宗慶后是“受害者”？

娃哈哈的宗慶后現在成了一個“受害者”，最近在媒體上頻頻爆料，聲稱十一年前落入了法國達能的圈套。其主要論據是：一，當年并不缺錢，合資是為了引進技術；二，十多年來，達能一點技術也沒有提供，良好愿望落空；三，達能當年在合資協議中暗埋“機關”，造成娃哈哈的利益損失；四，達能其實很無能，把樂百氏搞得一團糟就是明例。其結論是呼吁抵制外資的“惡意并購”。當今國內輿論呈一邊倒，大有將達能趕出娃哈哈、趕出中國之勢，作為娃哈哈十多年的觀察者，我實在有說一點情況的責任。

一，娃哈哈合資，并非“不缺錢”。1993年前后，宗慶后從烏煙瘴氣的保健品市場且戰且撤，轉而進入飲料領域，卻陷入了尋找不到主打產品的困境。他先后開發出酸梅飲、關帝白酒、清涼露、平安感冒液等新品，甚至還去做了涪陵榨菜，但是無一成功。更嚴重的是他投資娃哈哈美食城，期望上市卻不果，陷入了經營上的絕地，公司發年終獎已無現金，便給各部門經理發飲料相抵，宗的辦公室窗外是一座立交橋，有員工就在立交橋上擺攤叫賣娃哈哈飲料，令宗無比尷尬。正是在這時，達能前來洽談合資。在我看來，娃哈哈當時拿到的實在是一筆“救命錢”，然后才找到純凈水產品，也才有了后來的“奇跡”。

二，達能并非“一點技術都沒有”。宗慶后曾經說過一件事，某年，他想投資搞一個飲料研究中心，達能方面請他去參觀達能新辦在巴黎近郊的一個研究中心，他回來后說，原本對達能的專業能力很懷疑，這是第一次有服氣的感覺。他原本計劃投巨資搞的研究中心后來就一直沒有建起來。據我了解的情況，這些年讓娃哈哈賺了很多錢的維生水飲料激活，其技術起點就是來自達能。宗慶后是營銷上的奇才，其主要的“武器”一是創建了聯銷體模式，二是始終堅持跟隨者戰略，所以至今娃哈哈幾乎所有成功的產品都是“跟進式的成功”。

三，達能與娃哈哈的關系，一開始就非常的不正常。一個眾所周知的情況是，達能入主娃哈哈，居然沒有做過盡職調查，甚至連娃哈哈的財務報表都沒有經過核實。合資之年，娃哈哈已是盛名在外，盡管內部資金緊張，在外面宗慶后依然表現得非常強勢，有一次在香港談判，一言不合，宗就飛回杭州，宣稱不談了。達能當時主持此事者急于合資成功，步步退讓，由此埋下不諧前提。合資十一年來，達能始終沒能向娃哈哈派進一個人，宗慶后以小股東身份全面排斥大股東，搞成一個水潑不進的獨立王國，也算是公司治理史上的一大奇觀。由于娃哈哈效益很好，達能當年投資成為一筆非常合算的生意，所以雙方心態非常微妙。

四，達能在經營上，的確表現得“頗為無能”。跟宗慶后的善戰相比，達能在中國市場上是一個成功的投資者，卻在營銷上很是失敗。它進入中國比娃哈哈創建還早一年，做酸奶、餅干、啤酒，沒有一個成功。達能在中國最終成為了一個行業的整合者，先是進入娃哈哈、樂百氏，將中國最大的兩家飲料公司收入旗下，繼而染指光明、匯源、蒙牛等等，其戰略企圖非常清晰。2001年，達能將樂百氏的創始人何伯權“排擠”出管理層——在另外意義上，也可以理解為何伯權團隊套現撤出，據我了解，何團隊走時套現20多億元，是迄今中國企業家一次性套現最多的案例。達能接手樂百氏后，數番折騰卻效益日降，硬生生把一個大好企業搞到了虧損。這也是宗慶后十分“看不起”達能的緣故。

從上述情況分析，宗慶后對達能之不滿可以想見，在他看來，達能當年是撿了個大便宜，如今他年過六十，已到去留的關鍵時刻。此次悍然挑戰大股東，頗有傾命一搏的意味。如果能夠依靠輿論的力量收回股份那是上上之選，如若不能，也處在一個很有利的談判高位上。

然而，在我看來，宗慶后之訴求頗有可商榷的地方。因為，自始至終，達能并無大錯。當年協議白紙黑字，如果真的埋有“機關”，也只好怪自己眼睛不亮，怎么可能有推倒重來的道理？而試圖通過煽動民族主義情緒來推動其事，則更令人擔憂和不應該了。飲料行業早就是一個完全競爭領域，國家政策并無保護之必要，一切愿賣愿買，按娃哈哈與達能的狀況，不可能存在惡意并購的前提。在這樣的領域里，也以“民族大義”的名義呼吁保護自衛，則有點貽笑大方。

事實就是事實，這把火再燒下去，對中國商業的健康成長實在不利，也被國際輿論“看笑話”。

編輯 張 彬