合資企業(yè)文化整合：誰(shuí)牽著誰(shuí)的鼻子走？

國(guó)企，怎會(huì)被人牽著鼻子

均富企業(yè)金融新近一份報(bào)告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價(jià)值140億美元的中國(guó)內(nèi)地公司被境外企業(yè)并購(gòu)。一時(shí)間，各種關(guān)于該不該并購(gòu)、是不是賤賣、有沒(méi)有產(chǎn)業(yè)危機(jī)等問(wèn)題，被理論界、業(yè)界在媒體上炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。然而，不知您是否注意到，并購(gòu)后，國(guó)企在管理方面出現(xiàn)了一些非常有趣的現(xiàn)象：國(guó)企將隱性福利向公開(kāi)收入轉(zhuǎn)變的同時(shí)，外企在中國(guó)卻將公開(kāi)收入轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性福利；我們學(xué)人家把單位的食堂賣了，人家卻建起了食堂；我們剛剛?cè)∠髽I(yè)的社會(huì)功能，人家又開(kāi)始為員工建宿舍、托兒所……。這不禁讓我想起一段關(guān)于鄉(xiāng)下人進(jìn)城后的感慨的笑話：俺們剛吃上肉，你們又改吃素了；俺們剛?cè)⑸舷眿D，你們又獨(dú)身了；俺們打工春節(jié)剛能回家，你們過(guò)節(jié)又開(kāi)始出門旅游了；俺們剛能歇會(huì)兒不用擦汗，你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛吃飽穿暖，你們又開(kāi)始減肥了；俺們都想往城里跑，你們又到鄉(xiāng)下來(lái)建度假村了……。引用這段笑話并非嘲笑國(guó)企，國(guó)企越來(lái)越像外企，外企卻越來(lái)越像國(guó)企，我們真是迷茫啊！更多的，是為國(guó)企在合資企業(yè)文化整合中，認(rèn)不清管理的本質(zhì)，盲目跟風(fēng)而著急。

國(guó)企在改制中引入外資，除了資本本身的吸引力，更多的是想學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)理念，用外企的先進(jìn)管理模式、經(jīng)營(yíng)模式和文化理念來(lái)武裝自己。因此，借引入之契機(jī)，對(duì)舊有的不適應(yīng)市場(chǎng)的文化要素做大的變革——?jiǎng)趧?dòng)關(guān)系一律聘用制；待遇公開(kāi)化，取消各種隱性福利待遇；“以崗定薪”，體現(xiàn)不同崗位之間的待遇差別；那些“工齡”、“資歷”不適合再提了，取而代之的是“能力”、“績(jī)效”，把員工和企業(yè)的關(guān)系界定為“市場(chǎng)化的勞資關(guān)系”；企業(yè)辦社會(huì)？不成！企業(yè)是企業(yè)，社會(huì)是社會(huì)，學(xué)校、醫(yī)院、食堂都要市場(chǎng)化！——文化氛圍有種全盤西化的趨勢(shì)，正如有位負(fù)責(zé)企業(yè)文化的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“與外商合資后，不知不覺(jué)中企業(yè)文化跟著外方公司的文化走了。”

企業(yè)并購(gòu)中的“強(qiáng)”和“弱”

國(guó)企向外企學(xué)習(xí)的東西，往往是管理的表象，外在的做法，并非本質(zhì)。管理的目的是為了提高效益和效率，所有可以達(dá)到管理目的的做法都是好方法。中國(guó)有特殊的國(guó)情、民情和文化，我們以前在管理上做得不夠好，并不一定是手段錯(cuò)了，也許是更多綜合原因造成的，外企的管理做法是建立在外國(guó)文化土壤之上的，我們應(yīng)分辨清楚，再拿來(lái)為我所用。在這一點(diǎn)上，外企做得很好，他們時(shí)刻不忘管理的本質(zhì)和目的，進(jìn)入中國(guó)后，會(huì)根據(jù)中國(guó)的國(guó)情和文化調(diào)整做法，讓管理出效益。

在企業(yè)并購(gòu)中，企業(yè)雙方合并后會(huì)產(chǎn)生文化的交匯、沖突乃至融合，企業(yè)文化發(fā)生變異，是再正常不過(guò)的事情。而且合資方有文化強(qiáng)勢(shì)方和文化弱勢(shì)方之分，決定強(qiáng)弱勢(shì)的因素包括：哪種文化在社會(huì)中占了主流、合資雙方的股權(quán)比例、談判地位、管理變革的話語(yǔ)權(quán)屬于誰(shuí)（例如，誰(shuí)是董事長(zhǎng)，誰(shuí)是總經(jīng)理）、人員構(gòu)成比例如何等等。在文化的融合中，強(qiáng)勢(shì)方的文化因子會(huì)更多地被保留下來(lái)，而弱勢(shì)方的文化則往往要進(jìn)行大幅度的變革。當(dāng)然，除了雙方力量的對(duì)比之外，管理層的經(jīng)營(yíng)意圖，也對(duì)文化匯合后的變革趨勢(shì)起著重要作用。無(wú)論如何，在并購(gòu)過(guò)程中，如果不對(duì)文化進(jìn)行有意識(shí)地整合和引導(dǎo)，往往會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)壓倒弱勢(shì)的情況。

為什么國(guó)企文化相對(duì)于外企文化成了弱勢(shì)一方？而今，在很多管理者、學(xué)者看來(lái)，國(guó)企文化成了“不適應(yīng)發(fā)展”的代名詞。筆者曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)非正式的調(diào)查，讓被調(diào)查者在1分鐘內(nèi)分別說(shuō)出對(duì)于“國(guó)企”和“外企”的印象，用一個(gè)或幾個(gè)詞來(lái)表示。調(diào)查對(duì)象有幾十人，其中不乏國(guó)企、外企內(nèi)部的人。結(jié)果出人意外的集中，對(duì)于“國(guó)企”的描述多圍繞著“壟斷”、“管理體制僵化”、“缺乏活力”、“懶散”、“大鍋飯”、“落后陳舊”等等；相對(duì)應(yīng)的，對(duì)于外企卻不吝于冠以各種美好的詞匯，“積極”、“高效率”、“市場(chǎng)化”，甚至有人給出的回答是“讓人向往”！雖然在經(jīng)過(guò)思考后，人們也能想起很多成功的國(guó)企，以及國(guó)企文化中的積極因素，但對(duì)國(guó)企文化的第一印象無(wú)疑是令人遺憾的。前文提到的企業(yè)對(duì)自身文化一竿子打死、全盤否定的現(xiàn)象，決不僅僅存在于外資參與的國(guó)企改制中，而是存在于所有形式的改制中。

在長(zhǎng)期的發(fā)展中，我們的國(guó)企積累了豐厚的、優(yōu)秀的文化底蘊(yùn)，例如家庭式的關(guān)懷氛圍、忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)、吃苦精神等等，都激勵(lì)著一代又一代人創(chuàng)造了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。然而，這些文化要素都是零碎的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)地提煉和整合，更不用說(shuō)被大眾熟知、接受和執(zhí)行。表面看上去，我們的國(guó)企中不乏各種口號(hào)、宣傳欄，但口號(hào)只是口號(hào)，其背后有什么內(nèi)涵、什么操作方法、怎么管理、是否適合企業(yè)，都是一片空白。這樣的文化形式也與外企形成了鮮明對(duì)比。外企的企業(yè)文化是精練的表述和具體的操作方法，員工知道怎么去做，并且必須去做，新來(lái)的人也容易被“同化”。兩相比較之下，強(qiáng)弱立現(xiàn)。我們迷失了自己，所以只好跟著別人走，被人牽著鼻子走。

然而，該不該跟著別人走？我們?cè)谇懊嫣岢隽恕皬?qiáng)勢(shì)”和“弱勢(shì)”的界定。值得注意的是，強(qiáng)勢(shì)文化未必就是“好的”，弱勢(shì)文化未必就是“壞的”，能夠提升員工行為、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的才是好的。

國(guó)企，該“找回自己”了

國(guó)企，該“找回自己”了！

并購(gòu)企業(yè)的文化整合，從來(lái)就不是簡(jiǎn)單化的一刀切就能解決的。在并購(gòu)前，國(guó)企要對(duì)自身的文化做一個(gè)全面的提煉和總結(jié)：我的傳統(tǒng)是什么？哪些因素對(duì)我現(xiàn)在的發(fā)展是不利的？哪些因素是要發(fā)揚(yáng)提倡的？管理和文化如何互相反映、互相促進(jìn)？對(duì)此類的重大問(wèn)題，必須有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，才能在和并購(gòu)方的談判中、并購(gòu)后的管理整合中真正發(fā)出自己的聲音。而且，只要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)地準(zhǔn)備、積極地應(yīng)對(duì)，國(guó)企完全可能在新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、新的發(fā)展形勢(shì)下，對(duì)自身的文化傳統(tǒng)進(jìn)行揚(yáng)棄和提升，這其中并不乏成功先例。

T公司是省內(nèi)最大、行業(yè)知名的制造型國(guó)企，面臨著國(guó)際著名的S集團(tuán)百分百的股權(quán)收購(gòu)。然而，T公司并沒(méi)有象國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司那樣，盲目跟風(fēng)外企文化，而是在收購(gòu)前，請(qǐng)咨詢公司為雙方的企業(yè)文化做了全面的梳理、提煉和整合，為企業(yè)未來(lái)的文化建設(shè)、管理提升、提出了方向。顯而易見(jiàn)，由于T公司與S集團(tuán)成長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境、民族及地域文化等因素的差異，導(dǎo)致了企業(yè)在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和組織制度等文化要素上的差別。

合資企業(yè)文化如何整合呢？第一步就是要挖掘T公司隱藏于企業(yè)文化現(xiàn)象背后的文化因子，第二步是與S集團(tuán)的文化進(jìn)行對(duì)比，總結(jié)出兩者在發(fā)展策略、執(zhí)行手段等方面的異同。在比較雙方文化差異，充分考慮到地域、傳統(tǒng)等因素對(duì)企業(yè)文化的影響，以及企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理等要素的文化要求基礎(chǔ)上，T公司總結(jié)出自身下一步要繼續(xù)弘揚(yáng)的理念，要借股權(quán)變更契機(jī)融匯進(jìn)來(lái)的S集團(tuán)的理念，明確企業(yè)文化的建設(shè)方向。在此基礎(chǔ)上，T公司建立了既適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)、又適應(yīng)自身特點(diǎn)的方法和流程，提高了企業(yè)認(rèn)知度和美譽(yù)度，從而獲得了更多的社會(huì)資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為實(shí)現(xiàn)“與國(guó)際接軌”的目標(biāo)打下了良好基礎(chǔ)。可見(jiàn)，在與外資融合過(guò)程中，不能盲目學(xué)習(xí)任何一方的表象管理做法，而應(yīng)認(rèn)真分析雙方文化，解析管理難點(diǎn)，制定出適合的管理方法，才能解決管理難題。

國(guó)企對(duì)于自身文化的提煉總結(jié)，必須是客觀地反映現(xiàn)實(shí)的，而非表面文章。不能再走以前企業(yè)文化建設(shè)的那條老路了，不要妄自尊大，也不要妄自菲薄了；了解自己的長(zhǎng)處和短處，也要學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，避開(kāi)別人的短處。總之，就是不要再被人牽著鼻子走了！

（作者系北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)）