小品牌如何博弈核心小終端

目前隨著大賣場的進場門檻居高不下、賬期較長及大品牌林立導致競爭激烈等緣故，不少中小日化品牌逐漸將分銷重點轉移到了各類中小型網點上。雖然這些中小型網點經營費用低，競爭相對薄弱，進入門檻相對較低，但是這些小網點由于資金規模小，抗風險能力很難得到保證，甚至個別小網點還存在經營信譽問題。無疑，惟有現款交易，才是有效規避中小網點\"塌崩\"的有效武器。

小網點也能做現款，這對大多數二三類日化品牌的經銷商來說，似乎純屬天方夜潭的事。可是，某品牌安徽阜陽的代理商鄒總，卻在短短的三個月內將現款開發中小網點的夢想變成了現實，并且這一星星之火已越發成為燎原之勢。

鄒總，安徽阜陽人，今年三十剛剛出頭，三個月前他還是國內某日化品牌的一名普通的業務經理。憑借多年的化妝品操作經驗和敏銳的市場洞察力，他果斷地選擇了毛利空間高，產品價格和產品質量均有獨特優勢的某品牌系列化妝品，作為自己獨自創業的開始。盡管某品牌公司具有其他品牌無可比擬的優勢，即他們是國際性連鎖賣場——家樂福和沃兒瑪自有品牌日化產品最大的OEM商，但畢竟某品牌產品知名度較低，尤其是剛剛進入一個新市場。擺在他面前最現實的問題就是，如何盡快建立銷售網絡和實現資金的快速回籠。鄒總在對阜陽市場進行充分調研和仔細分析后發現，先設法從周邊鄉鎮的中小網點著手，再利用中小網點收回的貨款來逐步開發市區和縣城的大網點。這一思路被鄒總形象地稱為 \"農村包圍城市\"的路線，因為在他看來，即使是星星之火，也可以成為燎原之勢。

一、理順思路，聚焦核心小終端

鄉鎮小網點具有\"數量多，分布散，銷量小\"的特點，因此，對于小品牌而言，選擇合適的網點進行合作是決定成功與否的關鍵所在。一方面，小品牌本身資源就較為有限，如在缺乏鄉鎮網點操作經驗的前提下，就撒胡椒面式地遍地開花，必將導致“處處都開花，但處處不結果”，其風險可想而知；另一方面，作為鄉鎮小超市的老板“自我保護”意識較強，他們為確保自己足夠的利潤空間，不愿看到周圍有其他超市也在銷售同樣的產品。

雖然鄉鎮的小網點數量多，規模小，但小網點中畢竟存在著銷量相對較高的網點，也就是20：80營銷法則中20%的部分，因此，先聚焦這些核心小終端，以點帶面，各個擊破，會起到事半功倍的效果。

于是，鄒總在經過深思熟慮后，果斷決定先從核心小終端入手爭取現款操作，摸索到經驗后再逐步復制推廣。同時鄒總還注意到，和全國大部分地區一樣，阜陽的每個鄉鎮每隔一天就有一次農村趕集，而每次趕集都是一次很好地宣傳銷售某品牌化妝品的機會，這更進一步堅定了鄒總堅持這一操作思路的信心。

二、確立標準，選擇核心小終端

在確立“聚焦核心小終端\"的策略后，鄒總便著手”核心小終端“的尋找工作，鄒總認為選擇核心小終端必須考慮以下因素和條件：

1、地理位置好：最好在當地農貿市場的邊上，這樣可以保證足夠的客流量，有利于將來促銷活動的開展；

2、銷售基礎好：與周圍其他小超市相比，該超市日化產品的總體銷量相對較高；

3、顧客口碑好：周圍顧客對該店的評價如何，直接影響著產品進店后的銷售；

4、操作扣點高：結合產品的成本狀況考慮，只有確保一定的產品毛利，才能為將來的終端推廣提供足夠的費用空間；

5、經營理念好：超市老板較容易接受現款合作，同時樂于接受\"終端包裝\"和\"促銷活動\"的理念，便于今后終端推廣工作中，爭取更多的店方理解和支持。

三、洞察需求，授道解惑促合作

眾所周知，作為一個新品牌，想做現款也需要轉換思路，不僅僅是自己轉變思路，還要幫助中小超市的老板轉變思路，讓他們打消做現款的顧慮。

1、通過溝通，了解他們做現款顧慮的原因所在。鄒總經調研發現，一般鄉鎮超市的老板現款操作最擔心的問題就是產品的質量、走貨情況及廠家的支持力度如何；同時鄉鎮超市相對于城里的大超市而言，店老板較缺乏專業的化妝品操作手法，因此他們渴望獲得廠方營銷人員專業的銷售指導。

2、認真分析，針對性地消除他們做現款的顧慮。針對鄉鎮超市老板渴望獲得廠方營銷人員專業指導的需求，鄒總始終會以\"超市專家\"的身份高姿態介入，結合介紹成功的案例，幫助這些店老板分析某品牌化妝品的優勢所在及快速提升銷量的辦法，樹立信心；針對鄉鎮超市老板對產品質量和服務的顧慮，鄒總會重點向店老板宣傳某品牌是幫助家樂福和沃兒瑪等國際大賣場做OEM的大公司，目前某品牌化妝品已經覆蓋全國各省市，在山東、河南等市場已是當地的名牌產品。

3、擺正姿態，以公司統一政策的說辭增強其信心。當超市老板為做現款而猶豫不決時，鄒總會明確告訴他們，某品牌廠家有嚴格規定，對于小網點一律按5折供貨，但前提必須是現款，而且限量供貨，每個網點首批只允許進1000元的產品，公司對經營較好的網點可以定期幫助做促銷活動；并且鄒總會特別明確地告訴店老板在阜陽其他鄉鎮的超市某品牌都是現款操作的。

四、因勢利導，個案客戶巧溝通

一般通過鄒總的授道解惑，大多數店老板都能欣然接受，但總會出現個別仍無法接受現款的核心小超市。這些核心超市，如果是勢在必得，鄒總通常會這樣做：

首先，以朋友幫忙的姿態，通過溝通先穩住對方。碰到雖然表達了強烈的經銷意向，但始終堅持不做現款的核心超市，鄒總通常會這樣與店老板溝通，\"如果你確實有合作誠意，如果你答應做現款，我可以幫你向公司申請一定的鋪底支持，不過需要你先書面申請并蓋章，帶回公司審批后才能確定。雖然，我不敢保證領導一定會同意，因為公司規定所有像你們這樣的超市都是沒有鋪底的，但是我會幫你盡力爭取的。\"

其次，分析自己的毛利空間，測算出自己最高能承受的鋪底額。其實，鄒總心理最清楚，某品牌化妝品的平均毛利都在100%以上，即使鋪給超市50%的產品，收回的50%產品的貨款已能將所有產品的成本收回來了。當然，50%底線是他在迫不得已的情況下，才會答應對方的。

再次，找準時機，向超市反饋鋪底支持額度。盡管可以馬上將鋪底額度告訴超市，但是精明的鄒總通常不會這么做，他總會在2-3天后才反饋對方\"公司審批的結果\"。一方面，讓超市老板證明自己的成就感，確實是由廠方破例支持他的；另一方面，讓超市認為這一支持來之不易，也由此建立起超市對鄒總的信任關系，為以后的合作打下良好的客情基礎。

通過這一辦法，鄒總在無任何風險的情況下，順利建立起了銷售渠道，因為下次每次補貨都是現款。上海的產品，5折的供價，50%的鋪底，每次最多只需進1000元的貨物，第一次只要付500元貨款，而且公司還可以幫助做促銷活動。像這么優厚的待遇，還有哪個超市的店老板不為之心動呢？

當然，近年來，城市小終端由于受到周圍大賣場、大超市操作模式的較多影響，同時加之大品牌們對城市小終端的趨之若騖，導致城市小終端的競爭更為激烈，店老板談判的底氣也因此更足，從而給小品牌做現款帶來不小的難度。在開發城市小終端時，我們不妨換一種做法，即變做鄉鎮超市時\"先合作，后助銷\"，為\"先助銷，后合作\"，廠方自帶貨物到其店內，以某一供價為其做活動，超市免費提供堆頭，由廠方自己收款，活動的利潤歸超市。1-2場活動下來，超市老板見有利可圖，再與其談現款合作的事自然也就不難了。