企業(yè)發(fā)展力三要素的和諧性分析

摘 要：擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)企業(yè)來說是不夠的，企業(yè)擁有發(fā)展力才是企業(yè)長(zhǎng)盛之源。因此，企業(yè)發(fā)展力的研究對(duì)企業(yè)生存與否與可持續(xù)發(fā)展以及整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展意義十分深遠(yuǎn)。本文據(jù)此提出企業(yè)發(fā)展力理論。認(rèn)為企業(yè)發(fā)展力主要是由核心競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和控制力三者構(gòu)成的一個(gè)有機(jī)和諧統(tǒng)一體，同時(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展力的三要素進(jìn)行了和諧性分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展力；核心競(jìng)爭(zhēng)力；創(chuàng)新力；控制力

中圖分類號(hào)：F062．9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-0544(2007)01-0156-03

歷史上，國(guó)內(nèi)外諸多大中型企業(yè)從“明星”到“流星”的蛻變過程讓我們感到破解企業(yè)基業(yè)常青之謎的重要性。許多擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)從強(qiáng)盛到衰亡讓我們意識(shí)到光擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)企業(yè)來說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)擁有發(fā)展力才是企業(yè)長(zhǎng)盛之源。

一、企業(yè)發(fā)展力的內(nèi)涵

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)平均壽命只有7-8歲，民營(yíng)企業(yè)為2．9歲，跨國(guó)公司平均壽命為12歲，世界500強(qiáng)企業(yè)則為40-42歲。這讓我們看到企業(yè)的生存和發(fā)展目標(biāo)是第1位的，其它目標(biāo)是第2位的。影響企業(yè)生存和發(fā)展的因素是多方面的，但歸根結(jié)底可以概括為三個(gè)方面，即核心競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和控制力。創(chuàng)新力反映的是企業(yè)的活力，創(chuàng)新力是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及各個(gè)方面工作或過程全方位的創(chuàng)新。控制力是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及各個(gè)方面工作或過程全方位的控制，讓企業(yè)各方面的工作在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、范圍、制度或框架內(nèi)進(jìn)行。核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為企業(yè)在某些方面所擁有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。但是，從理論界到企業(yè)界談?wù)摰淖疃嗟氖瞧髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，似乎只要企業(yè)具有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就具有了活力，企業(yè)就可以高枕無(wú)憂了，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)，企業(yè)的發(fā)展能力就越強(qiáng)，但這只是必要條件而不是充分條件。除了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)發(fā)展力有貢獻(xiàn)外，企業(yè)創(chuàng)新力和控制力對(duì)企業(yè)發(fā)展力的貢獻(xiàn)不亞于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。世界上許多破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有半數(shù)以上是因企業(yè)家決策失誤造成的，也即是由于在決策中缺乏創(chuàng)新力和控制力而導(dǎo)致的，如王安電腦公司因?yàn)槿狈?chuàng)新而破產(chǎn)；史玉柱的巨人集團(tuán)因?yàn)槿狈刂贫归]。能進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)哪一家沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力?但為什么還是有很多企業(yè)會(huì)破產(chǎn)倒閉，原因就是缺乏創(chuàng)新力和控制力。核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要隨著外部環(huán)境的變化而與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，且這些創(chuàng)新也要適應(yīng)市場(chǎng)的需求，不能盲目創(chuàng)新，這就需要控制。因此，企業(yè)要想持續(xù)的保持旺盛的生命力，就必須要有核心競(jìng)爭(zhēng)力、全方位的創(chuàng)新力和全方位的控制力三者保持和諧統(tǒng)一而形成一個(gè)有機(jī)整體。因此，本文認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展力是企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)，而對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、全方位創(chuàng)新力和全方位控制力進(jìn)行協(xié)調(diào)以形成一個(gè)和諧統(tǒng)一的有機(jī)體而使企業(yè)保持旺盛的活力和可持續(xù)生存和發(fā)展所表現(xiàn)出的能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和控制力最終統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展力。

二、企業(yè)發(fā)展力三要素

(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力

有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究的國(guó)內(nèi)外研究者眾多，各種新思想、新理論層出不窮。最早的是prahalad C和Hamd G于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，率先發(fā)表了《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文。首次提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。他們認(rèn)為：能給企業(yè)和用戶帶來特別利益的一些獨(dú)創(chuàng)技能和技術(shù)就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是企業(yè)自我經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的累積，是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)、設(shè)備或運(yùn)行機(jī)制等，更為重要的是它們之間的有機(jī)融合。而較近的是汪濤等人在2004年撰文認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是以消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向所建立的或擁有的在某些方面超過別的企業(yè)且無(wú)法被輕易趕超的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)是可以通過某種途徑進(jìn)行擴(kuò)散轉(zhuǎn)移的持續(xù)的動(dòng)態(tài)的能力。這兩者具有一定的代表性。前者的提法，完全基于一種平靜的、長(zhǎng)期的穩(wěn)定態(tài)。而后者觀點(diǎn)，雖考慮了“動(dòng)態(tài)性”，由于要求“無(wú)法被輕易趕超”則陷于較絕對(duì)的境界。在知識(shí)“大爆炸”；資訊“大流通”的今天，任何領(lǐng)先都是一個(gè)相對(duì)概念。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不是一勞永逸的，特別是核心部分更需要與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)要體現(xiàn)出效率是企業(yè)的生命。

(二)創(chuàng)新力

對(duì)“創(chuàng)新”(Innovtion)一詞的涵義，熊彼特在其代表作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中是這樣解釋的：所謂創(chuàng)新，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新、新組合包括五種情況：①引進(jìn)新產(chǎn)品；②引進(jìn)新技術(shù)，即新的生產(chǎn)方法；⑧開辟新市場(chǎng)；④控制原材料的新供應(yīng)來源；⑤實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織。其后的美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克在其《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中對(duì)創(chuàng)新作出進(jìn)一步地闡述：“創(chuàng)新是大膽開拓的具體手段。創(chuàng)新的行動(dòng)就是賦予資源以創(chuàng)造財(cái)富的新能力。事實(shí)上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財(cái)富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新。”因此，從熊彼特和彼得·德魯克的觀點(diǎn)延伸，所謂“創(chuàng)新力”就是企業(yè)在市場(chǎng)中將企業(yè)要素資源進(jìn)行有效的內(nèi)在變革，從而提高其內(nèi)在素質(zhì)、驅(qū)動(dòng)企業(yè)獲得更多的與其它競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場(chǎng)上所能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)創(chuàng)新過程包含著企業(yè)在不同方面的變革，這些變革必然要對(duì)納入其內(nèi)部的要素資源如財(cái)務(wù)資本、技術(shù)、人力資源和原材料等按一定的組合方式進(jìn)行有效配置，從而形成一定的資源配置綜合能力，因此，企業(yè)創(chuàng)新力總是企業(yè)內(nèi)部整合力的源泉。同時(shí)，企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)容以及由此帶來的內(nèi)部整合力的變化要最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)力，才稱得上創(chuàng)新與創(chuàng)新的成功。因此，企業(yè)創(chuàng)新力也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。所以，無(wú)論從企業(yè)要素資源的結(jié)構(gòu)變革條件即企業(yè)要素資源量的擴(kuò)大和質(zhì)的提高，還是從企業(yè)三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚)的運(yùn)用條件來看，企業(yè)內(nèi)部整合能力和企業(yè)外在競(jìng)爭(zhēng)能力的提高都體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)創(chuàng)新力的依賴。

企業(yè)通過諸如制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新等各個(gè)方面的創(chuàng)新活動(dòng)，使企業(yè)內(nèi)部資源要素重新配置，形成較以前更強(qiáng)的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷能力，這就形成了企業(yè)在質(zhì)的方面提高。在這一過程中，企業(yè)不僅向外界輸送產(chǎn)品或服務(wù)，而且由于企業(yè)作為資本載體、資本要增值的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和企業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外在壓力，企業(yè)必然要將外界要素資源納入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行重新配置，形成更強(qiáng)的資源整合能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。這樣就打破了企業(yè)原有的產(chǎn)權(quán)邊界，使企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，從而產(chǎn)生了企業(yè)在量的方面增長(zhǎng)。因此企業(yè)成長(zhǎng)的過程首先是企業(yè)不同方面創(chuàng)新的互動(dòng)過程，是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰的過程，是優(yōu)勢(shì)企業(yè)不斷擴(kuò)張、資源不斷向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中的過程?？梢哉f，企業(yè)創(chuàng)新推動(dòng)著企業(yè)成長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)成長(zhǎng)的前提。如果沒有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新力的支撐，企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)和壯大的。

從世界企業(yè)發(fā)展史上看，企業(yè)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)是普遍規(guī)律。世界上任何一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)壯大的歷史都是與企業(yè)創(chuàng)新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生產(chǎn)自動(dòng)流水線的技術(shù)創(chuàng)新和T型車的產(chǎn)品創(chuàng)新成就了其“汽車帝國(guó)”的威名；通用汽車公司是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的鼻祖，通過這一組織創(chuàng)新解決了其擴(kuò)張進(jìn)程中的難題和約束；美國(guó)大平原軟件公司(Great Plains Software)以在意每個(gè)顧客、戴爾計(jì)算機(jī)公司(Dell Computer)以空前的服務(wù)等形式和內(nèi)容的市場(chǎng)創(chuàng)新，取得了企業(yè)擴(kuò)張的驚人業(yè)績(jī)……世界上許多具有幾十年上百年歷史的大企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)過程中，無(wú)一不交織著企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新等企業(yè)創(chuàng)新。這些大企業(yè)就是在全面創(chuàng)新推動(dòng)下逐步發(fā)展而來的。在世界企業(yè)發(fā)展史中，同樣存在著因企業(yè)創(chuàng)新滯后，企業(yè)創(chuàng)新乏力而遭致挫折、遭致失敗的數(shù)不清的企業(yè)個(gè)例，這也恰恰從反面證明了企業(yè)創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)生存和企業(yè)成長(zhǎng)的根本作用。沒有企業(yè)創(chuàng)新，就不會(huì)有企業(yè)生命的持續(xù)。因此可以說，企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，是決定企業(yè)生命周期長(zhǎng)短的核心所在。

(三)控制力

對(duì)于許多企業(yè)而言，虧損以致死亡是常見的現(xiàn)象，甚至對(duì)當(dāng)今居于世界500強(qiáng)的大企業(yè)而言，每一家的成長(zhǎng)史都不是一帆風(fēng)順的，它們幾乎都經(jīng)受過挫折。這實(shí)際上就涉及到了企業(yè)成長(zhǎng)過程中的另一個(gè)關(guān)鍵問題——企業(yè)的控制力。從管理學(xué)角度上說，所謂控制力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)自覺地進(jìn)行調(diào)整，對(duì)企業(yè)自身行為自覺地進(jìn)行約束，使其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不超過自身的能力范圍，并降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的成本優(yōu)勢(shì)的能力。

對(duì)于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的非可控性、企業(yè)掌握信息的非充分性、企業(yè)與市場(chǎng)關(guān)系的變動(dòng)性、企業(yè)內(nèi)部資源的互動(dòng)性及企業(yè)動(dòng)態(tài)性等企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，企業(yè)總是和風(fēng)險(xiǎn)相伴而生的。如何采取有效的對(duì)策控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是每個(gè)企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問題。企業(yè)的成長(zhǎng)的過程，就是不斷整合配置內(nèi)部資源、或?qū)⑼獠抠Y源納入企業(yè)內(nèi)部重新整合配置的過程。因此企業(yè)的健康成長(zhǎng)除了企業(yè)必須具有各個(gè)方面的創(chuàng)新力以外，還必須依靠企業(yè)內(nèi)部有效的控制力。如果企業(yè)成長(zhǎng)過程中失去了應(yīng)有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么納入企業(yè)內(nèi)部的資源就不能得到有效地配置甚至成為企業(yè)的累贅，就會(huì)增大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)甚至給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。所以企業(yè)成長(zhǎng)如果只是規(guī)模擴(kuò)大(無(wú)論是以資產(chǎn)總額、銷售額還是生產(chǎn)能力為規(guī)模標(biāo)準(zhǔn))，而不能提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)利潤(rùn)，不能增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，這種企業(yè)的成長(zhǎng)是不健康的，其生命周期必然不會(huì)長(zhǎng)久。以韓寶集團(tuán)為例，當(dāng)面臨韓國(guó)制造業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)頭一度十分強(qiáng)勁，對(duì)鋼材的需求十分旺盛的大好局勢(shì)，韓寶集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層以為這種增長(zhǎng)勢(shì)頭會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，對(duì)有關(guān)研究機(jī)構(gòu)作出的預(yù)測(cè)不屑一顧，發(fā)誓要把自己的企業(yè)發(fā)展成為世界五大鋼鐵公司之一。為此，韓寶集團(tuán)通過各種手段貸款5萬(wàn)億韓元擴(kuò)大投資并實(shí)施兼并收購(gòu)，失去了對(duì)有效規(guī)模的控制力。不料市場(chǎng)早已發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生了困難，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的一意孤行使韓寶集團(tuán)最終陷入了到期貸款無(wú)力償還的境地而被迫倒閉。美國(guó)勝家公司也作出了類似的詮釋。勝家縫紉機(jī)公司開創(chuàng)于1850年，在1913年它的縫紉機(jī)銷售量就達(dá)到了250萬(wàn)臺(tái)，到1940年勝家縫紉機(jī)已遍及世界上近百個(gè)國(guó)家，全球每三臺(tái)縫紉機(jī)中就有兩臺(tái)是勝家縫紉機(jī)，勝家縫紉機(jī)被稱為“世界上最著名的機(jī)械”。然而，20世紀(jì)中期以來，勝家公司開始了盲目的并購(gòu)擴(kuò)張活動(dòng)，所收購(gòu)的公司業(yè)務(wù)范圍包括精密設(shè)備、家庭設(shè)施、房屋建筑、冰箱和洗衣機(jī)制造、郵購(gòu)商店等。企業(yè)是搞大了，但是效益卻下來了。1974年，勝家公司虧損1000萬(wàn)美元，負(fù)債15億美元；1975年，虧損上升到5000萬(wàn)美元，總負(fù)債超過10億美元。最后。這家公司只好

企業(yè)發(fā)展力三要素的和諧性分析

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