跨國公司的縱向一體化與網絡化

2001年初，世界著名手機生產廠商愛立信突然宣布今后不再生產手機，并將其位于巴西、馬來西亞、英國和美國的生產線全部承包給一家新加坡手機生產商。幾乎是同時，世界藥業巨頭阿斯利康公司也突然宣布與IBM簽訂長達7年、價值17億美元的有史以來醫藥行業最大的IT全球外包協議。當時，這些巨額外包協議震驚了全球。但短短幾年之后，人們對大型跨國公司非主營業務的剝離，或經營范圍上的重大調整，已不再稀奇。越來越多的跨國公司開始調整企業縱向邊界，并著力于上下游廠商打造基于信任、互利的長期合作關系。這表明跨國公司在全球生產網絡的逐步形成過程中，正改變過去主要基于股權關系實現生產國際化的縱向一體化戰略，并開始運用網絡化策略。

縱向一體化

任何產品或服務的生產涉及的活動都不止一個，從獲取原材料開始到最終產品的銷售的整個過程，稱為縱向鏈條。跨國公司戰略的一個核心問題就是如何在生產網絡中組織縱向鏈條。縱向一體化是指在技術上可分離的兩個或多個生產階段集中于一個企業中或者說被置于統一所有權之下的一種合并模式，它包括向后(上游)一體化和向前(下游)一體化，前者又稱“購買還是制造”決策，后者又稱“出售還是自用”決策。跨國公司的縱向戰略，是指公司在縱向價值鏈上的發展戰略，其核心就是公司是否涉足價值鏈上的其他活動，也就是跨國公司是進行縱向一體化經營還是專業化經營。

縱向一體化是一個前后相繼的產業或生產階段從市場契約的關系轉變為企業內部關系的過程。由于在一定條件下，縱向一體化能夠節約企業間的交易費用，穩定上下游企業之間的產品供銷關系，提高企業的市場績效和市場競爭力，因而成為較為流行的一種企業組織形式。

在美國，自20世紀初至今，共出現5次規模巨大的并購浪潮，產生于20世紀20年代的第二次并購浪潮，企業的縱向一體化特征相當突出，由于擴大公司規模為主要目的的橫向兼并受到反壟斷法的限制，大公司的縱向兼并成為企業兼并的主要形式。此外，在股票市場的帶動下，中小型公司的縱向兼并成為企業兼并的又一活躍力量。企業通過縱向一體化戰略鞏固市場地位，有力地促進了產業升級和第三產業的發展。

縱向一體化強化了企業經營各環節的控制力。通過材料和服務的穩定供給，企業能夠實現對價值鏈各環節更緊密的質量控制；通過對生產和分配政策的及時修改，產品分配的良好控制，實現操作的穩定性，最終強化對企業經營各環節的控制力；縱向一體化有利于降低不確定性和經營成本；同時，還能在一定程度上強化企業主要經營業務的市場地位，以及較好地利用企業所擁有的資源。

但是，在現代市場需求越來越呈現多樣性、不確定性，以及由高新技術進步所帶來的產品生命周期不斷縮短的情況下，縱向一體化的負面效應也開始顯山露水。實行縱向一體化，要求企業通過兼并、收購或內部發展的方式使其經營范圍擴展至前向的產品銷售領域或后向的原材料生產、供應領域，從而會在一定程度上增加企業的資金負擔；同時，企業經營范圍的擴展，一方面使得企業難以集中資源優勢、技術優勢在相對擅長的領域建立自己的核心競爭力，也使企業的經營過程從產業價值鏈的單個或幾個環節擴大到整條價值鏈的管理，這顯然使管理過程變得更為復雜；再者，企業在投入全部資源、建立自己的產業價值鏈王國的同時，也逐步喪失了其適應市場的快速反應能力。縱向一體化過分強調競爭，以直面眾多對手、忽視企業合作為代價。同時，這種方式增大了企業對市場和行業的依賴性。

企業網絡化

公司的戰略選擇不僅與公司的自身資源有關，還與公司所處行業的整體發展情況密切相關。公司的資源狀況決定了其能夠執行什么戰略，而行業的整體狀況決定公司應該實行什么戰略。在產品發展的不同階段，公司執行的戰略應該不同。在產品生命周期早期，實施縱向一體化戰略一般能夠給公司帶來競爭優勢，而隨著產品的不斷成熟，縱向一體化戰略反而會成為公司的一個劣勢，專業化戰略成為公司的必然選擇。

自20世紀90年代以來，隨著經濟全球化和知識經濟的到來，企業經營越來越呈現無國界化的趨勢，國際化或一體化市場競爭顯得尤為明顯。同時，消費需求也愈加呈現出了個性化和人性化趨勢，從而使市場的動態性、不確定性大為增加。此外，高新技術的發展使社會整體生產效率大幅提升，縮短了產品更新換代周期，加劇了市場競爭的激烈程度。而且，現代通信技術的迅猛發展也為信息的實時傳輸提供了技術支撐，使得企業邊界得以無國界地拓展。在這種情況下，一直為企業推崇的縱向一體化經營模式的弊端開始顯現，越來越多的企業正在放棄縱向一體化而選擇網絡化的經營模式，企業的網絡化發展趨勢不斷增強。

在全球生產網絡中，企業充分利用外部資源以便快速響應市場需求的經營模式，對核心企業來說，只需要抓住最核心的東西：產品方向和市場。至于生產，只要把握關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業加工。

在網絡化的生產模式中，生產具有專業性。網絡化企業注重與外部組織的合作與共存，故其與外界的交易是非純粹的市場交易，而是在完全市場交易與內部組織交易之間達到了一個均衡，從而有利于企業整體利益的實現，競爭優勢的形成。

在網絡化生產過程中，產品具有標準性，企業謀求與供應商之間廣泛的合作，使用標準的零部件產品使公司在物色供應商時有更多的選擇。正如計算機行業中模塊化思想的運用：企業制定和發布標準化設計規則，各供應商在充分遵循該體系結構、接口標準的情況下進行某個或多個模塊的設計，最后由核心企業進行組裝和測試。

網絡中的企業的管理具有延展性。在要求企業強化與供應商、銷售商關系的基礎上，管理的邊界已經從企業內部的各職能部門、各事業單位之間的管理延展至企業與供應商、分銷商之間的管理與溝通。

最后，企業網絡組織具有柔韌性。在“業務核心化”的指導下，許多公司開始剝離低收益的附屬業務，甚至剝離大塊的資產以精簡管理機構，而把業務集中于有發展潛力的方面。傳統企業的有形邊界已被打破，組織內部與外部的劃分已經不那么明顯，為了共同完成一項任務，組織內部部門可以進行自由拆分并與外部機構或組織進行自由組合。

跨國公司企業網絡的形成，推動了公司組織結構的變化，影響了世界經濟乃至政治的格局。