家族企業控制權的變革邏輯：從西方到中國

摘要：家族企業控制權的變革和開放無疑是傳統家族企業向現代企業嬗變的最重要的標志。從現實看來，我國家族企業控制權的變革邏輯迥異于西方。本文以小艾爾弗雷德·D·錢德勒的《看得見的手：美國企業的管理革命》一書中揭示的美國家族企業控制權的變革邏輯作為參照，進而反思我國家族企業控制權的變革，并認為我國家族企業控制權的封閉實際上受到“結構”和“文化”的雙重制約。

關鍵詞：家族企業：控制權結構；文化

中圖分類號：F121.23 文獻標識碼：A

在家族企業的制度變遷中，控制權的變革無疑是傳統家族企業向現代家族企業轉型的一項重要議題。所謂“控制權”是指家族成員對于企業所有權、家族企業關鍵崗位以及重大決策、企業代際傳承等方面上的掌控和監管。由于家族企業存在由“家族+企業”二合一帶來的殊異性，控制權還會制約著家族企業其他層面的變遷，例如經營管理層面的制度化等。那么，中國家族企業控制權的變革是否也遵循著和西方家族企業一樣的邏輯?下文將主要以小艾爾弗雷德·D·錢德勒在他的名著《看得見的手一美國企業的管理革命》一書所揭示的美國的家族企業控制權的變革邏輯作為參照，進而反思我國家族企業控制權的變革。

一

在《看得見的手一美國企業的管理革命》這本書中，錢德勒主要關注的是：現代經理式家族企業是何以出現的?類似的問題羅納德·科斯在半個世紀以前也曾經探討過，但科斯的問題是：在市場機制下。為什么會出現企業?科斯借助于制度經濟學的交易成本理論分析給出他的答案：企業之所以出現，是因為它是對市場的替代；企業之所以能替代市場，是因為市場中的交易要利用價格機制，這就意味著要付出一定的交易成本；而把這種市場交易納入企業中，由于企業的權威治理和協調安排，交易成本會大大較低。科斯的邏輯推理似乎沒有破綻，也具有極大的理論創新性，但科斯以這種交易費用理論來詮釋企業生成最顯著的缺陷是：以企業的功能來解釋企業產生的原因，顯然具有一種反歷史主義的理論傾向。

和科斯相比，錢德勒并沒有很大的“理論野心”，他沒有去研究“企業何以生成”這樣的元問題，而是關注影響國家和社會經濟命脈的現代經理式企業這種組織的淵源及其結構功能問題。當然錢德勒借助的不是一種理論的思辨。而是借助于對企業發展史的考察。去揭示主流經濟學所忽視的一個盲區即現代經理式工商企業組織的成長問題。雖然錢德勒以《看得見的手一美國企業的管理革命》來命名這本書，但正如錢德勒在書的前言中所說的，“管理卻不是其研究重點或目的”，他著重闡述的是“現代工商企業及其經理人員的興起”。這是一部關于“企業機構和管理階層演變”的歷史。

在錢德勒研究的美國企業演變的連續統中，其起點的一端是傳統的家族企業，其現代形式則是經理式工商企業；錢德勒關注的是這個連續統的歷史流變。同樣是研究企業，但錢德勒和科斯旨趣頗為不同：科斯以交易費用理論來解說企業的原初起源。而錢德勒則是借助于歷史史實來考察現代工商企業是如何從傳統的家族企業演變而來，尤其是家族企業的控制權是如何一步步向外讓渡的。

錢德勒在考察中發現，傳統的家族企業在功能結構上往往比較簡單，大多經營單一產品系列。且往往受到區域的限制，并在一個地區經營，所有權和經營管理權也往往合二為一，“老板管理公司，管理者即為老板”這意味著企業的控制權也掌握在家庭、家族人手中；而在美國現代經理式家族企業中，家族成員只是一般的股東，并不參與高階層的管理；而支薪經理階層不僅經營管理短期和臨時的一些事務，也制定和決定著企業的長遠政策，例如企業的上市與否，企業是走多元化道路還是專一化道路等等都不再由家族成員決策，而是由經理人說了算；這意味著企業的控制權由家族企業成員讓渡至經理階層人手中；如果說傳統的家族企業在家族成員的執掌下，依賴的是亞當·斯密的所謂市場協調的“看不見的手”的協調，而現代工商企業卻借助于經營管理階層的管理協調這只“看得見的手”來調節。

傳統家族企業是如何演變為現代工商企業的?控制權又是如何讓渡的?錢德勒借助于大量史實和文獻梳理出這種演變。首先，錢德勒認為一個職業化的專業管理階層的出現對于企業內部的組織和權力結構的突變有著不可估量的影響；正是這種職業經理人的出現，使得企業的所有權和管理權逐步分離成為一種可能。進而不斷導致家族企業不斷向現代企業演變。當然這種演變不是一蹴而就的。一開始，“企業創始者及其最親密的合伙人一直掌握有大部分股權。他們與經理人員維持著密切的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。”錢德勒稱這個階段為企業家式或家族式資本主義。 其次。當企業的建立和發展需要大筆資金時，提供資金的金融機構在企業董事會中往往派有兼職代表。在這種企業里，“領薪經理必須和銀行或其他金融機構的代表分享高層管理決策權，尤其是在大筆資金的籌集和動用方面。”錢德勒所謂的這種“金融資本主義”實際上還停留在所有權、經營權和管理權沒有完全分離的階段。 錢德勒所定義的真正的現代企業是經理式企業。這種企業所有權變得非常分散，既不由銀行家，也不由家族控制，而是由經理階層掌控。由于股東并不具備參與高層管理的知識、經驗和能力，很難在高階層管理中發揮作用；而領薪經理人員則既管理短期經濟活動，也決定長遠政策，他們支配了企業的低、中、高層的管理。正是“由領薪經理所管理的企業取代了傳統的家族小公司而成為管理生產和分配的主要工具”，經理式企業很快就取代了家族式的或金融的資本主義。到二十世紀五十年代，經理式公司已成為美國企業的標準形式。

在錢德勒看來，企業就像其他的組織一樣，往往被一種慣性統治著，要改變它的全部戰略，只有在競爭壓力下才有可能，而戰略改變又只有伴隨著組織結構的決定性的變化才有希望獲得成功。而美國的絕大多數家族企業在歷史中之所以不斷演變為現代經理式家族企業，正是這種“競爭壓力”的產物。當然錢德勒也發現美國歷史上并不是所有的傳統家族企業都一成不變地向現代經理式企業過渡：經理式家族企業首先是在那些先進技術更新很快、市場敏感度更高的企業中出現，反之，在那些對技術依賴性不強。也并不需要多少管理協調的企業就不會出現這種轉變。

二

正如上文所說，家族企業演變為現代經理式企業最重要的標志就是企業控制權的讓渡，企業控制權的讓渡實際上意味著家族企業成員的“退出”以及管理精英的“介入”；專業的經理階層取代了家族成員原先的角色，不僅掌握經營管理權，還擁有決定企業發展方向等決策權。錢德勒認為經理階層介入家族企業的管理并且掌管家族企業的發展，這是一場“意義非凡的革命”。

錢德勒經過考證認為1840年前后是美國家族企業轉變的一個重要節點，在這前后，美國開始出現了專門的中層經理人員。其后中、高層經理人員形成了一個完全新的階層，這些經理階層的“選拔和晉升越來越依賴培訓、經驗和表現，而不是家族關系或金錢。”并且他們的培訓時間越來越長久，培訓也越來越正式化，不同企業內從事相同活動的經理人員通常接受相同類型的訓練，就讀于相同類型的學校，閱讀相同的書刊，參加相同的協會，“如果把他們與傳統的小商業公司的雇主和經理人員相比，他們的職業性質更接近于律師、醫生和牧師。”

而隨著市場的擴展，技術要素的提高，那些傳統家族企業的業主們基于經濟理性和企業自身的邏輯，也必然擴大企業的規模；但是一個事實是：家族企業內部的人力資本含量和家族企業擴展之后所急需的企業管理人才出現了脫節，這樣，對于那些視企業做大做強為己任的家族企業來說，一種理性的做法是借助外來經理階層來進行管理協調。

何以如此?錢德勒認為經理階層的專業性的管理協調能力是原先的家族式管理無法比擬的：不僅如此，實際上錢德勒在考察中發現，美國的職業經理人員具有一種強烈的敬業精神。在作出管理決策時，職業經理人員寧愿選擇能促使公司長期穩定和成長的政策，而不貪圖眼前的最大利潤。他們甚至比老板(股東)更愿意減少甚至放棄眼前的利益，以維持企業組織長遠的活力。這些經理人無論是為了規避風險采取防御性的策略；還是為了擴展規模采取積極性的擴張策略，都不是基于自身利益的考慮，而是基于企業因素的考慮。

在這種轉變中，經理階層入主家族企業，成為“最有影響力的經濟決策者集團”；而原先的家族成員現在只是“一般的股東”，“公司只是其收入來源”。而我們現在所說的美國的大部分家族企業都是管理上經過“革命”的家族企業，即所有權和控制權完全分離的家族企業。實際上在美國當代絕大多數現代家族企業中，大都是經理階層決定著企業的發展方向。當然，這種控制權的讓渡是和經濟活動量的增加以及新技術和市場的擴大分不開的。家族企業成員大多缺乏應對這些新情況的“信息、時間和經驗”，作為董事會成員，他們誠然具有否決權，他們可以否決，但是很少能提出正面的可供選擇的方案。這樣，“由于客觀形勢的需要，他們乃把日常的經營管理和未來的計劃工作交由職業管理人員負責。”

我們可以看出，經營管理權直至控制權從家族企業的“自己人”手中轉移至經理階層這些“外人”手中，韋伯意義上的科層組織結構得以形成，這樣，隸屬于經理階層的公司的總辦事處(the gcneral office)計劃、協調及評估若干分部(事業部)的工作，對物流、人流、資金流以及其他資源加以分配，而負責分部的執行經理監管著本部的財務狀況以及市場運營，這就是錢德勒所謂的M型的分權組織結構。

權力讓渡給一批敬業的職業經理人之后，這意味著現代工商企業開始具有了“其自身的生命”，傳統的家族企業由于規模小，主要是基于一種“生存理性”，即使有些是合伙制企業，由于缺乏一種穩定的制度化運作機制。除了由于經營不善容易遭遇破產，還會經常面臨分家或解散的風險，而經理式家族企業則是基于一種“經濟理性”和“企業理性”，“用來管理新型多單位企業的科層制具有了穩定性、持久性，不會因為家族本身的變化而影響到企業的興衰，”并且由于經理階層的科層性質，“當一名經理去世、退休、升職或者離職時，另一個接受過接管該職位培訓的人已做好準備了。因而人員雖有進出，其機構和職能卻保持不變。”

控制權的讓渡不僅僅意味著一種經濟意義，“這種管理上的協調比市場上的協調能帶來更大的生產力、較低的成本和較高的利潤時”；其更深的意義在于傳統的家族企業有了一種制度化的運作規則。我們知道，制度作為群體都必須遵循的一種準則，它的功能不僅僅是經濟功能，對于一種組織的發展和穩定來說，制度實際上使得家族企業的治理結構、權力配置、資源配置、決策流程甚至代際轉承都更加合理化，制度不僅能較少不確定性，同時也能更好的協調合作和交易。正如錢德勒所說的，“管理層級制一旦形成并有效地實現了它的協調功能后，層級制本身也就變成了持久性、權力和持續成長的源泉。”

三

通過以上的分析可以看出，美國家族企業能演變成現代經理式工商企業一個很重要的原因就是家族企業主(股東)和經理階層能達成一種契約：老板信任經理人，經理人對企業忠誠。正是“自己人”和“外人”達成了這種默契，才使得社會中的人力資本得以流通到家族企業中去，帶來了雙贏的結局：經理人有了自己發揮才干的“舞臺”，而家族企業的創始人和繼承者們授權給這些敬業的管理精英們可以使企業免于虧損、破產，而且還可以分享紅利；對于那些不喜歡經營家族企業的業主及其子孫們來說，保留著這些家族企業，他們自己還可以去做自己喜愛的事業，這無疑是一種“理性”的選擇。

但是問題是，家族企業主們和經理階層之間的這種契約是何以達成的?經濟學在研究企業的內部治理-時，往往只關注契約的本身，即只關注企業內部權利交易的正式關系，而對于影響企業內部的交易關系(如“委托4-L理”關系)的外部環境要么視而不見。或者假定為常量。對此，弗朗西斯·福山批評道：當代經濟論述-呈現出TO謬誤的趨勢，即將經濟視為一種擁有自己的律則、自外于社會其它環節的生活層面。

而對此，錢德勒通過對歷史文獻梳理后認為，美國傳統的家族企業之所以能轉化為經理式家族企業，除了市場因素、法律因素以外，還和美國的社會結構和文化背景有關。這種契約中的“非契約”因素實際上涉及到了經濟社會學的“嵌入性”理論問題。雖然錢德勒沒有用“嵌入性”這個概念，但是我們還是可以借用這樣的理論來進一步深化美國家族企業的演變邏輯，尤其是深化對老板和經理階層間契約關系達成的深層次理解。

“嵌入理論”在波拉尼那里，主要指的是經濟過程的制度化與一個社會的聯合與穩定的過程密切相關，人類的經濟活動是嵌入在經濟與非經濟的制度之中，人們的經濟行為對非經濟結構有依賴性。或者說人們對某些經濟行為與模式的選擇從根本上說往往是他們所賴以生存的那個社會結構和社會生活方式的影響之結果；格蘭諾維特進一步發展了“嵌入性”理論，認為經濟行為嵌入于社會結構之中，而核心的社會結構就是人們社會生活中的社會網絡，信任是嵌入網絡的機制。

美國的家族企業主們和經理階層之間之所以能夠達成一種契約，首先是一種信任關系的建立，或者說這種契約是建立信任這種嵌入機制的非契約因素之上。錢德勒考證到，在1840年之前。美國家族企業的演進一直是很緩慢的，除了技術、市場因素以外，還有一個很重要的因素就是家族企業主和代理人之間是建立在人際信任的基礎之上。“代理人的挑選一直是商人們最重要的決策之一。由于可靠和誠實比商業上的聰敏更為重要，即使是比較專業化的商人也仍然寧可挑選他們的兒子或女婿或長期熟識的人充當代理人或合伙人，處理遠方城市的生意。”

“委托一代理”關系的真正形成是建立一種對經理人階層群體的專家信任。這種專家信任實際上是超越了早期的人際信任，逐漸演變成了一種制度信任。這種制度信任不僅僅是國經理人市場規范、法律之結果，還和美國的社會文化基礎有關。弗蘭西斯·福山發現：如果把美國和意大利、中國進行比較的話，就會發現，美國所謂的個人至上主義并沒有如大家所預料的那樣為大型組織設下某些障礙，也沒有阻礙美國的的家族企業向現代工商企業的演進，因為美國社會中蘊含著一種“社會自發力”這是一種社會內部成員之間的相互信任關系，這也造就了家族企業主和經理階層之間超越人格信任的建立。正是由于家族企業主對于經理人的信任，職業經理人的忠誠、敬業精神才使得這種委托代理關系得以形成，而這種“委托一代理”關系正是嵌入在信任機制之上。

另外，美國家族企業控制權的轉讓也和文化因素有關。錢德勒指出，雖然歐洲、日本等很多國家的家族企業“利用了類似的管理程序和組織結構”，實現了向現代企業的演變；但是其背景有著很大的不同，一是美國的家族企業的制度變遷是一種“誘制性制度變遷”，而歐洲和日本的家族企業沿襲了美國家族企業的路徑，這是一種“強制性制度變遷”，即便如此，歐洲等國的現代家族企業還是和美國有很大的不同，那就是在歐洲等國的家族企業雖然也建立起嚴格的科層組織，雇傭了中高層經理，但是其家族卻繼續控制著高階層管理，這意味著，“如果企業的擴充會導致個人控制權的喪失，則這些家族通常寧愿不要擴充。”而對于美國的絕大多數企業主來說，“當企業擴張帶來利潤契機時。他們也沒有企圖把事業把持在家庭的控制之中。”

四

重溫錢德勒有何意義?實際上。我們經常會發現研究中國家族企業的一些學者甚至一些實業家在辨析中國家族企業的現狀或者展望中國家族企業發展潛力時往往忽視了制約我國家族企業發展尤其是企業控制權讓渡的瓶頸問題；從現實看來，國外現代家族企業在兩權分離基礎上建立了現代公司治理制度，創業家族成員和經理人的責、權、利都已經“契約化”，隨著這些企業的不斷“社會化”，企業的初始創業者也慢慢轉變為一般的股東；從治理形式上來看，這些企業其實和一些非家族企業并沒有本質的區別；但反觀我國的家族企業，盡管有些企業已經發展到上市階段，但并沒有演變為西方式的這種治理模式。李新春教授等人在對中國家族企業的調查時發現：我國家族企業在管理權的控制方面，40.8％的企業認為自己是通過詳細的授權和責任制來實行控制，28.6％的企業采用關鍵崗位上用自己人的方式，通過自己一支筆簽字和報表及內部信息系統進行控制的企業分別為19.4％和11.2％，有41.4％的企業將“使管理規范化”作為引入職業經理的主要理由；當問及公司中最需要家族成員或自己人控制的位置時，只有6.1％的人選擇了什么部門都不需要控制，而60％人認為需要家族成員或自己人保持對財務的控制。11可以看出，在中國家族企業發展到一定規模時，在控制權上并沒有出現向錢德勒所描繪的美國家族企業控制權的讓渡包括“自家人”、“自己人”從關鍵崗位的退出以及企業股份的充分社會化。

中國家族企業和西方家族企業在控制權維度上的發展顯然存在著一定的歧異，正如德魯克早就發現的：從表面上看，海外華人企業從組織形式上看，和其他企業完全一樣，比如他們按公司方式組建，有董事會和公司職員。但它們的運行方式和世界經濟中任何東西都完全不同，描述它們的最好方式也許是把它們當作一起營運操作的家族。按照德魯克的邏輯，中國家族企業和西方家族企業僅僅是一種“形似”，只是一種表面上的“組織趨同性”，實際上，兩者依循的是兩條不同的路徑；或者說決定這種企業走勢的最本質的東西不同，而中西方家族企業控制權不同的演變邏輯上更清楚地反映出這點。

那么，為什么中國和西方在控制權的變革上展現出不同的面向?現在大部分學者是借助于“結構的解釋”，認為中國的經理人市場不規范，中國經理人缺乏西方經理人的敬業精神和忠誠感，因而盡管中國不缺乏能干的經理人，但是卻很難真正獲得家族企業主持人的信任；但是這種解釋往往過度強調了結構性原因，我們也要看到中國家族企業控制權的讓渡瓶頸的深層次原因，例如家族企業發展到上市階段依然“一股獨大”，而并沒有出現西方式的“充分社會化”；在授權方面尤其是重要崗位依然看重“受權者”的“關系”以及身份等等都說明了文化價值觀、信念倫理等仍然對家族企業成員尤其是主持人仍然有著一定的影響。在西方家族企業中，家族成員之間只是作為“合作者”、“合伙人”一起經營，彼此之間也遵循一定的“契約理性”，這顯然和西方的個體主義文化基礎有著一定的關聯；但是中國的家族企業成員之間并不僅僅扮演“合伙人”、“合作者”的簡單角色，家庭、家族成員之間往往存在著隱性的人格化的“合約”關系；盡管兩者都是以家庭、家族為依托，甚至都是憑借非正式的規則作為一種治理理念，但這種理念本身以及規則本身也是迥異的。例如中國家文化中的“家長制”傳統在企業創業和發展中扮演著很重要的權威作用。而西方家族企業很少受到這樣的家文化制約。控制權的讓渡不僅僅是一個經濟現象，其實涉及到了文化層面。眾所周知，電腦大王王安在公司轉型時就遇到了這種“文化沖突”：對于王安來說，他不能容忍他作為“家長”以及他的家族在公司地位中的削弱，盡管他也想把企業做大做強，但是他絕對不同意將企業控制權讓渡給“外人”，最后導致了企業的由盛而衰。實際上正是這種文化基因造就了王安的失敗。溫州經理人中曾經流傳過這樣一則故事：一家知名家族企業聘請了一位30萬年薪的經理人，但是這位經理人卻連200元的差旅費也報銷不了，因為企業的出納會計是老板的太太。這樣的故事也說明了家族企業中的控制權其實是受到了管理之外的一些因素的影響，例如企業主的價值觀。管理者的身份等等。

重溫錢德勒的這本企業史著作。并加以深層次的解讀對于我們探討中國家族企業的演變有著重要的意義。它讓我們了解了美國家族企業演變歷程的邏輯：這種演變不僅僅是經營管理權的交接，同時也是企業控制權的讓渡，這種交接和讓渡不僅僅是美國的市場化、法律化之結果。更深層次是和美國的社會結構、文化背景有關。而中國家族企業的演變會不會遵循同樣的邏輯?雖然不少美國家族企業演變成“基業常青”的現代經理式企業，這對于中國家族企業來說無疑起到了一定的“示范效應”，但是對于“后來者”(laters)來說，美國家族企業的今天并非就是我們明天能夠實現的圖景，因為這種轉型既需要相配套的經理人市場、法治等結構性條件，也取決于我國家族企業主們的信念倫理。當然這并不意味著我國的家族企業不能突破“一代創業，二代守成，三代衰敗”之鐵律，也并非不能走上做大做強之道；從世界各國家族企業演變來看，很多國家的家族企業成功轉型，但殊途各異，當然這不僅取決于各國的結構制約，也和“各國的文化背景息息相關”；中國家族企業能否成功轉型顯然不能僅僅照搬“先發模式”，還要立足于本土資源，進行“創造性的轉化”。

責任編輯 王 剛