策略裁員五妙招

裁員怎么了？

近兩年來，裁員事件層出不窮，2006年底的明基裁員就是一個典型。 2006年12月8日，電通“掌門人”李

耀向媒體承認，自收購西門子手機部門以來，明基已虧損8億歐元，收購“已被證明失敗”。在國內，明基對涉及明基手機在上海的兩個分公司——明基電通（上海）有限公司與明基電通（上海）浦東有限公司以及對設在北京的手機研發中心員工實施了裁員“手術”，引發了員工的強烈抗議。

而明基公司方面卻認為，經濟衰退，經營虧損，裁員也是不得已而為之，因為有淘汰才能保證企業正常發展。裁員是不是真的如明基方面想象的那樣進行了呢？答案是否定的。筆者認為，明基裁員后失掉了很多：第一，失掉了核心競爭力。裁員，固然任何企業均難以面對，但是，如果操作得當，一樣會提升企業的核心競爭力。第二，失掉了社會聲望。明基造成了大量專業人才滯留勞務市場，這對明基今后的招聘工作是一個不小的打擊，短期內也不會有很多人愿意去明基工作，因為不知道什么時候又一個高層失誤，再把責任轉嫁到小職員身上。第三，失掉了內部民心。明基的做法，使內部慌亂，員工無心工作，導致員工滿意度急劇下降，進而使明基短期內的產出快速降低，這樣最終會造成惡性循環。

包括明基在內的各大企業的裁員事件，讓社會各界惶惶不安之余，也引發了對企業承擔社會責任問題的思考。

從明基裁員事件中，我們可以看到：隨著內外環境的變化，企業確實難以為員工提供終身就業崗位，但這不應該成為企業推卸社會責任的理由。自20世紀90年代以來，隨著信息技術迅速發展和經濟全球化進程進一步加快，企業所面臨的內外部環境發生劇變，競爭日趨激烈，為了在如此動蕩不安的環境下生存和發展，企業裁員、并購、重組和再造等比以往更加頻繁，變革成為企業的常態。在這種情況下，企業已經無法也沒有必要為員工提供終身就業崗位，但有責任和義務為員工提供終身就業能力，從而確保員工被裁員以后，能迅速在其他企業找到工作崗位，能無怨無悔地離開。因此，對于一個面臨危機的企業而言，裁員似乎無可厚非，但關鍵在于：如何裁員？如何在裁員中承擔起對員工應盡的社會責任？

裁員要講策略

鑒于以上對中國企業社會責任缺失原因的分析，我們清楚地意識到，如果處理得當，裁員和承擔對員工的社會責任并不矛盾，只要在裁員過程中體現出人性化，堅持承擔企業社會責任，不把員工當包袱甩掉，就可以實現二者的統一。

在提倡和諧社會的今天，裁員也應該和諧化，現給大家提供五個妙招，看能否在企業裁員中對號入座。

一是用減薪代替裁員，企業和員工共度難關。

當公司遭遇危機時，不要先忙著裁員，應當將裁員作為企業應對市場競爭壓力的最后一種選擇；在必要時，企業應犧牲自己的一部分利益，來避免員工遭受裁員之苦。企業不能在經濟不景氣，面臨成本壓力或需要戰略結構調整的時候就舉起裁員大旗，將痛苦留給員工，將問題拋給社會。企業要冷靜下來，結合企業自身的特征，認真分析產業特點，考慮企業長遠發展，考慮能否通過其他方法解決問題。比如減薪，選擇和員工共度難關。思科公司堅持永遠不裁員。當公司遭遇危機時，思科CEO錢伯斯把自己的年薪降為一元錢，這對思科的員工是一種莫大的安慰與鼓勵。于是很多員工選擇了理解思科和支持思科，主動要求降低自己的工資以幫助公司度過難關。在錢伯斯和全體員工的共同努力下，思科很快走出了危機的陰影，開始良性循環。

集體的力量是巨大的，管理層與員工同心協力度過難關，讓員工感到公司不希望失去任何一個人，這比裁員更感人，更有人情味。盡管后來公司還是發生了裁員，但，這種以減薪避免裁員的應對措施，仍然被記錄了下來，在2002年3月美國《商業周刊》上，這種方法被列為經濟趨勢之一。專事研究薪資的咨詢師史蒂芬·格羅斯（Stephen Gross）指出，減薪雖然無法根除裁員，但卻有效地緩解了裁員的幅度。

二是自愿離職裁員。

自愿離職也是一種人性化裁員的有效方式。它一般是由用人單位貼出布告，把公司的境況以及面臨的困難都張貼出來，希望員工能諒解，然后由員工自己主動提出離職。同時，企業制定不得低于法律規定的離職補償標準，一般情況下，很多公司都是實行“N+1”至“N+3”的補償辦法（N是在公司工作年限）。接受自愿離職計劃的員工，根據服務年限，將獲得不同的補償。當然合理的離職補償是相當重要的，如果你的公司給新員工的薪酬是競爭對手的75%，給離職員工的補償卻只達到競爭對手的50%，這不值得夸耀。薪酬政策和離職補償政策好比一枚硬幣的正反兩面，共同詮釋了一個主題——員工受到的待遇。

自愿離職法的優點是維護企業穩定經營的形象，同時能給員工以安全和信任感，而且在企業發展景氣時，公司還可以招回原先離職的員工。日本企業就是這方面的典型。假如沒有人自愿辭職，日本公司也絕不會強令員工必須離職，不過，日本公司提出裁員以后，一般會有一部分人主動提出離職。在裁員上，日本的溫和制度值得我們企業學習。

三是提供安置咨詢。

安置咨詢是為被解雇的雇員提供培訓的一個系統過程。它并不意味著雇主承擔著要為被解雇的員工安排一份新工作的責任。它是一種顧問服務，其目的是為解雇者提供咨詢、指導，以幫助他們正確地確定新的職業目標，并順利地尋找到適合他們的工作。

美林公司在安置工作方面做得比較好。JIMMY是美林公司專門處理棘手問題的高管能人，憑借多年在跨國公司的經驗和對政策的潛心研究，在工作中如魚得水。但因為過于鋒芒畢露，不再適合他的崗位。美林發現這個問題以后，并沒有讓JIMMY離開，而是讓公司人力資源部的人為JIMMY安排了一個特殊的培訓：四個星期的往返加拿大培訓公司的機票、酒店，接受從澳大利亞發來的問卷測試，測評后對其實施一對一的職業咨詢分析和心理輔導，看他到底適合做什么，甚至為他專門做一場模擬面試，并拍下全過程，讓他在錄像中看到自己在哪些細節上還需要完善，以幫助JIMMY找到適合的崗位。而我國目前幾乎沒有像這樣在安置工作方面做得如此細致的公司。

四是提供再就業機會。

在裁員的同時，要盡可能給被裁員工提供新的就業機會，要與員工溝通企業現狀，求得員工的理解，了解員工的特長，在同行業中進行聯系，給辭退的員工寫職位推薦信，幫助員工尋找工作及發展出路，這有利于調和員工矛盾，提高其他員工工作積極性。例如歐洲一家大型石油公司，在裁減員工的同時，組成一個類似“就業指導辦公室”的機構，幫助那些面臨裁員危機的員工。4個月以后，大部分員工都找到了新的職位。這種裁員策略的特點，是能緩解被裁員工的失業壓力，幫助他們開始新的職業生涯，較好地承擔了企業社會責任。

五是建立離職員工管理。

據專業調查顯示，目前超過三分之二企業的在職員工，不知道該如何正確辦理離職手續。約有7成左右的人力資源經理認為，自己在企業員工全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，但離職過程辦理非常草率。尤其在百人以內的中小企業，基本無離職管理可言。目前大多數跨國公司都建立了一整套完善的離職員工管理辦法，尤其對于掌握核心技術和營銷管理的高級人員，更有嚴格的離職管理方法。例如，在可口可樂，高層員工離職都有嚴格的保密協議。除此之外，成熟企業也通過各種友好方式，將離職過程做得更具人性。

總之，對于被裁掉的員工，不能一裁了之。他們是不會一夜之間就消失的，如果可能，盡量給他們做好后續工作。一個好的公司和一個不好的公司的根本區別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。無論公司的經營狀況處在怎樣的階段，人性化的裁員策略，正展示了公司對被解雇者的責任感。科學的裁員策略是，將裁員與人才退出作為企業人力資源管理的職能，建立人才退出機制與管理體系，使裁員的過程更具人性化。

明基裁員事件在中國企業中比較常見，難見的是在追求經濟效益的同時，能夠承擔企業社會責任，為企業長遠發展和為社會帶來長久效益。這是企業能更好地被社會接受，并從中形成自己企業文化、實現企業可持續發展的關鍵。當然，這不是只靠企業單方努力就能做好的，還需要政府、相關組織機構、其他企業等共同努力。隨著中國市場經濟的完善，企業社會責任的觀念也終將為中國企業所接受，在企業裁員的同時，更多地考慮員工權益，而那種單純為了企業短期利益而忽視企業社會責任的中國式裁員需慎行。

策略裁員五妙招，相信總有一招適合您的企業裁員，請您對號入座，用最合適的方法進行裁員吧！

（作者單位：中南財經政法大學工商管理學院。趙琛徽系碩士研究生導師；胡佳系碩士研究生）