商業(yè)銀行渠道建設經(jīng)驗借鑒與策略

《外資銀行管理條例》和《細則》正式頒布實施，我國商業(yè)銀行將在更深更廣的層面上參與金融全球化進程，這預示著金融市場重大變革已經(jīng)到來。同時，金融業(yè)的全面開放也帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。隨著競爭的加劇，國內(nèi)商業(yè)銀行如何在不同的分銷渠道、客戶群體和不同的業(yè)務之間實現(xiàn)資源的合理布局，推進銀行網(wǎng)點轉型和自助銀行、電子金融渠道建設，真正發(fā)揮多渠道金融服務體系的優(yōu)勢將直接關系到在趨于飽和的市場環(huán)境中如何確立比較競爭優(yōu)勢、提高市場競爭能力、有效保持和擴大市場份額。金融業(yè)的全面開發(fā)，既帶來了激烈的市場競爭，也為我國商業(yè)銀行帶來先進的理念和管理經(jīng)驗，因此在渠道建設方面，香港銀行業(yè)的操作方式更值得我們認真學習和研究。

一、香港各大銀行在渠道建設、網(wǎng)點功能以及管理架構等方面的成功經(jīng)驗

1、渠道建設策略的差異性充分體現(xiàn)了競爭策略的差異性。

從香港各大銀行來看，都因國別、規(guī)模的差異和業(yè)務優(yōu)勢的迥異，根據(jù)銀行業(yè)的價值轉移，分別確立了自身的競爭取向，制定了符合自身發(fā)展需要和特點的競爭戰(zhàn)略。具體策略上有所不同：花旗銀行網(wǎng)點較少，目前在香港的分行（不含Citi Gold中心和財務分行）只有19家，主要是通過客戶經(jīng)理隊伍建設以及電子金融通道建設來增加其銷售；匯豐銀行則在香港建立有200多家網(wǎng)點的龐大網(wǎng)絡；渣打銀行壟斷了香港各地鐵站的自助銀行和網(wǎng)點。

2、實施多元化、立體化的渠道管理，逐步加大了對網(wǎng)點的撤并、整合和業(yè)務功能轉型，提高不同類型網(wǎng)點的功能整合，提高網(wǎng)點資源與自動化服務手段的配合，網(wǎng)點的營銷功能得到了強化。

（1）撤并效益低下及布局重疊的網(wǎng)點，逐步整合并壓縮網(wǎng)點規(guī)模，網(wǎng)點在整個銷售渠道中的交易量占比不斷減少，但網(wǎng)點的資源成本價值趨向最大化。

近年來香港各大銀行尤其是成立時間較長、規(guī)模較大的銀行紛紛對網(wǎng)點進行整合，撤銷在布局上重疊的網(wǎng)點，優(yōu)化網(wǎng)點規(guī)模和布局。以匯豐及恒生銀行為例，近5年來其分行網(wǎng)絡規(guī)模大幅收縮，網(wǎng)點撤并整合幅度高達24％。網(wǎng)點發(fā)揮的作用在整個分銷渠道中的比重在逐步下降，但其創(chuàng)造的效益卻并未減少，原因在于香港銀行網(wǎng)點將主要服務對象轉移至尊貴客戶，在這方面獲得了較好的收效，使網(wǎng)點的資源成本價值最大化取向得到了充分體現(xiàn)。

（2）大規(guī)模增加自助銀行服務終端，逐步取代網(wǎng)點在產(chǎn)品銷售方面發(fā)揮最重要的作用；電子金融通道等“虛擬交易”方式在銷售渠道中所占比重逐步擴大。

從香港銀行的各級分行來看，自助銀行（自助服務區(qū)域）是必備的，此外還有部分獨立式自助銀行，整個自助銀行的規(guī)模較大，這主要是和香港工作節(jié)奏緊張、客戶無暇前往網(wǎng)點辦理業(yè)務而電話銀行等又不能滿足其現(xiàn)金需求有關。此外電話銀行和網(wǎng)上銀行在整個產(chǎn)品銷售中所占的比重逐步擴大，發(fā)揮了越來越重要的作用。如渣打銀行的交易(銷售)渠道包括了自助設備、電話銀行、網(wǎng)上銀行、分支機構（即網(wǎng)點理財顧問、客戶經(jīng)理等人員）等，而該行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示通過電子金融通道和自助設備實現(xiàn)的銷售占比高達85%，其作為渠道的作用非常明顯，香港銀行較少出現(xiàn)排長隊的現(xiàn)象也可以驗證該方式效果。

3、引入戰(zhàn)略業(yè)務體（SBU）概念，以客戶為中心設計多樣化的業(yè)務流程，逐步集中后臺處理，提高市場反應速度，專業(yè)化管理水平不斷得到提高，進一步為前臺業(yè)務發(fā)展松綁，極大地促進了業(yè)務的發(fā)展。

（1）香港銀行在按照經(jīng)濟區(qū)域重設分支機構的基礎上，都采用了扁平化的適度分權的組織架構，引入戰(zhàn)略業(yè)務體（SBU）概念，在具體組織機構的設置上充分體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則。

（2）以客戶為中心、多樣化的業(yè)務流程極大方便了客戶，提高了市場競爭能力。

香港銀行在設計業(yè)務流程時，始終堅持以客戶為中心的原則，即按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質服務的思路設計各項業(yè)務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制，并將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低內(nèi)部公關和管理成本，提高效率進而提高市場競爭能力。

（3）引入前中后臺的分工概念，后臺處理逐步集中化，進一步解放了前臺生產(chǎn)力。

香港銀行在整個架構中引入了前中后臺的分工概念，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務；中臺為前臺提供宏觀性、專業(yè)性的管理和指導；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務。如花旗銀行將整個組織架構分為前中后臺，又將前臺具體業(yè)務分為前后臺，前臺主要和客戶接觸，后臺集中處理各項具體業(yè)務。每項業(yè)務基本上像生產(chǎn)車間一樣進行標準化、程序化生產(chǎn)，最終取得ISO認證。

4、建立了健全的人力資源管理、分崗位的薪酬體系和平衡記分卡導向的績效考核體系，較大地激發(fā)了員工的工作積極性。

香港各大銀行在人力資源管理上，建立系統(tǒng)的人力資源管理和勞動用工制度、激勵制度，充分調動了每個人的積極性。在薪酬設計上，建立與各崗位的工作職責、工作內(nèi)容、工作難度相適應的薪酬體系，同時充分利用信息技術條件和管理會計，對各種崗位進行定量為主輔以定性的考核，薪酬和績效緊密掛鉤。在績效管理上，利用先進的績效管理工具，實施對績效表現(xiàn)的全過程科學評價。如花旗銀行設計采用了國際先進的平衡計分卡導向的績效管理體系，將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來，目標通常按4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員，每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標，每個指標又設有目標值；實現(xiàn)每個關鍵目標都有一個行動方案，公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工；管理人員和員工可以對目標進行定期、經(jīng)常性的回顧，之后根據(jù)不斷變化的環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調整。

5、較高的信息化水平為銀行的發(fā)展提供了全方位的技術支持，大大促進了產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷能力增強、降低成本以及提高內(nèi)部管理水平，也徹底改變了傳統(tǒng)銀行的運作模式。

二、內(nèi)地商業(yè)銀行在渠道建設方面的策略選擇

1、一個戰(zhàn)略：差異化競爭戰(zhàn)略必然要求商業(yè)銀行對渠道實施差異化的建設。

欲培育和獲取競爭優(yōu)勢首先要制定科學可行的競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略是確定銀行通過何種方式、怎樣配置資源獲取競爭優(yōu)勢以及達到什么樣目標的競爭行動綱領，制定競爭戰(zhàn)略的兩個重要前提是：分析行業(yè)價值轉移和確立競爭取向。近年來內(nèi)地商業(yè)銀行紛紛提出了差異化的競爭策略，以建立在運營和管理上的獨特性和差異性，從而保持持久的競爭優(yōu)勢。

商業(yè)銀行差異化的戰(zhàn)略在渠道管理方面的體現(xiàn)就是實施渠道功能的差異化，實現(xiàn)渠道成本價值最大化。近年來，渠道的差異化被各大銀行提上了議事日程，無論是香港分行功能轉型還是內(nèi)地商業(yè)銀行網(wǎng)點業(yè)務功能重塑都是對銀行內(nèi)部資源的一種重新優(yōu)化。如何在多種渠道之間進行合理的資源配置，實現(xiàn)“帕雷托”最優(yōu)是目前商業(yè)銀行渠道建設的一個十字路口。因此有必要將渠道建設納入商業(yè)銀行差異化戰(zhàn)略的整體規(guī)劃之中，對包括網(wǎng)點、自助銀行、網(wǎng)上銀行、客戶服務中心、理財隊伍等在內(nèi)的各種渠道進行全面規(guī)劃，并且對各個渠道的功能進行差異化的定位。

2、兩手抓：一手抓渠道建設和網(wǎng)點功能重塑，一手抓理財體系的建設。

（1）渠道建設：實現(xiàn)“注重網(wǎng)點的單一管理”向“多種綜合協(xié)調管理”轉變，提高交叉銷售率。

（2）網(wǎng)點轉型和功能重塑：打破網(wǎng)點資源配置同質化，結合區(qū)域經(jīng)濟特點和網(wǎng)點現(xiàn)狀重新設計網(wǎng)點功能，推行社區(qū)理財站等多樣化功能網(wǎng)點，增強網(wǎng)點的營銷力量和差異化服務力度。

（3）理財體系建設：健全現(xiàn)有理財體系，清晰市場定位，完善工作平臺、標準化服務和設施。

首先是清晰個人理財市場定位。個人理財，從本質上講就是銀行以客戶為中心的經(jīng)營理念的具體表現(xiàn)。開展個人理財業(yè)務，旨在通過這種主動服務的形式與客戶之間架設溝通交流的橋梁，在為客戶個人資產(chǎn)提供準確及時的保值、增值方案的同時，為銀行吸納資金、擴大客戶群體，并且不斷進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新為銀行提供新的利潤增長點。因此清晰的市場定位是非常重要的，要根據(jù)商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略確定一個市場標準，并且各類網(wǎng)點之間也應有所不同，在目前理財體系尚未健全的情況下，應以品牌為前提，在穩(wěn)定部分高端客戶的前提下，不斷培育新的客戶。

其次是完善個人理財工作平臺和考核機制。個人理財服務的運作基礎是大量準確的個人客戶的基礎數(shù)據(jù)信息，而其核心和難點是理財規(guī)劃和理財分析，同時也是銀行發(fā)掘金融產(chǎn)品需求的真實數(shù)據(jù)源，這些工作的背后實際蘊涵著大量的數(shù)據(jù)交互和數(shù)據(jù)計算工作，勢必要借助先進的管理信息系統(tǒng)進行支持，即“個人理財工作平臺”，該平臺應該在銀行和個人客戶中有這樣的定位：既是理財經(jīng)理的專業(yè)理財工具和量化考核工具，其客戶自助端又將成為客戶身邊的“理財經(jīng)理”。

3、做好三個配套方面的支持：一是加大力度推進業(yè)務流程重組和前中后臺的分離；二是完善薪酬體系建設和績效考核，加強理財隊伍、客戶經(jīng)理隊伍、營銷隊伍建設；三是加大信息科技對業(yè)務發(fā)展和內(nèi)部管理的支持作用。

（作者單位：中國銀行股份有限公司深圳市分行運營部）