人才流失不再痛

人才流失防不勝防

人才流動，是市場經濟的重要特征，是市場競爭的結果。但任何一家企業，都不希望自己的優秀人才流失。因此，企業的經營者，人力資源部門的管理者，通過工資、獎金、福利、期權等現金和非現金的激勵方法，想方設法留住、穩定這些人才。但是，效果怎樣呢？在這個問題上，家家都有本難念的經。個別人才流失了，可以聽之任之，但如果變成一種經常的現象就麻煩了。骨干員工走馬燈似地換，企業哪里會有凝聚力呢？沒有凝聚力又何來生產力和戰斗力呢？

導致企業人才流失的因素有很多種，為了更有針對性地分析和解決這個問題，本文選擇行業中的領先企業進行探討。當然，這對一般企業亦有借鑒意義。在吸引人才方面，領先企業由于在行業中具有更高的知名度和品牌效應，競爭優勢非常明顯。同等職位，求職者大多選擇領先企業，即使薪酬待遇低一點兒，求職者仍是初衷不改。

不過，不要高興得太早，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。人才因企業領先而加入，人才也因企業領先而流失。為啥？常言道：樹大易招風，槍打出頭鳥。作為行業中的領先企業，其產品、服務、管理體系等都是行業競爭者或跟隨者的“重點關注”對象。人才資源也不例外，行業競爭對手或行業跟隨者，主動通過各種手段“誘惑”領先企業的員工，造成員工非企業內部原因的流失。尤其是那些以技術或品牌為核心優勢而領先的知名企業，遭遇同行企業的“挖墻腳”是經常的事。

為什么會這樣呢？行業領先企業，因其領先，其人才的思維、經驗和能力自然優于同行企業。大家都希望學習到領先企業的管理體系、技術經驗和營銷策略。領先企業的一個車間主管可以去做跟進企業的生產經理，領先企業的技術工程師可以去做跟進企業的技術經理……所以，最易被挖走的對象是核心中層，主管被挖去做經理，經理被挖去做總監。面對這種不對稱的人才“爭奪戰”，領先企業亦是分外頭痛。職位升級，薪水倍增，面對這些極具誘惑力的條件，沒有人會無動于衷。如果同為領先企業，反而不會采用這種方法：因為彼此對人才的要求基本上是相同的，在你這邊做主管，他基本上不會挖這個主管來做經理。把經理挖過來做經理，也是有的，但很少發生。如此一來，職位沒變，薪水也不太可能倍增（在兩家規模相當的企業同樣做經理，薪水能有多大差異呢），誘惑力反而大大下降。所以，真正去挖領先企業人才的，往往是那些行業中的跟進企業。

不假外求的用人術

既然防不了，堵不了，那該怎么辦？也不用太擔心。人才的流動是必然的，也是必須的。人才流動是否屬于企業的常態、是否有序，這要看對公司運作和業務的影響。假設人才的流動對公司運作和業務沒有負面影響，那就是可以接受的。保留人才的目的是什么呢？決不是為了保留而保留，而是能使這些人才為企業所有、為企業創造價值。所以，必須弄清這個概念：保留人才的目的是為了業務的發展，是為了公司的運作不致因人才的流失受到影響。對于領先企業的員工倍受同行業企業的追捧這一事實，與其花費高代價挽留他們，不如建立人才梯隊，發展組織能力。這是解決這個問題的核心。俗話說，鐵打的營盤流水的兵。為何流水的兵沒有沖散鐵打的營盤？那是因為有人才梯隊，有人走了，自然內部有人頂上去。自給自足，人才不假外求。對于行業領先企業來講，它已具備培養人才的物質和精神基礎，它已超越了跟進企業的發展階段，不應該與跟進企業為伍，互相爭奪人才。他們要挖你的人才，讓他們來挖好了。關鍵是不能讓人才低成本流失，得讓“挖墻腳”者付出代價。什么代價？讓“挖墻腳”者支付高薪，讓被高薪挖去的人才沖擊其企業的內部人才體系。領先企業要想走出與同行業企業爭奪人才的怪圈，就必須從人才梯隊建設和發展組織能力上著力，從而取得人才保留的主導權，變被動為主動。

那么怎樣來建設人才梯隊呢？怎樣發展組織能力呢？

組織架構和職位設計是前提

要建立人才梯隊，必先建立職位梯隊、職位升遷制度。職位的設計，不能僅局限于人力資源管理中經常采用的“因事設崗”的做法，部分職位的設計應“因能設崗”，根據不同的能力設計不同的崗位。如：檢驗員、高級檢驗員；招聘專員、招聘主管。這些職位從職責上來看，差異可能不大，但能力要求差異較大。如某企業質檢部，有10個檢驗員崗位，為配合企業人才梯隊建設，可設計成8個檢驗員崗位和2個高級檢驗員崗位，然后分別制訂檢驗員和高級檢驗員的職位說明書，對它們的職責及能力要求做出嚴格而清晰的區分。組織和職位的重新設計，為高級檢驗員成為檢驗主管的后備人選，從而形成人才梯隊奠定了基礎。

內部晉升制度是階梯

企業外部和企業內部的人才都是備選對象，不應該有內外之分。但從實踐來看，很多企業崇尚“外來和尚好念經”，喜歡從市場上配置人才。但筆者認為，當企業考慮建立人才梯隊的時候，應先從人員配置制度上入手：內部一旦有職位空缺，要有透明和適合的流程來保證從內部尋找到合適的人才，完成空缺職位的人才配置。至于是30%的內部配置率（從內部提升的比例）還是50%甚至更高，要取決于企業的內部培養機制。

人才能力培養和發展制度是關鍵

組織職位設計問題解決了，人才晉升通路解決了，萬事具備，只欠人才了。如何培養人才，如何培養各個梯隊上的人才，就成為關鍵之中的關鍵。這可以從四個方面進行：

一是識別各個崗位特別是關鍵梯隊崗位的能力需求，建立與能力相對應的培訓架構；二是將能力發展納入員工年度績效管理體系；三是制訂崗位輪換制度，對要求具備綜合能力的核心梯隊人才，需要累積不同崗位上的工作經驗以培養其相關能力；四是推動校園招聘，每年從校園選拔優秀應屆畢業生，作為人才梯隊的“種子”，通過年復一年的培養，為各個梯隊供給人才。

管理層的支持是保障

前面四項都是制度的建立，通過制度安排來建設人才梯隊。但是，僅有這四項制度是不夠的。因為制度需要管理者來執行，所以管理者的觀念尤為重要。這就要求管理層對于人才梯隊建設的目的和意義要真正理解，管理者要有培養各級梯隊人才的責任和意識。因此，須把人才梯隊的建設要列入管理者的工作表現評估體系，通過激勵和高層領導的重視來推動，保證人才梯隊建設的實施。只有這樣，人才梯隊建設才不致流于形式，毫無建樹。

今天的領先企業若想繼續成為明天的領先企業，建設人才梯隊、發展組織能力是必然的選擇。這不僅僅是應對企業員工流失和被“挖墻腳”的問題，更深層次的問題是：企業如果不自行培養，人才從何而來？因為領先企業已經是行業中的領先者了，前面沒有標桿了，所以別無選擇。唯有建立企業的內部造血機制，為自己“制造”人才。

組織能力培育是終極目標

建設人才梯隊更深遠的意義，在于培育企業的組織能力。企業的核心能力或者戰斗力，絕對不應建立在某幾個“英雄人物”身上（目前的很多本土企業恰恰如此，這是很危險的），而是根植于企業的組織能力。由于人才梯隊的建立，分工更為專業，企業資源分散在不同的人才梯隊上，不會造成公司運作依賴某幾個人，而是一個系統、一個團隊、一個梯隊，某一個人走了或暫時不能履行職責了，梯隊中馬上有人補上。這種能力就是組織能力，這也是當前很多中國企業所缺乏的、迫切需要的能力。

（作者系NLP執行師，企業教練）