如何變革學校文化？

張源源 趙春森／譯

最近，我聽到一些學校領導的抱怨：“我們不能改變學校的等級制度，因為這是我們學校文化的一個部分。”“政府反饋的信息在學校沒有任何作用，因為學校的文化不承認他們的反饋。”“家長不明白變革學校的文化是無法通過一個法案而達到的。”細想這些話，每一句都包含了一個詞——文化。但是文化這個詞的意義卻涉及了從政策、習俗到深植于個人信念系統中的喜好等等這些領域。

文化變革，雖然具有挑戰性和長期性，但它對于學校的發展來說，不僅是可能的，而且是必要的。尤其對于組織中的利益相關者，他們將“文化”這個詞作為社區領導追求進步、抑制革新以及保持現狀的法寶。近幾十年，教育標準運動的經驗告誡我們：沒有文化的變革只能是一次徒勞的嘗試。

那么，應如何變革學校的文化呢？校長應該在變革的過程中協調四個因素。

第一，明確什么是你不該改變的，辨別你想維護的特殊的價值觀念和傳統。相比較耗盡所有的政治資本和降低學校的信任度去進行一場整體變革的戰斗，有效能的校長通常只會選擇在穩定的背景下安排變革的進行。他們會注意避免傳達以下的信息：“你過去所做的每一件事情都是無效的，你的教學、經驗和專業評價是不適用的。”而會選用更加富有建設意義的信息，如“我只是邀請你參與到一個對你和我們為之服務的利益相關者的都有意義與價值的改進中來。”許多學校都會珍惜在體育、音樂、美術方面卓越的傳統。但是，當領導者宣稱文化科目的成就應獲得優先發展時，那么這些傳統必定受到威脅。有效能的學校領導者能夠識別并建立這種傳統，而不是去同它們對抗。

第二，辨別行動的重要性。學校文化變革的成功僅僅依靠演說和宣傳是不夠的。為了引領改革走向成功，你必須在制定政策時做個人轉變（誰擁有權力去決定做什么），個人時間分配（你將接受哪一個會議的邀請，而又會拒絕哪一個）以及與同事的關系。

對于富有意義的文化變革來說，最大的障礙便是橫亙于領導者所說的重要性與實際上他們行動程度之間的差距。當一位領導宣稱要創建“合作型文化”時，每次會議卻仍是一系列冗長的訓話、通告以及警告，相信教職工也不會被其文化變革的理念所吸引。如果領導者為了鼓勵低水平的學生而給他們較高的分數來達到“高期望的文化氛圍”時，顯然，這也會破壞教職工的信念。同樣，備受尊重的學校文化也會被校長傲慢、苛求、憤怒的電子郵件和語音留言所損害。因此，領導者應言行一致。當學校教職工從領導那里聽到變革的呼吁，而領導者的個人行為卻仍然沒有改變，他們對變革的希望則會轉化為對現實的極度不滿。

第三，將正確的變革手段運用到你的學校或學區，克里斯藤森、馬克思以及斯蒂文森區分了文化手段（如習俗、傳統）、權力手段（如威脅、強制）、管理手段（如培訓、常規禮儀和測量手段）以及領導手段（如角色模仿和愿景）這四種手段之間的不同。領導者應該在綜合教職工的想法和達到目的的手段等因素來進行選擇。那些用一種特定的變革手段去進行改革的領導者就如同一個人手持鐵錘，只看到釘子，而忽視了其他。

第四，做好做“枯燥的工作”的準備。在《山外有山：保羅·法莫——一個想要治愈世界的人》這本書中，特蕾西·基德描述了著名的傳染病專家、國際健康治療中心的領導者法莫對從海地最偏遠貧窮的村民，到哈佛醫學院的人員，再到美國聯邦政策制定者的利益相關者的觀念和習俗所進行的徹底改革。法莫推翻了傳統的健康保健觀念。那么引導他走向獲得殊榮的秘密是什么呢？就是樂意去做毫無樂趣的、枯燥的工作。

盡管教育領導可能做演說、參加會議，但他在追求學校文化變革的同時，也意味著承擔風險。以加利福尼亞州幕瑞德聯合校區的監管人——斯坦·斯徹爾為例。如果變革不成功，他將很有可能成為一個后備老師，或者在寒冷早上5點就要與客車司機為伍。

有意義的學校改進始于文化變革，而文化變革則始于學校領導。

（作者單位：東北師范大學 哈爾濱師范大學）