萬科的榜樣

首先，讓我們來認識一下“萬科的新榜樣”：

它放著利潤豐厚的商業地產不做，而是成天琢磨著怎樣把普通老百姓的家弄得更漂亮、更舒適；

對于工程中出現的問題，它不僅不隱瞞，還主動教客戶如何找茬——教他們怎樣發現水管裂縫，哪些地方在漏水……

它像造汽車一樣造房子；

它宣稱自己工作的重心是“金融運作而非開發建設”。

它就是普爾蒂公司，一個讓萬科推崇備至的美國同行，一家被譽為“全球房地產開發營運標桿”的企業。

目前，普爾蒂公司在美國房地產行業排名第一，市場占有率超過4％，累計銷售房屋40萬套，并創造了連續56年贏利的奇跡。

“從搖籃到墳墓”的終身鎖定

“我們的重復購買率高達47%！”對于頭頂無數光環的普爾蒂來說，這個指標最讓它自豪，“也就是說，買我們房子的人，近一半都是回頭客。”

這個數字可不簡單。要知道，美國地大物博、貧富差距懸殊，而住房又是一個相當個性化的商品，再加上普爾蒂的產品線覆蓋所有細分市場，要做到如此高的回頭率，難比登天。

如此生猛的成績，普爾蒂憑什么？其實很簡單，“憑的就是對顧客需求的精準把握。”

在普爾蒂流傳著這樣一句話，“公司要發展，靠的是顧客，而不是所謂的‘機會’。”事實上它就是這樣做的。

首先，在客戶細分上，普爾蒂沒有局限于以職業、收入、年齡等物理特征去把握客戶，而是從客戶的內在價值出發，按客戶不同的生命周期，將客戶細分為11種：首次置業者、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。

這種基于生命周期的客戶細分，基本上涵蓋了一個人“從搖籃到墳墓”的全部生命狀態。每個人在生命的各個階段，都可以從中找到自己的位置，因而能夠最真實地反映客戶的實際需求，因為人在不同的年齡，對住房也會有不同的要求。比如小孩到了讀書的年齡，家庭就要到市區來選房子，并且最好靠近學校；等孩子長大了，不需要接送，就可以選擇離市區遠一點的房子；孩子上大學，家長也退休了，這時醫療配套就成為優先考慮的事情。

在摸清了特定目標客戶群的不同要求之后，普爾蒂同樣會花大力氣去了解他們的實際購買能力。“我們不會去造這樣的房屋，它能夠滿足客戶的所有要求，但卻大大超出了他們的實際支付能力。我們是根據客戶的真實需要，再加上他們的實際支付能力，兩者相結合來設計和開發樓盤的。這樣，最后的結果是客戶對我們的產品滿意，而且買得起，我們也不用擔心房子的銷路。”

以市場細分來終身鎖定客戶，這正是萬科最需要向普爾蒂學習的地方。目前，萬科客戶的忠誠度雖然也比較高，但更多依靠企業文化和客戶管理，并且客戶面比較狹窄，集中在對城郊結合部感興趣的白領階層，而不是對各個細分市場的占有。

通過對普爾蒂的觀察，王石提出要對客戶進行“終身鎖定”：“從他大學剛剛畢業開始工作時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業有成的獨立別墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，萬科都要做。”

如果你認為讓客戶掏腰包買了房子，事情就算完了的話，那就大錯特錯了，普爾蒂的野心絕不止于此。“我們做的不是一錘子買賣，我們的目標是讓所有入住普爾蒂房屋的人，都能在普爾蒂找到想要的、能盡情展現自我的理想的生活空間。這樣，如果他以后打算換房，還會選擇其他公司嗎？”

在建造前期，普爾蒂要求項目負責人針對不同客戶，對整個購買過程做好預期打算和安排。“購買者不知道建造一個房子到底是要60天還是180天，如果你不給他們設置一個預期，他們會自己來做預期的。因此，保持他們對建造過程的知情，是完全必要的。”為此，普爾蒂特地制作了從開盤到交房全過程的照片，呈現給購買者一個不同時間的房屋照片相冊，讓他們可以隨時了解房屋建造進度。對于工程中出現的問題，普爾蒂不僅不隱瞞，還主動教客戶如何發現水管裂縫，哪些地方漏水……除此以外，普爾蒂堅持讓銷售人員掌握一些建筑知識，并且讓他們直接參與到建造、維護等各個環節中，及時針對客戶的要求提供高質量的服務。這些措施，他們叫做“預防接種”。

在房屋建成后，普爾蒂賦予每個社區分管的團隊獨立的權力來處理客戶服務，讓企業直接和客戶建立長期聯系，具體細致地了解他們的需求。在把房屋交付給客戶之前，帶購房者熟悉和了解房屋中每個部分的細節和功能；交房后30天跟蹤服務，檢查房屋的整體狀況，并對出現的問題進行維修，并給客戶開具一個工作清單；3個月的后續跟蹤服務，并對房屋進行質量檢查；交房后11個月的后續跟蹤服務，對屬于公司一年保修期內出現的房屋問題進行檢查和維修，并與客戶商討其他問題的解決辦法。

同時，有關房屋和客戶的資料全都被輸入了客戶管理系統。如果客戶有什么問題，只要發個傳真，他們就會根據客戶的時間，安排維修人員上門服務。

相比普爾蒂，萬科的理念則是從生活細節出發，提供體貼周全的服務，創造優質的居住環境，與客戶共同建立一個能展現自我品位的理想生活。這里集中體現的是社區規劃和前期的物業管理服務。但是，萬科還沒有完全做到自始至終與客戶直接的溝通，建立長期服務關系的具體規程，而這恰恰是有著47％回頭客的普爾蒂一貫奉行的理念。

靠金融運作拿地

房地產企業的擴張，面對的最大困難是土地的獲取和客戶需求的變化。土地資源具有專有性，即使在實行土地私有制的美國，土地買賣仍有許多的政策限制。同時，不同的地域，文化不同，都會導致消費者對住房需求的巨大差異。

而當地的房地產公司在這方面有天然的優勢。它們熟悉當地文化和生活方式，理解消費者的需求，同時也擁有一定的土地儲備量。所以，并購方式是房地產企業快速獲得在異地生存的基礎，是房地產公司區域擴張和跨國擴張的簡潔手段之一。

事實上，普爾蒂正是依靠“大魚吃小魚”的收購兼并方式，不斷擴張，才成就了今日的霸主地位。1998年，普爾蒂先后以股權收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現金買下了黑石公司的老年住宅業務。而最大的手筆出現在2001年7月，普爾蒂收購了全球最大的老年住宅開發商德爾韋伯公司，一舉登上了美國最大房地產公司的寶座。

對于萬科來說，靠并購拿地的操作手法具有現實而深遠的意義。眾所周知，萬科沒有任何政府背景，而且拒絕以臺下交易獲得土地，所以萬科早期拿到的土地，基本上都在城鄉結合部，都是“其他開發商不要的地”。最終竟然形成了“中國最優秀的房地產公司拿到的卻是最糟糕的地皮”的尷尬局面；土地也成了制約萬科發展的最大瓶頸。

并購正是醫治這個問題的良方，于是自2005年起，萬科開始了瘋狂的跑馬圈地。2005年年初，萬科以18億元在長三角并購浙江南都的部分業務，基本完成在長三角的布局。2005年5月，萬科以3億多元競價北京豐臺小屯項目成功，獲得4.3萬平方米的土地儲備。2005年11月，萬科完成了與北京朝陽城市建設綜合開發公司的并購。并購后，萬科將獲得朝開正在開發和尚未開發的項目，以及大約60萬~80萬平方米的土地儲備。

綁著鉛塊設計房子

什么樣的房子才是客戶想要的？怎樣才能最好地了解客戶的需求？無數的開發商絞盡腦汁，仍然不得要領。不過在普爾蒂，這根本不是問題，因為在規劃每一幢房屋之前，設計師都會模擬戶主的生活狀態，設身處地體驗一番。

“肚子上冷不丁多出個東西來，雙手總是不自覺地想去抱它。”為了給孕婦設計房間，設計師甚至穿上了包裹著鉛塊的孕婦肚兜，來找找感覺，“5公斤重的肚兜讓人彎不下腰，蜷不了腿，上樓梯尤其困難，肚子上的東西嚴重影響到抬腿的高度，這時明顯感到樓梯的臺階高了點。

肚子上多了5公斤的重量，連睡覺也成了難事。我試著往下躺，很困難，動作變得很緩慢，而且成了分解動作，費了很大的勁好不容易才躺下來，非常希望附近的墻上有個扶手可以把一下。”

從床上起來后又去衛生間，模擬孕婦進浴缸洗澡。直接邁腿進浴缸不但不容易，而且由于身體的重心不穩，孕婦可能會因此摔倒，進而發生危險。“那么在旁邊做一個和浴缸一樣高低的坐板，孕婦先坐在坐板上，然后慢慢挪動臀部，坐到浴缸靠墻的一邊，最后再將雙腳邁入浴缸，這樣是不是會好一些？”

對于一些不易引人注意的細節，普爾蒂也早已為客戶考慮到了。比如盡管洗衣機已經成為家庭的必備品，但是對于那些內衣、襪子、毛巾等小物件，一定是要用手搓，才能洗得干凈。于是在洗臉池和浴室里，又增加一個用于搓洗衣物的地方。

甚至連鞋柜的大小，都是很有講究的。一個家庭由幾口人組成，他們的年齡分別是多大，每個人擁有多少雙鞋子，鞋子的數量有怎樣的變化規律，在普爾蒂的數據庫都能查到。這樣，在設計鞋柜的尺寸時，就能做到有的放矢。

從一點一滴的細節出發，處處體現著人性化的設計、細致入微的關懷，這正是普爾蒂一貫的品質。這樣的房屋，誰不喜歡？可以說，正是這樣的品質和有著這種品質的員工，才創造了普爾蒂重復購買率高達47%的奇跡。

像造汽車一樣造房子

國內房地產市場巨大，而開發商的生產能力十分有限，造一套房子至少也得好幾個月。如何在保證質量的前提下，加快房屋建造速度，是擺在開發商面前的大難題。那么，讓我們到普爾蒂的施工現場去看一看。

一輛輛滿載著墻體、欄桿、門窗的大卡車陸陸續續開到施工現場，工人們操縱著大吊車將這些模塊卸下，然后按照規定的程序，將它們一一組裝起來，一幢房子就建好了。

一塊一塊地砌磚頭，一點一點地往上壘，類似的情景在這里是看不到的。這些工序在工廠的流水線上就已經完成了，現場要做的就是用大吊車把大的模塊，像搭積木一樣組裝好。

普爾蒂的建造速度快得驚人：5天，就可以完成一棟房屋的框架結構：而從接到訂單到交付使用，總共也只需要47個工作日。

標準化流水線作業帶來的不僅是速度的提升，還有住宅質量的保障：不用擔心面積縮水、房型變形、墻體傾斜和裂縫。而通用的產品模塊和標準化的設計，更是讓原材料供應、現場施工和后期維修輕松不少。同時，普爾蒂還可以將合同外包給專業公司，由此來轉嫁成本壓力。“房地產行業和零售業沒什么兩樣，我們的工作只是設計和營銷那些實際上不是自己生產的產品。”

標準化的作業不僅僅局限于生產的標準化，更是指運作流程的標準化。“房地產開發是個很復雜的系統工程，牽涉到大大小小的環節，方方面面的部門，所以十分強調流程管理。

在客戶服務方面，我們有一個專門的7步程序，第一步做什么，第二步做什么都規定得好好的，剩下的就是嚴格執行。”

過去，這類客戶服務程序通常是在零售行業中采用，普爾蒂創造性地將其引入了房地產開發領域。客戶簽了合同以后，這一程序就開始啟動。“房屋建造是在一個不可控的環境下，需要和很多不同的承包商和經銷商打交道，購房者也在看著整個建造過程，因此要維持很高的客戶滿意度是很不容易的，但普爾蒂卻做到了。”

這就是它的獨到之處。這樣的公司，在競爭中豈有不贏的道理？

普爾蒂的做法容易讓我們對比萬科的住宅產業化發展方向：為顧客提供舒適、安全、耐久、環境美好的可持續性發展的居住小區。可是萬科的產業化，是從工程結構上開始細分，即做到了普爾蒂前期分包的經營模型，提高了效率，降低了成本，并且萬科還在地域分散化經營中正逐步與普爾蒂媲美。

但是更重要的是針對不同客戶的經營模塊化，萬科還應該多向普爾蒂取經。萬科目前還沒有系統地建立關于為客戶進行融資、咨詢和抵押貸款的業務，從普爾蒂的經驗來看，這些業務同樣是需要的，并且在后期是利潤的重要來源。

編輯 楊 晶