。

摘 要：21世紀的企業為了生存和發展，需要與其他企業進行合作，即構建縱向、橫向價值鏈。通過博弈理論的分析，企業構建價值鏈能夠為企業創造價值。但是，這種價值創造的過程不是自發的過程，需要對價值鏈進行有效的管理和控制。

關鍵詞：價值鏈；博弈論；公司價值

中圖分類號：F276.44文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X(2007)04-0087-05

隨著市場經濟的全球化、一體化和信息化，市場競爭的激烈、顧客的需求不確定性和苛刻性，使得企業不得不將有限的資源用于企業核心競爭力的提升，對市場變化作出迅速反應。許多行業的發展正在從傳統的一體化格局向專業化分工轉變，行業間和行業內的分工日益細化，呈現出所謂的超分工格局。而另一方面，在一條產業價值鏈上有著過多的專業化分工的企業節點，而這些上下游之間的節點企業如果僅僅是完全市場化的交易，依據威廉姆森的觀點，可能產生過多的交易成本。因此，企業需要構建上下游企業的合作關系即縱向價值鏈來提升自己的核心競爭能力。波特《競爭優勢》一書是基于競爭的視角來研究如何謀取競爭優勢。為了謀取可持續的競爭優勢，波特提出了成本領先戰略、差別化戰略、聚焦戰略。在21世紀的今天，企業的經營環境發生了巨大的變化，只著眼于競爭，忽視合作，將使企業在競爭中處于不利地位。大量的事實證明市場競爭的價格戰、惡性競爭只能帶來兩敗俱傷。因此，企業與同行企業在競爭中合作，在合作中競爭，即構建企業的橫向價值鏈，將使企業、社會和消費者多方受益。

一、企業構建價值鏈的績效分析

1.企業構建橫向價值鏈的績效分析

企業作為一個獨立法人實體，進行著各種決策，這些決策無不考慮到競爭對手的決策和反應。博弈論告訴我們，基于整體企業利益最大化的決策可能實現企業本身利益的理想最大化。當然，這種競爭中的合作并不等于企業間的合謀和串供，企業間的合謀和串供即企業間組建公開的卡特爾，這是很多國家的反托拉斯法及其他相關法律所禁止的。

企業參與橫向價值鏈是一種戰略選擇，是競爭方式和競爭手段的深化和發展。Eric J.Friedman對企業構建橫向價值鏈進行的研究表明：企業構建橫向價值鏈，就會創造更大的公司價值，實現從零和博弈到正和博弈的跳躍。

設有企業m與競爭者企業n，生產的同質產品在市場上進行競爭，其逆需求函數為：

p=p（Q）=a-（qm+qn）（1）

式中：a>0，常數；

qm，qn分別表企業m、n的產量；

p代表產品價格。

兩個企業有相同的邊際生產成本c≥0；他們的利潤函數為：

ui(qm，qn)=qi(P(Q)-c)=qi(a-qm-qn-c)i=m，n（2）

假設企業m在t時刻先選擇產量qm(t)，企業n觀測到企業m的決策qm(t)后，在t+1時刻決策自己的最優產量qn(t+1)，于是，企業n的問題是：

Max un(qm，qn)=qn(t+1)［a-qn(t+1)-qm(t)-c］（3）

s.t. 0≤qn(t+1)≤a-c-qm(t)

企業n的最優產量為：

unqn=［a-qn(t+1)-qm(t)-c］-qn(t+1)=0

q*n(t+1)=12(a-qm(t)-c)（4）

因為企業m在t時刻預測企業n將選擇q*n，所以企業m決策其產量時，就是規劃問題：

Max um(qm，qn)=qm(t)［a-q*n(t+1)-qm(t)-c］

s.t. 0≤qm(t)≤a-c-12(a-c-qm(t))（5）

求解（5）得：

q*m(t)=(a-c)/2（6）

代入（4）得：

q*n(t+1)=(a-c)/4（7）

式(6)、（7）即為企業m、n動態博弈的子博弈精煉納什均衡結果，將其代入利潤函數（2）后，有：

um(qm，qn)=18(a-c)2

un(qm，qn)=116(a-c)2（8）

u(qm，qn)=316(a-c)2

而當企業m、n構建橫向價值鏈，以總體利益最大化為目標時，設產品在市場上的逆需求函數為：

p=p(Q)=a-Q（9）

式中：a>0，常數；Q，分別表企業m、n的總產量；p代表產品價格。

則合作總收益為：

V(Q)=Q·P(Q)-(c·qm+c·qn)=Q(a-Q)-c·Q

Q*=12(a-c)（10）

V*=14(a-c)2

企業向市場上提供的產品量有所減少，避免了產品供大于求、惡性競爭及庫存過度積壓的局面。正如荷蘭飛利浦電子的高管Barbara Kux指出，如果公司要對市場需求做出更快地反應，更好、更廉價的提供產品，他們不得不采取整體的觀點。

利用博弈理論的證明，企業與同行企業之間構建橫向價值鏈，企業與橫向價值鏈成員分別在產品市場和研發領域進行合作，可以提高企業的整體績效。不僅如此，企業通過構建縱向價值鏈也可以提高企業績效。

2.企業構建縱向價值鏈的績效分析

設某一產品市場有兩家同類企業a和b，一家企業a構建了與上游供應商合作的縱向價值鏈，另一家企業b僅僅與上游供應商保持完全市場化的競爭關系。企業a與上游供應商構建縱向價值鏈，需要投入部分資源，用于信息共享、原料質量的提高、牛鞭效應的減少等等，進而減少產品的生產成本，最終使企業獲得更多的利潤。設企業a投入的部分資源的成本為T（ΔCa），資源的投入使企業a的產品成本減少額為ΔCa。一般有：T（ΔCa）=ΔCa2，Ca=Ca0-ΔCa，Ca0為企業a的產品的未構建縱向價值鏈時的成本，Ca為企業a構建縱向價值鏈后的產品成本。企業b仍然是從市場上購買原料，其產品成本Cb=CA0。企業a，b的利潤函數分別為：

πa=qa［a-(qa+qb)-C0a+ΔCa］-ΔC2a(11)

πb=qb［a-(qa+qb)-C0a］(12)

假設企業a，b在同種產品市場上進行古諾博弈，則有：

πaπa=0，πbπb=0

其均衡產量分別為：

qa=a-C0a+2ΔCa3(13)

qb=a-C0a-ΔCa3(14)

因此，企業a，b的利潤分別為：

πa=a-C0a+2ΔCa32-ΔC2a(15)

πb=a-C0a-ΔCa32(16)

企業a會選擇最佳資源投入量ΔCa2，使其利潤最大，有πaΔCa=0，得

ΔCa=25(a-C0a)，此時，企業a，b的利潤分別為

πa=15(a-C0a)2，πb=125(a-C0a)2顯然有πa>πb。

從上面的簡單博弈模型分析可以看出，企業通過構建縱向價值鏈與沒有構建縱向價值鏈同類企業相比，能夠有效提升公司業績。比較可知，以集體利益為目標的總收益大于以個體利益為目標的總收益，實現了公司價值的創造，創造的公司價值有利于企業的技術升級、產品的研發、產品質量的提高，最終有利于顧客價值的創造。

二、企業構建價值鏈績效提升的不確定性

通過下面古諾產量競爭模型分析研究，可以發現橫向價值鏈成員合作績效的提升不確定性。

古諾模型的基本假設是：生產同質化的產品，橫向價值鏈成員的博弈屬于完全信息的靜態博弈。在納什均衡中，橫向價值鏈成員都選擇使自己利益最大的產量作為應對策略。設公司1和公司2的策略是選擇產量，得益是利潤，它是兩個公司產量的函數。用qi∈［0，+∞］表示i個(ι=1，2)公司的產量，Ci（qi）表示成本函數，P=P(q1+q2)表示逆需求函數。第i個公司的利潤函數為：

πi(q1+q2)=qiP(q1+q2)-Ci（qi）， i=1，2 （17）

（q*1，q*2）是Nash均衡產量，意味著：

q*1∈arg max π1(q1，q*2)=q1P(q1+q*2)-C1(q1)（18）

q*2∈arg max π2(q*1，q2)=q2P(q*1+q2)-C2(q2)（19）

找出Nash均衡的一個辦法是對每個公司的利潤函數求一階導數并令等于零。

π1q1=0，π2q2=0

上述兩個一階條件分別定義了兩個反應函數：

q*1=R1(q2)

q*2=R2(q1)

反應函數意味著每個公司的最優策略是另一個公司產量的函數，兩個函數的交點就是Nash均衡q*=(q*1，q*2)。

Nash均衡是每個公司以自己利潤最大化所作出的選擇，實際上，橫向價值鏈成員進行合作，可能存在著比Nash均衡更好的收益。

這表明：追求公司自身利潤最大化，并不會給整個行業帶來最大利潤，行業中滿足古諾納什均衡條件的競爭對手數目越多，古諾均衡和橫向價值鏈成員合作情況下的結果差距愈大。單個公司在只追求自身利潤最大化而進行的決策時，橫向價值鏈行業整體利潤達不到最優的原因在于單個公司的決策相對其他公司而言產生了負外部經濟性。理論上講，橫向價值鏈成員都放棄自身利潤最大化的目標，共同追求行業利潤最大化，那么每個成員都有機會獲得更多的利潤，實現帕累托最優。因此，橫向價值鏈成員的合作績效具有不確定性。實際上，橫向價值鏈成員之間必須存在著一種懲罰機制，合作才能由可能變為現實。否則，每個成員就會以自身利潤最大化而回到古諾納什均衡點上。

不僅橫向價值鏈成員的合作績效具有不確定性，縱向價值鏈成員之間的合作績效同樣存在著不確定性。近年來，許多企業開展的縱向價值鏈實踐證明了縱向價值鏈本身在實施過程中有非常高的失敗率^[2]。根據Ohmae的調研結果，大約60%的縱向價值鏈因為未能實現預期的目標而解體。這些失敗的縱向價值鏈顯然未能幫助企業實現公司價值創造。因此縱向價值鏈盡管具備實現公司價值創造的潛力，然而將這一潛力轉化為實際的公司價值創造并不是一個自發的過程。相反，企業必須通過對縱向價值鏈實施積極、主動的管理，保證縱向價值鏈的穩定和高效率才能確保公司價值的潛在能力得到發揮。^[2]為此，許多學者，特別是管理會計和戰略管理領域的學者從不同方面歸納了導致縱向價值鏈失敗的主要因素，這些因素包括以下幾個方面：第一，縱向價值鏈成員之間沒有形成有效的契約充分說明縱向價值鏈成員的責任、義務和違約情況發生后的應對辦法^[3]。第二，縱向價值鏈成員無法有效的監督、評價縱向價值鏈的所取得的成果，這將導致伙伴間的摩擦和誤解的產生。^[4]第三，缺乏可實施的契約和其他機制，防范合作中的投機行為。^[5]第四，企業由于顧忌縱向價值鏈可能導致的關鍵技術和資源的流失對其自身競爭優勢的威脅，而未能履行對于縱向價值鏈的投入。這可能導致縱向價值鏈不能達到預期的績效目標而解體。^[3]

根據以上分析，企業必須在建立縱向價值鏈之后通過積極主動的管理措施，降低合作過程中的投機風險，提高與縱向價值鏈成員的協調效率，才能實現其與縱向價值鏈成員在公司價值創造方面的功能?；谶@一認識，許多學者指出，有效的縱向價值鏈治理是實現公司價值創造的重要保證。^[6-7]會計領域研究者從跨組織控制的角度強調了縱向價值鏈治理的重要性。根據Fisher(1995)的觀點，組織內部的控制的本質是創造激勵組織完成既定目標的條件。^[8]Dekker (2004)將這一觀點進一步地延伸到了組織間合作的情景當中，認為跨組織的治理和控制，在很大程度上決定了縱向價值鏈是否能在較低的交易成本和協調成本的條件下實現預期目標。^[9]我國著名的會計學家閻達五（2003）也從價值鏈會計的角度指出了縱向價值鏈實現價值創造功能的關鍵在于有效的控制和治理。^[10]因此，有效的縱向價值鏈治理是實現公司價值創造的關鍵。

三、企業價值鏈的管理和控制

通過上述分析，企業構建的無論是縱向價值鏈還是橫向價值鏈，企業的績效提升具有不確定性。企業價值鏈不是自發形成的，必須對企業構建的縱、橫向價值鏈進行有效管理，才能真正創造公司價值。因此，必須在價值鏈成員之間建立一種機制，促使成員之間得以合作，實現公司價值的創造。根據博弈論的觀點，為了使局中人加強合作，必須建立懲罰機制，使不合作的成本足夠大，使不合作成員得不失。通過下面的分析，可以看出價值鏈成員何時合作，何時不合作。

設貼現因子為δ，Pi(t)表示企業i在t期的價格，表示企業利潤，則其利潤現值為：

PVi=∑∞t=1δt-1πi(pi(t)，pj(t))（20）

令π*i：企業i的合作的利潤；

πBi1：企業i進行自由市場競爭的利潤；

πri：企業j遵守合作定價，企業違背時的利潤，

顯然有：πri>π*i>πBi。

考慮企業i在時期背離，企業j隨之進行自由市場競爭以懲罰i，于是企業i的最佳反應也是進行自由市場競爭。則其利潤現值為：

PVri=πri+∑∞t=+1δt-πBi=πri+δπBi1-δ（21）

δ反映了人們對未來收益的看法，δ越大，說明未來收益越重要。δ也表示了博弈雙方再次相遇的可能性，δ越大，可能性越大。δ也代表雙方的耐心程度。

企業i一直合作的利潤現值為：

PV*i=∑∞t=0δtπ*i=π*i1-δ（22）

當PV*i≥PVri時，企業i不值得背離。

δ≥πri-π*iπri-πBi=δ（23）

因此，當δ達到一定值時，價值鏈成員具有足夠的耐心，任何短期機會主義行為的所得都是微不足道的，價值鏈成員有積極性和動力為自己建立一個樂于合作的聲譽，同時也有機會懲罰對方的機會主義行為。那么，δ值受如下因素影響：

第一，價值鏈的治理機制。價值鏈成員屬于不同的法人主體，在合作過程中，存在著機會主義行為，亦即某一成員可能為了自身利益存在著背叛行為。價值鏈成員屬于不同法人主體，顯然不同成員具有不同思維方式、行為準則和企業文化。因此，需要努力去協調不同成員的行為。在價值鏈成員間建立基于契約的正式治理機制，簽定契約，明確成員的責任、權利和義務，監督成員的行為，有利于減少成員的機會主義行為，有利于加強成員間的協調行為。在成員間建立基于契約的社會治理機制，建立成員間的信任關系，增進成員間的情感交流，相互支撐、相互理解，有利于減少成員的機會主義行為，有利于成員間的協調行為。綜上所述，正確運用基于契約的正式治理機制和基于信任的社會治理機制，使得δ足夠大，使得合作的收益大于背叛的收益，亦即價值鏈成員沒有動力去選擇背叛和不合作行為。

第二，價值鏈成員合作目標的一致性。目標的一致性是指企業價值鏈成員間具有一致的戰略目標和愿景。在建立價值鏈的過程中，成員目標的一致性是選擇合作伙伴必須考慮的因素之一，良好的價值鏈成員關系一般都始于一個單一和清楚的戰略意愿，很多價值鏈運行失敗的原因都在于成員間缺乏可以共享的目標。價值鏈成員具有共同的目標可以顯著加強成員的合作意愿，提高合作的收益，減少成員間的機會主義行為，使得δ足夠大，使得合作的收益大于背叛的收益。

第三，價值鏈成員資源的互補性。正如本文所述，市場競爭激烈使得很多行業的發展正在從傳統的一體化格局向專業化分工轉變，行業間和行業內的分工日益細化，呈現出所謂的超分工格局。然而，分工的細化使得企業的未用資源和核心能力必須與其他企業的相關資源互補后才能形成真正的產品，使其價值得以最終實現。從某種意義上說，企業的競爭優勢能否維持，很大程度上取決于其能否及時地從價值鏈成員獲得所需的資源與其自身資源匹配。價值鏈成員資源互補性是指合作伙伴彼此具有獨特的資源，其成員間相互合作可以產生比單一企業更多的利潤。價值鏈成員間資源互補性越強，則成員彼此的資源和能力產生良好的結合，更容易實現協同效應。根據基于資源觀點(RBV)理論時，認為成員間不同的互補性資源的組合所產生的租金大于資源單獨存在而產生的租金之和。亦即價值鏈成員間互補性的資源的共享能產生額外的租金——關系租。關系租的產生使得價值鏈成員獲得了額外收益。因此，價值鏈成員間的資源互補性越強，使得δ足夠大，使得價值鏈成員有足夠動力進行合作。

第四，價值鏈成員企業文化的相容性。企業文化的相容性是指價值鏈成員之間企業文化、經營理念之間的相似性或相互認同的程度。當企業構建價值鏈時，成員企業文化相容性如何將直接影響著合作的效果。當成員企業差異較大，無法彼此相容時，會對價值鏈的合作關系造成一些不利的影響。價值鏈作為一種中間組織型態，與市場和層級組織型態相比，合作關系更注意成員之間的互惠、互利和相互依賴。價值鏈成員之間只有建立共同的價值觀、行為準則和工作理念，才能順利地推進合作進程。相容的企業文化有利于成員間融洽關系形成，有利于成員間相互理解、相互溝通和相互信任，減少成員間的機會主義行為，使得δ足夠大，使成員間產生更大的合作意愿。

第五，關系專用性資產投資。關系專用性資產是指合作成員之間為發展彼此的合作關系而投資的具有特殊用途的資產。關系專用性資產與其他資產相比，在成員合作領域之外的其他領域的價值較低，或者說即使關系專用性資產能夠用于其他用途，其轉換成本較高。因此，由于關系專用性資產投資具有較高的轉換成本，短期獲得的收益無法彌補成員關系一旦結束該類關系專用性資產價值損耗給企業帶來的損失，促使價值鏈成員間必須適合發展長期的合作關系獲取持續的收益。價值鏈成員間持續地進行專用性資產投資，有利于減少成員中機會主義行為發生的概率，使得δ足夠大，使得價值鏈成員的合作持續地進行下去。

第六，市場信息完全化程度。市場信息完全化程度愈高，公司愈能觀測到價值鏈其他成員的一些財務信息和非財務信息，觀察到其他成員對合作的任何偏離程度，就能快速的對這種機會主義行為進行懲罰和報復，使得對手失去了機會主義的吸引力，維持合作的可能性就越大。

第七，價值鏈成員的數目。構成價值鏈的成員愈多，偏離合作的可能性就越大，有效的合作活動就變的越困難。因為公司數量較多地情況下，個體公司就更多的不考慮自己的行為對其他成員的影響。

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（責任編輯：孟 耀）

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