中國企業是什么

從A到C

策劃／執行 鄧中華

德魯克說《從優秀到卓越》不會使平庸的公司變成優秀的公司。然而，對于中國的企業界來說，雖然仍需不斷探索從優秀到卓越的中國之道，但是，更為迫切的是探索和總結企業從平凡到優秀的路徑和基因。這個話題是如此宏大，以致于我們總是戰戰兢兢、誠惶誠恐。而且，我們越是深入，如履薄冰的感受越是真切，越是懷疑這個問題是否存在一個答案。我們之所以仍然要呈奉這組文字，是因為詹姆斯·馬奇所說的“想法的美感比它是否有用更重要”激勵了我們，同時拋磚引玉是我們不渝的愿景。

中國企業是弱小者

有人會不同意：改革開放近30年，中國企業快速成長，早已今非昔比。如宗慶后近日所言：“現在已不是八國聯軍侵略中國的時代，中國已經強大起來。”然而，局限于中國本土來探討“中國企業是什么”，恐有夜郎自大之嫌。

全球化的現實和中國融入世界的熱情“逼迫”我們從全球視野來回答“中國企業是什么”。我們必須從本土視野向全球視野轉變，盡管這種轉變伴隨著較大的痛苦。從全球視野來看，今天的中國企業仍是弱小者。

首先，從規模實力來看，除極少數壟斷型國有企業外，中國企業的規模小，實力弱。第二，從市場地位來看，除極少數全球市場冠軍企業外，中國企業在全球市場的地位很低。第三，從品牌價值來看，中國企業至今還未進入“全球品牌100強”。最后，從商業規則來看，中國企業普遍缺乏參與制定商業規則的能力。

這是客觀存在的現實。但認清弱小者這個現實，并不表明我們甘當弱小者。恰恰相反，這是中國企業日后成為強大者的前提。反過來，如果我們現在就以強大者自居，日后就難以成為全球市場中的強大者。

資源有限是弱小者的本質特征，“長袖善舞”是強大者的眩目之處。區分強大者與弱小者，是企業戰略的前提。但遺憾的是，我們所熟知的來自美國的主流企業戰略理論并非如此，日本企業的戰略實踐顯示出這種區別，但我們卻并不關注和重視。如果我們仍然是以美國主流企業戰略為指導，就難以制定和實施適合自己的戰略，也就難以實現成為強大者的宏偉目標。

“集中兵力”、“避實擊虛”是弱小者戰略的基本原則，我國企業必須從弱小者現實出發，遵循這兩個基本原則，才能在全球市場上找到一塊自己的“根據地”，才能逐漸成長為強大者。

中國企業是后來者

強大與弱小主要是在某個時點上，從規模實力、市場地位等因素比較而言的，先行者與后來者則是從時間歷程來看的，先行者是行業／市場的開拓者，后來者進入時，市場上已有一批先行者存在。

中國企業目前在知識產權領域面臨的困境，是作為后來者的必然現象。先行者作為行業／市場的開拓者，通常擁有自主知識產權，而后來者的技術依賴特征明顯，從先行者引進技術是其成長的起點。隨著后來者技術水平的不斷提升，先行者與后來者之間的技術差距不斷縮小，先行者就會感到明顯的威脅，它們就會以知識產權為武器來打壓后來者，保護自己的利益。

學習與創新是后來者常備戰略武器。許多學者常講所謂的“后發優勢”，但實際上，后發本身并無優勢，只有后來者擁有學習與創新能力之后，才會有優勢可言。學習是后來者的“必修課程”，中國企業是優秀的學習者，在不到30年的時間里就走過了西方企業上百年甚至幾百年的歷程。然而，在學習基礎上的創新，或是今日中國企業界面臨的最大挑戰。只學習而不創新，后發優勢成空中樓閣，“后來居上”也不過是黃粱美夢。

目前，“中國創造”頗為“顯貴”。這是一件可喜的事情，但仔細觀察下來，提倡的創新大多是技術、產品、管理和營銷等一般性內容方面的創新，很少涉及到思維創新、戰略創新等提綱挈領層面上的內容。無論是從邏輯上，還是在實踐中，思維與戰略創新都是根本性的，它決定了其他創新的方向和效果，其他創新必須在戰略創新的指導下，才能夠取得預期的成效。

中國企業戰略創新的首要任務是突破原有的戰略思維定勢，這個思維定勢的核心是“我也是”(me too)，即模仿主導的思維模式。這種思維模式形成于20世紀80年代，在上世紀后20年的中國行之有效，得以強化。在1998年“短缺經濟”來臨、2001年中國加入WTO之后，中國企業成長環境發生了本質變化，企業本應隨環境而變，更新自己的戰略思維。但是，許多中國企業至今仍然固守“我也是”思維模式，難以突破思維定勢。這是中國企業戰略創新必須克服的首要問題。

中國企業是特殊者

這主要從兩個方面來看的：一是中國企業成長環境的特殊性；二是中國企業成長路徑的特殊性，兩個特殊性疊加就形成了中國企業的特殊性。中國企業成長環境的特殊性主要體現在三個方面。

一是市場環境從封閉走向開放。想一下上世紀80年代初，中國有哪些市場，市場規模又有多大?再看一下今天，中國市場的數量和規模，豈可同日而語?從中國市場形成和發展的脈絡和路徑上看，今天的市場在當年都是“空白”。中國企業正是在開拓一個又一個“空白市場”的過程中成長起來的。當人們認為“藍海戰略”就是追求無人競爭的市場時，這種觀念與中國企業的成長歷史相暗合，中國企業早就是“藍海戰略”的實踐者。

二是經濟體制從計劃經濟走向市場經濟。與西方企業一直在自由市場經濟中誕生、成長和發展不同，中國企業誕生在計劃經濟向市場經濟的轉型過程中，成長在不完善的市場經濟環境中。與俄羅斯在一夜之間走向市場經濟不同，中國是在較長的時間內逐步漸進地向市場經濟過渡；一方面計劃經濟逐漸消弱，另一方面市場經濟日益增強。然而，這種改革路徑也必然存在缺陷——即使到今天，計劃經濟的痕跡仍然清晰可見，市場經濟在許多方面并不完善。

三是宏觀經濟一直在高速增長，尚未遇到低速增長或經濟危機。歐美、日韓企業都經歷過經濟低速增長或經濟危機，中國企業一直在高速增長的宏觀經濟環境中成長。這是中國企業的幸運，同時也是中國企業并非強大者的決定性因素。中國宏觀經濟出現低速增長之時，才是考驗中國企業是否真正強大之日。中國企業成長到今天，中國特殊的環境因素有其重要作用和貢獻，我們千萬不能把這些因素的作用視為企業自身能力所致，正如張瑞敏的“飛豬論”。

以上環境的特殊性決定了中國企業成長路徑的特殊性，這主要體現在兩個方面。

一是戰略路線的特殊性。美國大企業的戰略路線最為明顯，經歷了專業化→多元化→歸核化三個明顯的階段。在20世紀50年代以前，美國企業大多走專業化戰略路線，而且采取垂直一體化的方式；進入60年代之后，開始大舉開展多元化，企業戰略理論開始誕生；進入90年代之后，歸核化經營開始占主導。相比之下，中國企業的戰略路線就很特殊，中國企業一開始就采取多元化經營，而且是一種特殊的多元化——市場機會型多元化；進入21世紀之后，少數中國企業奉行專業化戰略路線，許多民營企業仍然難以走向歸核化，陷入“戰略迷茫”之中。

二是企業能力的特殊性。美國企業走向多元化有一個重要的前提：企業在專業化經營歷程中形成了較強的企業能力。人們認識到管理能力的通用性之后，美國企業的多元化經營才開始起來。而我國企業并非如此，我們是在市場的驅動下，而不是在企業能力的基礎上開展多元化經營的。直到今天，我國不少企業仍未形成專業化能力，甚至連基礎管理能力也存在不足。面向未來的我國企業必須補好“專業化能力”這門課程，并在此基礎上形成自己的組織能力。

強調我國企業的特殊性，其目的在于認清“我是誰，我從哪里來”。只有認清自我，才能找到最適合自己的道路和位置。導致我國企業“戰略迷茫”或“戰略盲目”的根本原因就在于這些企業并未清楚地認識自我，因此，只有全面、深刻地了解“我是誰，我從哪里來”，我國企業才能實現“我要成為誰，我要到哪里去”這類宏偉目標。