從Ｃ到Ａ

“我還真沒有琢磨這件事情呢。”

一個企業(yè)家是否意識到這個問題：如何從普通到優(yōu)秀(從C到A)?他們忙碌，每周工作近百小時，即使間歇也必須陪客戶喝“一輩子也喝不完”的酒。但是，他們是否會考慮這個問題：如果能清晰地判斷自己的企業(yè)是C以及清楚地知道A是什么，那么如何實現(xiàn)這種進(jìn)階?

“Vision(愿景)。企業(yè)／業(yè)務(wù)意義所在，也就是張維迎說的‘沒有這個公司，又會怎樣’。

People(人)。一切都和人有關(guān)。不僅僅是事要靠人去做，其實做事最終在于實現(xiàn)人的價值，也就是尊重(respect)和尊嚴(yán)(dignity)。

Values(價值觀)。實際上也就是共同的行事規(guī)則。”

做出這個回答的是一家并不起眼(至少暫時默默無聞)的咨詢業(yè)務(wù)和解決方案的提供商的創(chuàng)始人。他對記者說：“暫時能想到的就是這么多。”

對于公司哲學(xué)的強(qiáng)調(diào)也許只是一個必要而非充分條件。在中國企業(yè)界，開口閉口大談?wù)軐W(xué)的人多如牛毛，但最終能實踐之者卻鳳毛麟角，哲學(xué)所蘊(yùn)含的簡潔和無限的張力與現(xiàn)實社會嫁接所衍生出來許多誤讀和曲解。況且，一個企業(yè)擁有某種哲學(xué)就像必須擁有一個總裁一樣平常。因此，我們必須觸摸“硬”一些的東西。

“燃燒的雄心”?

擁有清晰的目標(biāo)是優(yōu)秀企業(yè)的基本特征。不過，只要你不嫌辛苦，你就會發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)都擁有目標(biāo)，而且都是那么具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這種目標(biāo)的特征在于涵蓋廣泛、張力宏大。不過這種目標(biāo)往往與企業(yè)并不般配，雖然“燕雀安知鴻鵠之志”，但是好高騖遠(yuǎn)者成就者寥寥。

管理上的困惑、企業(yè)成長遭遇瓶頸往往是因為我們偏離了管理的基本常識。我們不妨贅述一下目標(biāo)。

企業(yè)的目標(biāo)：利潤(銷售額、毛利率等)、未來更高的利潤(影響力、名聲、上市、領(lǐng)導(dǎo)者地位等)。

員工的目標(biāo)：賺錢(迫于生活甚至生存的壓力)、組織情結(jié)、未來更高的收益(鍛煉自己、累積經(jīng)驗、職位晉升、利用企業(yè)資源實現(xiàn)自我)。

二者的目標(biāo)能否一致，做到各取所需呢?見圖1，如果員工的目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)即時收益的(我們往往把這種員工視為“燕雀型”)，而公司的價值觀強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)期收益的(或者說“鴻鵠型”公司，它往往實現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是“鴻鵠型”)，這樣一個組合(即圖中的A區(qū)域)會產(chǎn)生什么效果呢?這樣的企業(yè)將要求員工經(jīng)常加班，而員工則會抱怨他們的加班未有得到及時的補(bǔ)償，因此企業(yè)的運(yùn)營是“鞭策型”的，而員工則可能自詡為“苦力型”，他們可能要在私底下痛罵老板缺乏人性和資本家的可惡。這種組合，領(lǐng)導(dǎo)力是非常缺乏效率的。領(lǐng)導(dǎo)者的熱情甚至?xí)灰暈槭恰昂鲇啤薄Ｈ绻髽I(yè)在市場表現(xiàn)上乏力，員工的軍心很容易被動搖，因為他們原本就相信“一鳥在手勝過雙鳥在林”，一旦手中之“鷹”變成了“麻雀”，員工將缺乏為繼的動機(jī)。這樣的公司能從普通走向優(yōu)秀的可能性是非常小的。

如果企業(yè)的結(jié)構(gòu)是D區(qū)域，即“燕雀型”員工和“燕雀型”公司，那么這種公司不是優(yōu)秀的企業(yè)，它連做優(yōu)秀的企業(yè)的動機(jī)都沒有。他們是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，得過且過，走到哪里天黑，就在哪里安營扎寨歇息。因此，這樣的企業(yè)如果不是扎根于極其利基的產(chǎn)品(市場也允許這種利基的存在)，那么這種企業(yè)絕對是無可置疑的普通公司。

那么，C呢?這類企業(yè)的目標(biāo)與員工的沖突是顯而易見的。因此，這種企業(yè)無法也不愿意提供諸如在職培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等項目。員工來此的目的往往是獲得所謂經(jīng)驗，只要有合適的機(jī)會他們就要抬腿走人。這類企業(yè)事務(wù)繁忙，但是員工并不快樂，壓力感強(qiáng)大，失落感也強(qiáng)大，員工往往只能“吃老本”，進(jìn)步的可能性不大。至于B區(qū)域，可能是所有普通企業(yè)都渴望的，但是為了保險起見，企業(yè)在招募員工的時候，應(yīng)該問一問他們的現(xiàn)有財產(chǎn)多寡，是否已經(jīng)衣食無憂，是否有比較嚴(yán)重的生活壓力。此外，圖1還有兩條斜線值得注意。向右上傾斜的曲線代表了員工對企業(yè)的即時期許，而右下傾斜的曲線代表了相反的意思。它們相交得出兩個區(qū)域：淡綠色背景區(qū)域的含義是，公司和員工對雙方的期許都足不足的，這樣的企業(yè)要實現(xiàn)從C到A的難度很大，而淡藍(lán)色區(qū)域所代表的含義則相反。

擁有明確的雄心壯志的目標(biāo)是否是從C到A的必要條件?如果拿A的一種——所謂的隱形冠軍(指那些并不為大眾熟悉但是在某個方面做得很棒的企業(yè))來說，的確如此。西蒙發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍的八大特征之首便是“燃燒的雄心”。如果，我們再針對國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)探討發(fā)現(xiàn)，這也是一個共性。我們不妨以蒙牛這家年輕的、但是迅速成熟的公司為例。

研究蒙牛成長的專家們都會提到蒙牛的目標(biāo)推倒模式做任何事情的時候，都從目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)目標(biāo)的要求，規(guī)劃實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，明了實現(xiàn)目標(biāo)的條件，并在實際工作中努力去發(fā)現(xiàn)、借助和創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件，按照路徑一步步推進(jìn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)。一個稍微夸張的表述就是“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”。這種思維模式旨在強(qiáng)調(diào)員工和領(lǐng)導(dǎo)者不要局限于自己已經(jīng)擁有的資源(包括其開拓能力)，或者應(yīng)認(rèn)識到平時尚未意識到的資源以及意識到自己運(yùn)用這些資源的路徑和方法。

在這個基礎(chǔ)之上，我們?nèi)匀粫l(fā)現(xiàn)擁有豐裕資源和低目標(biāo)的人存在，當(dāng)然可能也是一種韜光養(yǎng)晦的策略，這種人謹(jǐn)慎得有些保守、是風(fēng)險的極度厭惡者(risk-averser)、悲觀主義者、缺乏激情(張瑞敏認(rèn)為這種人的具體表現(xiàn)就是高估了實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險，總是先對自己說“不”)，做事情以敷衍為主，沒有主動性和積極性(讓其自動加班是無異于卡住他的脖子，或者向他吐唾沫)。那么，這樣的人的存在對于一個企圖從普通走向優(yōu)秀的意義是什么呢?一般而言，公司內(nèi)的崗位設(shè)計極其不需要這樣的人，尤其是我們現(xiàn)在研究的對象，它們大量地需要位于A、D區(qū)域的人才(見圖2)。

與從優(yōu)秀走向卓越的公司一樣，有理想的普通公司要走向優(yōu)秀也應(yīng)當(dāng)對“先人后事”法則保持敬畏，即使它的領(lǐng)導(dǎo)Z--開始并不具備“慧眼”，甚至不能充分自明(自知者明，知人者智)。公司在進(jìn)行人事設(shè)置的時候，必須像走鋼絲的雜技表演家一樣謹(jǐn)慎。這就表明，企業(yè)應(yīng)該花一些時間來考慮自己的用人標(biāo)準(zhǔn)和基本的原則，而不是隨隨便便就聘用一個人，發(fā)現(xiàn)不合適再輕易地解雇，然后周而復(fù)始。

這與我們常常所說的家族企業(yè)任用家族成員的做法并不矛盾，不要以為家族制企業(yè)就不能從普通嬗變至優(yōu)秀企業(yè)。重慶力帆集團(tuán)的董事長尹明善就直言不諱地說過“家族企業(yè)五十年不變”，主張“賢親并舉，親者用其信，賢者用其能”。一個根本的法則是，目標(biāo)集不是內(nèi)耗的，而是協(xié)調(diào)和彼此相通的。

癡迷市場“研究”

普通的企業(yè)往往抱怨商業(yè)運(yùn)營的環(huán)境是如何不佳，比如融資的困難，行業(yè)進(jìn)入門檻高，或者難以琢磨的潛規(guī)則。因此，許多調(diào)查表明，企業(yè)家是一個勞心階層，他們有那么多的利益關(guān)系需要協(xié)調(diào)，有那么多的問題需要處理。但是，能從普通走向優(yōu)秀的企業(yè)的重心絕對不在于此，他們最熱衷的事情，是研究市場和需求。這一點，“隱形冠軍”德生收音機(jī)給我們留下了深刻的印象。鄧地和萬中興在《專注》一書中表述得非常清楚：

“國內(nèi)的廣播電臺越來越多，說明有聽眾，有市場，廣播不是‘夕陽事業(yè)’，收音機(jī)工業(yè)并不像人們所說的‘夕陽工業(yè)’。德生認(rèn)為：在收音機(jī)的研發(fā)產(chǎn)銷和推廣廣播文化上，還有許多空間，還有更多的事情等待著我們?nèi)プ觥！痹S多產(chǎn)業(yè)走向成熟之后都會有一批固定的消費(fèi)人群，廣播節(jié)目也是一樣。“學(xué)生、部隊?wèi)?zhàn)士、野外作業(yè)者、相當(dāng)一部分已經(jīng)離退修的老年人和流動人口都是收音機(jī)的忠實用戶。”

就是這么一個“把持著夕陽產(chǎn)業(yè)”的企業(yè)，生產(chǎn)出了在美國零售價格高達(dá)500美金的收音機(jī)，“是由中國人一手制造并在美國銷售最貴的家電產(chǎn)品之一”。

與此相反，你能聽到許多企業(yè)主抱怨各個行業(yè)充滿了各式各樣的人。在他們眼里，市場除了高科技和江南春這樣的幸運(yùn)者，已經(jīng)沒有任何空間了。人們在研究商業(yè)模式的時候“審美疲勞”非常嚴(yán)重。隨機(jī)的采訪表明，許多企業(yè)管理者都認(rèn)為技術(shù)、專業(yè)人士、企業(yè)家的英明是企業(yè)成功的“法寶”，他們根本沒有特意地提到對市場的把握。

市場需要什么?目前的供給分布具有什么樣的缺陷?我們有什么樣的機(jī)會?這樣的問題要始終縈繞在c企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者腦海里，他們必須時刻保持警醒狀態(tài)，否則機(jī)會來臨的時候會無動于衷。

市場永遠(yuǎn)都不會飽和，我們必須樹立起這樣的信念。我們以力帆的起家為例，尹明善回憶道：

我發(fā)現(xiàn)重慶搞摩托的雖然那么多，但最大的只有兩家，嘉陵和建設(shè)兩大集團(tuán)，而這兩家的發(fā)動機(jī)，都不是自己生產(chǎn)，要么進(jìn)口，要么從河南買來。我又發(fā)現(xiàn)建設(shè)集團(tuán)有個維修部，里面發(fā)動機(jī)的配件要啥有啥，齊全得很。好了，就憑這兩個發(fā)現(xiàn)，我就可以揀“漏油”了。我把建設(shè)集團(tuán)的配件買回來，找?guī)讉€懂行的師傅搞組裝，我又反過來把它賣給建設(shè)集團(tuán)。你算算，買配件只需1400元，賣整機(jī)卻是1998元，一臺凈賺498元!

許多人抱怨自己的企業(yè)請不起咨詢公司，調(diào)研報告也買不起比較有價值的，只能守望著微不足道的“事業(yè)”，無法進(jìn)步，既做不大，也做不強(qiáng)，更做不好，銷售收入曲線平平。事實上，做市場研究不是聽取咨詢師的建議，看著他們PPT里面的柱形圖或者餅圖，而是首先要深浸行業(yè)之中。分眾傳媒的成功就是一個非常好的例子(沒有人會把分眾傳媒恭維為一個卓越公司，但它的確是個優(yōu)秀公司)。江南春在做分眾之前，也投資過網(wǎng)絡(luò)游戲，但是失敗，最后不得不回到“我熟悉的行業(yè)”，因為“任何創(chuàng)業(yè)(張瑞敏說在海爾只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè))的成功都需要對市場、行業(yè)、相關(guān)產(chǎn)品及信息的大量了解和深度理解，沒有這些基礎(chǔ)，成功的概率非常小。”

王石在與朗咸平對話中說，萬科是靠雞飼料起家的。1983年8月，香港因為雞飼料可能致癌的消息使玉米成為滯銷貨，王石手中積壓了幾千噸玉米，他扛住了當(dāng)年巨大“虧空”，大膽地反向操作，只身飛到山東收購玉米：“如果香港人不吃雞，我就認(rèn)栽了!”他解釋道，人們吃雞都吃了幾千年了，怎么可能不再吃雞呢?人們覺得企業(yè)家有的時候是在賭博，但是很多時候，人們?nèi)狈ο衿髽I(yè)家那樣對于市場的把握。也正是因為如此，企業(yè)家才是企業(yè)家，普通人才是普通人。

那些抱怨無法實現(xiàn)融資的C企業(yè)如果不問一問自己，為什么仍然有那么多的企業(yè)能夠獲得風(fēng)險投資(這一點在IT界表現(xiàn)得更為突出)，那么他們就必須忍受死水無瀾的生存姿態(tài)，或者迅速地死去。

清晰的分配機(jī)制

“公司到今天這個田地，是因為沒有人才，而公司請不起人才，是因為公司的收入太過微薄。”

這個怪圈是諸多C企業(yè)怎么也繞不出去的“迷魂陣”。事實上，很少有C企業(yè)能做到“先人后事”，因為他們根本招募不到合適的人。如何走出這個迷魂陣呢?清晰的分配機(jī)制。“財聚人散，財散人聚”這個感悟有其非常深刻的穿透力。作為一種管理上的假設(shè)，這種管理哲學(xué)看似過分強(qiáng)調(diào)了錢財，但是事實上它強(qiáng)調(diào)了財物在激勵中的基礎(chǔ)地位。而且，作為C類企業(yè)，在激勵供給方面是嚴(yán)重不足的，它大多表現(xiàn)在精神層面的激勵和鼓舞。

我們在與一些C公司的CEO們交談的時候，發(fā)現(xiàn)他們其實是非常清楚員工激勵問題的：

大家出來闖，為的就是出頭。

你給你的員工灌輸這樣的想法(可以出頭)，讓他們覺得跟你一樣是在奮斗。

你只要給他任何一個出頭的希望，他都會跟隨你，不管你現(xiàn)在的項目怎么樣。

只要抓住了這一點，人人都想出頭，人人都想賺點錢，確立自己的社會地位。他們不怕吃苦，那就讓他去吃苦，你要讓他覺得值。

你既要給他灌輸出頭的想法，同時你要讓他給你在你積累的階段貢獻(xiàn)最多!這個是需要手段的。

這些CEO們在概念和姿態(tài)的準(zhǔn)備上并非冥頑不化，但是這仍然不能阻止他們的公司是C而不是A，而且沒有任何跡象表明他們在從C到A的路上。他們常用的方法是，豪情萬丈的演講和煽情，或者是所謂的優(yōu)越的后勤——比如出游、完善的餐飲供應(yīng)，以及員工的參與。“在中國社會，這種事情很好辦，就是一個字：情。”但是這不是問題的根本和核心所在。因為這些方法的邊際效益遞減的加速度非常大，而且如果長期使用，會適得其反。如果企業(yè)管理者低估了人的理性和前瞻性預(yù)期(向前看)的程度，我們就會利用一些不是出于本心的手段和伎倆來激勵員工。更為重要的是，他們會根據(jù)勞資市場的現(xiàn)狀來形成自己的談判優(yōu)勢，這無論看起來還是聽起來，都合情合理，但是這種利用有其相當(dāng)?shù)木窒蓿皇沁m用的范圍極其狹窄——可能僅僅適用于基層員工；二是這可能會給優(yōu)秀的或者“明日之星型”員工一個極大的信號，那就是當(dāng)環(huán)境改變時，他們同樣也會利用這種勞資市場狀況的改變，而一旦不能實現(xiàn)，他們就會離開。

一個重要的現(xiàn)象是，他們覺得只要稍微領(lǐng)先同行就足夠了，但是事實上，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一是繁忙的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所能認(rèn)識到的同行的實際狀況是有局限的。二是，激勵制度從來就沒有義務(wù)成為公眾信息。一位人力資源經(jīng)理對我們表述：“我們在招募人的時候，一般都要應(yīng)募者寫出其期望薪金，凡是超過一個數(shù)字，比如3000，我們就直接Pass掉，這樣的人好高騖遠(yuǎn)。但是事實上，一旦招募進(jìn)來，他所獲得的薪金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個水準(zhǔn)的。”

蒙牛的成功在很大程度上是激勵機(jī)制的奏效，這也是為什么牛根生可以到處宣講(“傳經(jīng)送寶”)他的“散財哲學(xué)”的原因：“經(jīng)營中有98％關(guān)乎人性，只要換位思考，將對方的利益想清楚了，凡事就可迎刃而解。”對于C企業(yè)來說，依靠稀少的激勵資源走出“迷魂陣”并非需要高不可攀的馭人之術(shù)和控制之道。除了內(nèi)部的協(xié)作、機(jī)會的平等、分配的公平，一種可能是：分享企業(yè)的未來。

當(dāng)然，那些認(rèn)為人是有限理性或者社會人的管理者、實踐者會很不贊同甚至辯駁這種看法將無濟(jì)于事，對于一個普通的企業(yè)，一個快速發(fā)展前期或者初級階段的企業(yè)，只有業(yè)務(wù)增加才能促進(jìn)經(jīng)營管理的積累，一開始就擁有一個明晰的分配機(jī)制是非常不現(xiàn)實和不符合邏輯的。事實上，我們也認(rèn)識到了這一點，但是這愈加說明了清晰其分配機(jī)制是非常必要的，是應(yīng)該花工夫的，是至關(guān)重要的。明朝劉元卿(《應(yīng)諧錄》記：

昔人有睹雁翔者，將援弓射之，曰：“獲則烹。”其弟爭曰：“宜燔。”競斗而訟于社伯。社伯請剖雁，烹燔半焉。已而索雁，則凌空遠(yuǎn)矣。

這個故事被引申到企業(yè)經(jīng)營管理之中，其結(jié)論往往是要先奪取市場，爾后方可言分配。殊不知，此結(jié)論實在膚淺和短視。試想，如果二兄弟未能在烹燔上各取所需(各人一半)，那么明日遇到雁或者虎，爭論仍然存在。企圖從C到A的企業(yè)須明了，從長期看，分配不明，就會導(dǎo)致動機(jī)供給不足，而經(jīng)濟(jì)學(xué)中的搭便車現(xiàn)象也將大面積存在。事實上，老國有企業(yè)的平均主義正是分配機(jī)制不清晰的一個重要表現(xiàn)。一位企業(yè)家闡述了其成長過程中的制勝因素，盡管他對公眾說是運(yùn)氣所致，但是有一個更為關(guān)鍵的因素在其中：他們在創(chuàng)業(yè)之始就明確規(guī)定，任何合伙人在X年之內(nèi)不得退出，其收入不能來自該企業(yè)以外的任何渠道，不分紅。

因此，我們見慣了太多的“新官上任三把火”，稍縱即逝的三分鐘熱情管理者。盡管，我們認(rèn)同一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該“成為資本的奴仆”，但是能實現(xiàn)這種做法的人實在稀少。因此，從大數(shù)定律上講，“有恒產(chǎn)者有恒心”。每個人心中都有一本資產(chǎn)負(fù)債表和損益表等等，無論如何定義他們的目標(biāo)集(與公司的協(xié)議可能不能完全實現(xiàn)其目標(biāo))。

比較優(yōu)勢的團(tuán)隊

柯林斯認(rèn)為“1個天才加1000個助手”是難以把優(yōu)秀公司改造為卓越公司的。但是，對于優(yōu)秀之前的企業(yè)而言，也許“1個天才加1000個助手”并不是個壞主意，只要在企業(yè)優(yōu)秀之后，領(lǐng)導(dǎo)者意識到這種模式的局限性。

擁有比較優(yōu)勢的團(tuán)隊體現(xiàn)得頗為明顯的是復(fù)星高科的高管隊伍。其董事長郭廣昌學(xué)哲學(xué)出身，不懂技術(shù)，但是，“在我們公司，郭廣昌擅長指揮，能夠把我們不同方面的長處發(fā)揮出來。我們五個人的能力都不能和可口可樂、GE等公司的CEO相比，但是五個人的能力加起來，絕對能夠超過任何一個優(yōu)秀CEO。”其創(chuàng)始人之一梁信軍一次在復(fù)旦大學(xué)同MBA座談時表示：

在復(fù)星，沒有一個人同時擁有這四種能力(創(chuàng)新能力、專業(yè)知識、廣泛的人脈關(guān)系以及良好的融資能力)，但大家各有所長：郭廣昌創(chuàng)新能力強(qiáng)，新鮮想法從來不斷；汪群斌和范偉兢兢業(yè)業(yè)地操勞，戰(zhàn)略可以得到很好實施；梁信軍在人脈關(guān)系上首屈一指，融資渠道廣泛；公關(guān)事務(wù)方面，談劍的優(yōu)勢明顯。在五個人的通力合作下，復(fù)星得以迅速成長。

這樣的組合可能是眾多企業(yè)可望而不可及的，雖不能至但心向往之。不過，我們想特別指出的是，比較優(yōu)勢的團(tuán)隊是指各種要素的互補(bǔ)和組合，任何一種要素的缺失都將導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)短板。一個張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)者未必就不能領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)走向優(yōu)秀，只要他有一個低調(diào)的、務(wù)實的執(zhí)行者。因此，擁有比較優(yōu)勢的團(tuán)隊并不排斥“1個天才加1000個助手”的模式，也能容忍“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。至于前者，適用的惟一條件就是“1”的確是個天才，而不是個自以為是的天才：他在技術(shù)、概念創(chuàng)新、市場感悟、人脈、公共關(guān)系等諸多方面都可以得A，而后一種模式則是通過多個主體的碰撞來實現(xiàn)這些因素的高企的。只要在決策時，信息結(jié)構(gòu)一致，決策模型沒有比較大的區(qū)別，風(fēng)險喜好程度具有一致性，無論采取何種權(quán)力分配制度，其結(jié)果都是一樣的。擁有比較優(yōu)勢的團(tuán)隊與決策模式(核心領(lǐng)導(dǎo)人獨裁，或者委員會會議決策等)的具體形式并無直接關(guān)聯(lián)，但是擁有比較優(yōu)勢的團(tuán)隊在決策的質(zhì)量上高于C企業(yè)，這與我們平時看到的“土皇帝”式?jīng)Q策有根本區(qū)別。前者是在擁有眾多信息和方案優(yōu)選的基礎(chǔ)上的抉擇，而后者則是在信息缺乏下所謂的依靠經(jīng)驗和直覺的“碰運(yùn)氣”。

不過，在絕大多數(shù)情況下，“1+1000”的條件都無法滿足，因為“1”太少。不過，我們發(fā)現(xiàn)許多“1+1000”模式的存在，在很大程度上并非簡單地因為“權(quán)力鴉片”的功勞，而是他們對“另外兩個臭皮匠”缺乏信任，沒有合適的機(jī)制促使“臭皮匠”變成“諸葛亮”。較優(yōu)勢的團(tuán)隊除了資源和稟賦上的互補(bǔ)，同時需要恰當(dāng)?shù)臋C(jī)制來維系。比較優(yōu)勢的團(tuán)隊的另一個方面，必須表現(xiàn)出對競爭者或者潛在競爭者的比較優(yōu)勢，僅僅內(nèi)部互補(bǔ)是不足以促使企業(yè)走向優(yōu)秀的。

敬業(yè)精神缺乏是走向優(yōu)秀的大敵

做管理咨詢的人不懂管理，做股市分析軟件的不懂公司財務(wù)，采訪足球評論員的記者不懂足球，營銷人員不清楚其受眾，電視節(jié)目的字幕出現(xiàn)很多錯別字……

不要以為這些幼稚的現(xiàn)象是我們瞎編臆造，事實上，要尋找到比其嚴(yán)重、可笑的“企業(yè)運(yùn)營”也并非登月取水那么難。這諸多的怪現(xiàn)象是企業(yè)缺乏敬業(yè)精神，表現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)缺乏專業(yè)的知識、流程設(shè)計沒有進(jìn)行或者未經(jīng)過嚴(yán)密的測算。

三星的創(chuàng)始人李秉哲在其自傳《湖巖自傳》中記敘了自己在戰(zhàn)后去日本的一件事情。一個希望自己的兒子子承父業(yè)的理發(fā)匠對他說：“祖?zhèn)飨聛淼牡暌还步?jīng)營了60年了，要是孩子能繼續(xù)干下去就好了”。李秉哲感喟道：

那位理發(fā)匠作為一個戰(zhàn)敗國的國民，內(nèi)心本來應(yīng)該有很大的受挫感，但是他卻在自強(qiáng)不息地奮斗，我被他那種敬業(yè)精神震撼。

企業(yè)缺乏敬業(yè)精神，根源于企業(yè)家或者經(jīng)理人缺乏或者不重視敬業(yè)精神：為一件事情付出自己的全部心血，要在自己從事的領(lǐng)域達(dá)到最高水平。可以說，敬業(yè)精神的缺乏是企業(yè)走向優(yōu)秀的大敵。敬業(yè)精神強(qiáng)調(diào)“一屋不掃，何以掃天下”，這與我們看到的許多C企業(yè)充斥著諸多“不愿掃一屋，整天想著掃天下”員工背道而馳。廣告制作人員可能會覺得創(chuàng)意最重要，這并沒有錯，但是好的創(chuàng)意不是廣告成功的充分條件。

這種缺陷導(dǎo)致的直接問題就是產(chǎn)品(服務(wù))不能充分滿足受眾的需求。憤怒的觀察家會說，中國人缺乏按照規(guī)矩做事情的習(xí)慣，因此，即使有(設(shè)計和控制)，也會流于形式而不得善終。第二，他們可能會抱怨，過于變幻莫測的外部環(huán)境變遷使得我們很難養(yǎng)成一步一步地做事情的習(xí)慣。第三，許多人不了解簡單和復(fù)雜的關(guān)系。人們訝異于google界面的簡單，但是對簡單背后的復(fù)雜不知其所以然。呈現(xiàn)給非專業(yè)的受眾，簡單是必要的；但是對生產(chǎn)者來說，簡單意味著更加復(fù)雜。

一位商學(xué)院教授非常推崇麥肯錫式做事的方式，這種方式非常繁瑣和細(xì)致，其常見的問題，不妨稍微列舉。比如，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常問自己以下一些問題：

◎我定下的這套遠(yuǎn)期、中期與近期目標(biāo)是不是明確，是不是可行?

◎?qū)τ谙滦瞧谙霃氖碌墓ぷ鳎沂遣皇且延星逦母拍?

◎在一個工作日開始之前，我是不是已考慮妥當(dāng)這一天的工作次序?

◎我是不是以事實之重要性而非以其緊迫性作為確定行事優(yōu)先次序的依據(jù)?

◎我是不是把注意力集中于目標(biāo)而非集中于過程，又是不是以績效而非以活動量作為自我考核之依據(jù)?

◎我是不是能在工作效率最高的時間內(nèi)做重要的事?

◎我今天能否為達(dá)成遠(yuǎn)期、中期或近期目標(biāo)做某些事?

海爾管理模式的學(xué)習(xí)者大多無果而終也為敬業(yè)精神的缺失做了注解。嚴(yán)格地學(xué)習(xí)海爾管理模式，非常苦非常難——只要你聽一聽張瑞敏是如何解釋什么叫“不簡單”便可管中窺豹“什么叫不簡單?能夠把簡單的事天天做好就不簡單。什么叫不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。”

需要特別指出的是，我們并非強(qiáng)調(diào)所有的員工都要具備和實踐敬業(yè)精神(因為這不可能，柳傳志也僅僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)中高級管理人員才需要敬業(yè)精神)，而是強(qiáng)調(diào)一個企業(yè)必須具備這種要求。那么，一個企業(yè)的敬業(yè)精神是從哪里來的呢?企業(yè)家和經(jīng)理人。聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常鄙夷那些看起來簡單的流程圖，但是事實上那些圖之所以簡單，是因為我們忘記了要拿企業(yè)的實際狀況和行動去填充。

恰當(dāng)?shù)牟呗?/p>

許多商業(yè)管理者和觀察家可能對“恰當(dāng)?shù)牟呗浴辈恍家活櫍驗樗喼本褪恰罢_的廢話”，即看上去正確無疑，但是實際上毫無用處。什么是恰當(dāng)?shù)?對，這是要害。

如果需要書生意氣甚至可以說書生氣一些，我們會扶一扶眼鏡，然后正兒八經(jīng)地把你想知道的問題的答案告訴你，什么叫恰當(dāng)，所謂恰當(dāng)就是你清楚地分析了自己的資源之后，根據(jù)自己的志氣，確立了目標(biāo)，然后集中團(tuán)隊的智慧找到一種合適的路徑以及方法。事實上，在我們看來，這簡直就是理所當(dāng)然。所以，當(dāng)一個企業(yè)主在聽完我們對思考問題的思路陳述后，突然向我們表示感謝，我們感到萬分地驚訝。而且，要充分地滿足這些條件的成本是異常高昂的，因此很少有人這么嚴(yán)肅地去這么做事情。因此，北京大學(xué)的馬浩教授才感嘆：“大事往往是‘順便’辦成的。”他的意思是，如果干什么事情都目標(biāo)明確、途徑清晰，辦事完全靠的是蠻力，缺乏技術(shù)含量。后來，我們才明白，策略和思路的絲毫差異在結(jié)局上的差異就是巨大的，因為存在著諸多的障礙和成本，不同思維模式在信息選擇和解讀上存在著分歧。這也替我們解開了一個“謎”：為什么我們總是覺得管理學(xué)研究者大多在“包裝”常識?

不過，我們的重點在說明管理者不要對某些策略存有偏見，不能以理想主義的標(biāo)準(zhǔn)和過于超前的思維來指導(dǎo)商業(yè)的運(yùn)營。例如，在自主創(chuàng)新的大氛圍籠罩之下，模仿戰(zhàn)略可能為許多人不齒。但是，正所謂“為進(jìn)一步是先進(jìn)，兩步是先鋒，三步是先驅(qū)，四步就是先烈了”(參見輔文《看中國IT企業(yè)如何優(yōu)秀》)。

實現(xiàn)了從普通到優(yōu)秀的企業(yè)并沒有一個固定的模式，相反在任何一種戰(zhàn)略都有“先進(jìn)分子”，就像“三百六十行，行行出狀元”一樣。但是，必須強(qiáng)調(diào)的是，這種企業(yè)是各種戰(zhàn)略的“優(yōu)秀學(xué)生”，他們對各種戰(zhàn)略的適用性和條件爛熟于胸，同時在決定走何種路徑之后就堅定地執(zhí)行，而不是朝秦暮楚，謀求一時之安全榮辱卻不得善終。

當(dāng)然，要從平凡走向優(yōu)秀，對某種戰(zhàn)略的偏愛和堅持固然重要，但是他們必須清楚每一種戰(zhàn)略的局限性，沒有任何放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略。如果某種戰(zhàn)略的適用的資源和技術(shù)條件發(fā)生了變化，墨守陳規(guī)就只能讓對手拍手稱好。