管理咨詢之謎

咨詢是一個幫助別人將他們的本職工作做得更好的職業(yè)?？紤]到絕大部分事務都可以歸納到管理這個領域，咨詢在很大程度上指的就是管理咨詢。據(jù)估計，在過去的數(shù)十年間，管理咨詢在發(fā)達國家和一些發(fā)展中國家每年的平均增長率超過了20％。以世界著名管理咨詢公司麥肯錫為例，它的客戶包括世界企業(yè)100強中的27％，世界銀行50強中的58％，美國商業(yè)銀行25強中的64％，歐洲銀行25強中的80％。由此可見，管理咨詢在全球范圍內越來越重要。庫伯(Milan Kubr)甚至認為：管理咨詢影響著歷史進程。

但是，管理咨詢又是一個備受爭議的行業(yè)。批判主義(critical per-spective studies)學者就認為咨詢顧問不是專業(yè)人士，因為管理咨詢并不像醫(yī)生或者律師的專業(yè)實踐那樣需要依賴于獨特的專業(yè)知識體系才能展開?？傮w來看，除了原來的管理學家，管理咨詢行業(yè)另外還聚集了以前不曾存在的四類參與者：頭頂天、腳離地的哲學家；天才與瘋子兼于一身的詩人；不甘寂寞的體育界人士尤其是教練將其他學科的知識進行販賣的學術交易人?！爸灰獣懹⑽?，就可以寫管理書籍；只要會說英文，就可以做管理顧問?！惫芾碜稍兩踔良由盍巳藗儗芾淼恼`解——“沒有什么比商業(yè)管理在大眾心目中的形象更不真實可靠了，除了管理顧問在公共場合的講話”。

管理咨詢已經陷于一種尷尬的境況之中：這個行業(yè)雖然很受重視，但卻不怎么受尊敬。為什么會出現(xiàn)這種情形，讓我們一起揭開管理咨詢之謎。

管理咨詢簡史

管理咨詢是人類有史以來一直存在的一項古老的活動，并隨著時代的進步不斷被賦予新的意義和內容。根據(jù)《圣經》記載，希伯來人的領袖摩西(公元前1300年)的岳父亞斯羅可稱為世界上第一位著名的管理顧問。因為正是根據(jù)亞斯羅的建議，摩西運用管理的“例外原則”建立了一個包括十夫長、五十夫長、百夫長和千夫長等職位在內的較有秩序的部族組織結構?！妒ソ洝愤€有人類文字記錄中最早對咨詢的意義做出的說明：“不先商議，所謀無效；謀士眾多，所謀乃成?！比龂鴷r期名相諸葛亮(公元221—263年)在其著名的《前出師表》中也有類似的話：“宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益?！蔽覈糯篱T中的食客(如雞鳴狗盜)、朝廷中的諫臣、官員聘請的師爺?shù)榷伎梢钥醋龉芾眍檰枴?/p>

與管理學一樣，近代的管理咨詢業(yè)正式產生于19世紀末、20世紀初。1886年，世界上第一個管理咨詢公司Arthur D．Little成立。由于管理內生于工程，管理咨詢內生于管理，所以早期的管理咨詢有著很強的工程技術取向，當時主要是以“科學管理之父”泰羅為代表的“效率”顧問工程師對企業(yè)提供的有效的咨詢服務。管理咨詢業(yè)真正的大發(fā)展，是在20世紀60年代發(fā)達國家進入知識經濟時代以后。富克斯(Fuchs)經過調查發(fā)現(xiàn)，20世紀70年代下半期，美國管理咨詢業(yè)提供的咨詢服務就已經包含11個大類，共計115個小類。如果說存在一個不受經濟景氣影響、永遠“旱澇保收”的行業(yè)的話，人們首先想到的就是管理咨詢業(yè)。

目前，管理咨詢已經成為一個專業(yè)的、明確的、影響廣泛的行業(yè)。權威的美國咨詢管理工程師協(xié)會(ACME)對“管理咨詢”的定義是：“管理咨詢是由訓練有素和經驗豐富的人員所提供的一種專業(yè)服務，幫助管理者辨識和解決社會中各類單位的管理和作業(yè)問題，對這些問題提供和推薦切實可行的解決方案并在必要時幫助其實施，這一專業(yè)服務聚焦于改進這些單位的管理、作業(yè)和績效?！惫芾韺W有學術領域的上、中、下游之分：上游包括經濟學、社會學、心理學等深厚、嚴謹?shù)膶W科，它們?yōu)楣芾韺W的創(chuàng)新提供“零組件”；中游主要是負責“轉換與加工”的企業(yè)管理理論；下游則是直接面對企業(yè)界的管理實務。嚴格來說，管理咨詢應該定位于管理學的下游。

我國已經開始由計劃經濟向市場經濟、由短缺經濟向過剩經濟、由相對封閉的經濟向日益開放的經濟逐漸過渡，盡快建立和完善現(xiàn)代經營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)由隨機運作向戰(zhàn)略經營、由個人拍板向系統(tǒng)決策、由簡單的小生產管理方式向科學化、規(guī)范化的管理方式轉化并不斷進行管理創(chuàng)新，已經成為目前我國絕大多數(shù)企業(yè)艱巨而又急迫的任務。在“修煉內功”——依靠自身資源成長的同時，越來越多的企業(yè)開始向管理咨詢公司這顆“外腦”尋求幫助。如廣東今日集團以1200萬元人民幣的巨額費用，聘請麥肯錫為自己進行戰(zhàn)略規(guī)劃，其具體成果是一份近300頁的企業(yè)經營戰(zhàn)略報告。深圳平安保險公司“向麥肯錫問路”的價碼則是4000萬元人民幣。

總體來看，我國管理咨詢業(yè)已經經歷了早期的“點子大王”、“公關大師”、“CI工程師”、“企業(yè)策劃”的成長演變，開始向“系統(tǒng)化的專業(yè)服務”發(fā)展。我國管理咨詢需求的總額在2000年就已達到1億美元，預計到2010年將增長到100億美元。

咨詢行業(yè)的運作機制

研究表明，咨詢公司的經營策略大致有三種。①管理創(chuàng)新的時尚化。管理咨詢業(yè)出現(xiàn)了一種“學界趕著產業(yè)跑”，而非“產業(yè)趕著學界跑”的怪現(xiàn)象。咨詢公司通過不斷地增加“供給”——管理創(chuàng)新(management innovation)來刺激社會對咨詢服務的需求，又通過觀念營銷告訴公眾這些管理創(chuàng)新代表了最先進的管理模式，借此使自己提供的服務免于評估。②問題分析的簡單化。將一些管理技巧包裝成“包治百病的靈丹妙藥”，服務對象還沒開口訴說病情，咨詢顧問已經開好了藥方。這可以使咨詢顧問替客戶分析問題的時候能夠迅速地理出頭緒，從而表現(xiàn)出獨特的專業(yè)眼光和辦事效率。③問題解決的結構化。通過咨詢公司開發(fā)出的標準化的管理咨詢方案(公眾往往認為，這種標準化的方案越多，表明咨詢公司水平越高)，迅速針對企業(yè)的問題提出一系列解決措施。不過，成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的問題?，F(xiàn)實中往往會發(fā)生“標準化悖論”：咨詢公司需要統(tǒng)一的思維方式和標準化分析方法來保證服務質量、增強專業(yè)形象，而企業(yè)又希望針對自身的問題“對癥下藥”、“量身定做”解決方案。

咨詢公司的客戶關系活動主要包括三個方面。①對客戶的業(yè)務輸出，主要指雙方簽訂的合同中的內容；②對客戶的非業(yè)務輸出，指咨詢顧問在執(zhí)行業(yè)務輸出的過程中對客戶附帶起到的其他影響，如對客戶社會形象的提升、內部矛盾的化解等；③咨詢顧問對客戶的游說和說服。咨詢公司通常憑借業(yè)務輸出賺取大部分的專業(yè)服務費用，而非業(yè)務輸出主要是在客戶保持方面發(fā)揮重要作用。

咨詢公司的業(yè)務輸出可以分為三個層面。①決策方向服務或總體戰(zhàn)略咨詢，即咨詢公司通過對企業(yè)內外環(huán)境的深入考察和研究，幫助企業(yè)識別和確立理念和使命，制訂總體發(fā)展戰(zhàn)略以及相應的功能戰(zhàn)略和階段性策略。這是最高級、最復雜的層次，因為很多企業(yè)連自己的發(fā)展方向都沒有找對。②系統(tǒng)設計服務，分為整體系統(tǒng)設計與專項系統(tǒng)設計，具體包括職能系統(tǒng)、活動模塊和技術模塊，如投融資、市場營銷、人力資源、財務會計、稅收、生產組織等方面的咨詢服務。③實施與輔導，包括變革管理(幫助企業(yè)建立一種實施管理轉型的機制，消除或降低各種變革阻力)、日常運營(通過長期的、隨時的服務為企業(yè)正常運行提供建議)和信息咨詢(市場調查、市場分析、市場信息等方面的咨詢)。

主流實證主義學者、德國曼海姆大學教授基爾瑟(Alfred Kieser)總結出咨詢顧問常用的說服技巧大致有五種。①選擇企業(yè)經營管理的某個方面，比如企業(yè)文化或者質量管理，作為解決問題的惟一關鍵因素加以強調；②在描繪企業(yè)通過利用管理咨詢服務能夠達到的目標和境界時大量使用修辭，比如網絡組織、虛擬組織等；③引用榜樣化的實例，比如GE的無邊界組織，提醒企業(yè)什么才是先進的管理，刺激企業(yè)對管理創(chuàng)新的渴求；④使用易于理解的圖形和表格將準備推銷的抽象的管理創(chuàng)新直觀化；⑤運用與企業(yè)管理層日常工作使用的復雜程度相當?shù)恼Z言與客戶交流。出身于咨詢行業(yè)的馬丁·基恩(Martin Kihn)則譏諷咨詢顧問只需要四種基本技巧：盡量避免其他咨詢顧問犯過的錯誤；對你完全無知的話題也要以一種權威的方式來談論；對本行業(yè)的“行話”要了如指掌；掌握一些基本的(沒必要很高深)數(shù)學技能。

米克斯維特(John Micklethwait)與伍爾德里奇(Adrian Wooldridge)在《企業(yè)巫醫(yī)》(The Witch Doctors：Making Sense of the ManagementGurus)一書中認為，在推動管理咨詢這個產業(yè)上，所有的人都有貢獻。因為只要咨詢公司提出管理創(chuàng)新，似乎就有很多人愿意接受。1995年貝恩(Bain)顧問公司發(fā)現(xiàn)：在25種最流行的管理創(chuàng)新中，一般企業(yè)的管理者在1993年時用到11．8種，1994年用到12．7種，到1995年，他們平均用到14．1種。雖然美國的管理者常被認為是最愛采用管理創(chuàng)新的人，然而他們的平均使用頻率(12．8)只比法國(11．4)和日本(11．5)稍高，甚至還落在保守的英國(13．7)之后。

咨詢公司的五種角色

“點石成金者”。確實有一些企業(yè)依靠咨詢公司的幫助幸運地取得了成功，這樣不僅咨詢公司為自己的吹噓增添了資本，而且一些猶豫不定的企業(yè)也會堅定對咨詢公司的信賴。它們把咨詢公司奉為擁有“點石成金”魔力的神仙，希望幫自己“挽狂瀾于既倒”。英國哲學家休謨(David Hume)說過：“人的命運有時不免被意外所掌控，但可嘆的是，我們總發(fā)現(xiàn)，人會因此而越來越迷信。”一些管理者也把咨詢公司的偶然成功當做了必然，對咨詢公司的能力深信不疑。

指點迷津者。管理咨詢更甚于任何一種行業(yè)，在恐懼與貪婪兩種人類最基礎的本能驅策下成形。美國心理學家卡切爾(Allan Katcher)問美國的資深經理人，他們最不想讓下屬知道的事情是什么，結果20個人中有19個回答是一樣的：他們害怕屬下知道他們對自己的工作感到多么力不從心。另外，“當局者迷，旁觀者清”，管理者可能受困于日常經營事務，無暇進行系統(tǒng)思考，對于企業(yè)自身的潛在價值與問題、經營優(yōu)勢與劣勢往往認識不清。因此，許多管理者希望咨詢顧問可以以獨立和客觀的第三方身份，擔當他們的智囊出謀劃策，幫助他們認清企業(yè)情況與市場局勢，做出恰當?shù)膽?zhàn)略決策。

協(xié)調利益者。越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內部的政治利益往往比經濟利益重要得多，“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”；而個體經濟利益又比整體經濟利益重要得多，“不患寡而患不均”。企業(yè)的平穩(wěn)(注意，可能并不正常)運作需要協(xié)調各個領域的資源配置，這實際上就是形成了一種利益格局。當各種內部勢力群體的利益分配方案不容易獲得普遍認同時，通過所謂的專家——咨詢顧問的中介溝通，往往能夠使某些提案顯得更為專業(yè)、可行和必要。這有可能消除存在于企業(yè)內部成員之間的摩擦，從而對企業(yè)的發(fā)展達成共識、形成合力。

“裝飾品”。企業(yè)外部利益相關者對于企業(yè)經營的影響正日益增大，他們往往相信咨詢公司管理創(chuàng)新的神話。在他們看來，企業(yè)與咨詢公司的合作反映著企業(yè)領導者的進取心，是企業(yè)管理日趨完善的標志，因此企業(yè)也希望通過聘請咨詢顧問來提升自己的形象。多數(shù)聘請咨詢顧問的企業(yè)沒有這些顧問一樣能經營得很好，它們實際上買了一件裝飾用的奢侈品——非常昂貴，但是沒有什么實用價值。因此，企業(yè)接觸咨詢公司可能僅僅是為了給外人看的。

“替罪羊”。1933年，伯爾(AdolphA．Berlr)和米恩斯(Gardner C．Means)的《現(xiàn)代企業(yè)與私有財產》出版，是美國企業(yè)歷史上最有影響力的一本著作。書中提出企業(yè)所有權已經不是被傳統(tǒng)意義上的資本家所有，而是被那些不知名的、對企業(yè)實務不感興趣、對企業(yè)不負責任，而只關心企業(yè)短期收益的大眾投資者所擁有。因此，企業(yè)開始成為一種僅僅是合法的、但形同虛設的、類似于國企的機構，企業(yè)管理層實際上已不需對任何人、任何事負責。因此，對于管理績效不佳，管理者更傾向于尋找“替罪羊”，咨詢公司正好扮演了這個角色。如果咨詢方案成功，管理者便可以大肆吹噓自己的功勞；如果失敗，管理者便可以推脫責任給咨詢公司——咨詢方案的設計者和下級員工——咨詢方案的實施者。不管哪種情況，得了好處的咨詢公司都樂于做“順水人情”。

很大程度上，咨詢公司扮演什么角色要由它的客戶決定，只有這樣咨詢公司才能像“不倒翁”一樣只賺不賠、誰都不得罪。咨詢公司就像一個百貨商店一樣，客戶需要什么，它就應該能提供什么。

雙方的責任

從來沒有哪個行業(yè)像管理咨詢一樣引起如此激烈的爭議，有人將咨詢顧問視為商業(yè)世界中的偉大名醫(yī)，有人則將他們看做大吹法螺的巫師；有人將他們的思想奉為精湛深邃的宏論，有人卻認為那只是主觀偏頗的噱頭。管理咨詢本是為解決人們的恐懼與焦慮而生，但結果卻是制造了更大的恐懼與焦慮；他們本應讓管理者的工作更得心應手，結果卻使工作變得更困難棘手。

企業(yè)界到處是對管理咨詢的嘲諷——馬丁·基恩說道：“咨詢顧問導致的是一場大混亂，成堆的解雇信，漫天的花樣文章以及大筆的虧損。這幫人只會搞垮別人的生意，毀掉別人的職業(yè)生涯，即使沒有這么糟糕，也至少浪費了別人的時間、精力以及大量白花花的銀子。”著名的管理漫畫家斯科特-亞當斯(Scott Adams)說道：“管理顧問就是那個把錢從你口袋中拿走，搞得你的員工心神不寧，然后還想盡辦法延長其顧問合約的人?！泵卓怂咕S特與伍爾德里奇認為：“管理顧問是江湖騙子中最壞的一種，只會把常識翻譯成一種空洞的專有名詞，還要收取驚人的顧問費?！泵鞔牟駝t更直接：“猴子爬得越高，可以看見的屁股部分就越多?！薄白稍儤I(yè)可能是世界上惟一一個花錢請人教自己走路的行業(yè)?！边€有人用禪宗的一句偈語“我眼本明，因師故瞎”中的“師”代表管理咨詢師。

管理咨詢在我國也開始遭遇非議。1998年秋，如日中天的實達集團由于各項業(yè)務全面出擊，導致銷售業(yè)績開始滑坡?？偛萌~龍以300萬元的天價請麥肯錫提出了幾個管理方案，他最終選擇的是一個符合國際企業(yè)管理體制潮流的方案(流程再造)，但不到四個月就遭到了失敗。從1999年1月1日管理方案運行到1999年5月宣告失敗，實達又回到了改制前的狀態(tài)。管理咨詢無所不能的光輝形象開始逐漸破滅，我國企業(yè)界也逐漸冷靜地反思起咨詢公司的作用。

管理咨詢失敗的責任在于雙方。前面論述的咨詢公司的具體運作機制里面就隱藏著咨詢方案失敗的危機，而咨詢公司投企業(yè)所好扮演的各種角色更是它們不負責任的表現(xiàn)。

內因為主，外因為輔。不管咨詢公司的作用有多大，優(yōu)化咨詢服務對企業(yè)績效的作用的關鍵在于企業(yè)自身。企業(yè)應該設置專門的部門，從系統(tǒng)性(自成體系、與外兼容)、變動性(靈活應變、具備彈性)、可操作性(便于傳播、利于實施)和獨特性(量身定做、對癥下藥)四個方面評估咨詢方案的價值?；鶢柹J為，咨詢公司及其推介的管理理念、管理理論和各種具體解決方案等，都面臨著被企業(yè)重新闡釋和選擇的命運。因此，一旦選定咨詢方案，就要不折不扣地執(zhí)行。例如，華為集團1997年引進IPD(集成產品開發(fā))技術時，總裁任正非就明確規(guī)定：“五年之內不需任何改良，不允許適應中國特色，即使不合理也不許動。五年之后把人家的系統(tǒng)用慣了，我可以授權進行局部改動。至于結構性改動，那是十年之后的事情?！边@種先僵化——再固化——后優(yōu)化的做法正是為了保證對IPD的執(zhí)行不走樣。

企業(yè)千萬不要被各種不同的咨詢方案拉著往不同的方向跑，也不要動不動就拿員工的福利開刀，因為這樣做的話，員工對管理者的信任必然蕩然無存。企業(yè)對于咨詢公司的作用一定要形成一個適當?shù)念A期，管理者在心態(tài)上要做好質疑和挑戰(zhàn)咨詢顧問的專業(yè)觀點和建議的準備。在與訓練有素的咨詢顧問打交道的時候，管理者千萬不要處處被對方牽制，而應該發(fā)揮主動性。流行的咨詢方案與流行歌曲很相似，只不過有些咨詢顧問應屬作曲家，有些咨詢顧問只能列入歌星之列，管理者一定要培養(yǎng)識別“作曲家”的“火眼金睛”。企業(yè)正確的做法不是讓咨詢公司來代替自己行動，而是力爭與其達成積極的互動。最后，股東也應該參與咨詢方案的運作，監(jiān)督個別不負責任的管理者，同時以績效的提升作為咨詢公司與管理者的付酬依據(jù)。