壟斷勢必到來

區域壟斷型經銷商的出現，并不是簡單的偶然現象，而是有著深刻的歷史淵源。經銷商的寡頭壟斷時代，剛剛開始

計劃經濟時期的“三級”壟斷

中國分銷市場曾經經歷過壟斷，即新中國早期建立的國有三級批發站體系。這是國家行為的結果，而非市場行為的結果。它應對的是當時全國商品匱乏的局面，必須要保證全體公民和國家重點單位、項目獲得基本的商品供應。

在那個壟斷年代，幾乎所有的制造商都必須遵循“統購統銷”原則，把商品按重要級別分類出售給各級批發站，而所有零售商都必須從國有的一二三級批發站采購商品。

上世紀90年代，中國進入體制改革時期，大量個體、私營經銷商崛起。在1998年以前，他們很容易就能擊敗那些當了多年“大哥”的國有批發企業，并擴張到更廣的區域，例如占領整個地市甚至整個省的市場。國有三級批發站體系在這個時期被打散。國有企業性質的鄭百文，能拖到上世紀末才破產，已算不易。

20世紀90年代群雄并起

整個90年代，除了那些國有零售企業還占主導的市場(如北京)，在其他市場上，還依靠國有批發商過日子的制造商，必定被拖累(如家電和日化行業)；而靠私營批發商，甚至自己分銷的制造商，都在向前突飛猛進。

基于胡欣欣等人總結的成果，本世紀初的批發市場群雄包括：

1.兼營批發業務的大型零售商，以及國資控股的中大型批發商。

從哈爾濱到長沙，從上海到成都，從北京到武漢，都能看到這樣的大批發商。有些區域的大型百貨商場本身是終端，與顧客需求貼得非常近，把自己的門店作為商品形象展示和品牌推廣的第一試驗場。在“勾起”其他零售商的興趣后，再進行批發業務，可謂零售批發通吃，兩頭不耽誤。

另外，那些國有獨立批發商是歷史原因形成的，糖酒、醫藥行業較為多見。他們作為原來國有批發業的主體，確實有其自身優勢，如財務信譽好、儲運設施較完善、有良好的工商稅務公共關系等。他們數量雖少，但大多有著一年數億乃至數十億元的銷售量級(如北京朝批、山東濰百、陜西寶商等)。

2.中等量級的私營批發商。

他們在服裝、包裝食品/飲品、日用品、蔬菜等商品分銷體系中，在那些國有批發系統衰敗的區域，占有絕對市場優勢。他們中還分集體性質的批發商、股份制的私營批發商和個體家族式的批發商等幾種。

他們的中等量級得之不易，他們在早期商品不豐富時代開拓市場，之后掌握了某些品牌商品的貨源，獲得相當大的市場份額和商譽，然后靠代理更多低知名度但高毛利產品來做大自己。

不過他們最大的問題也在于此——他們在意識上太過靠向制造商，忘記了對零售商和顧客需求的把握。那些過分充當制造商傳聲筒的經銷商，因為某些單品代理的失敗，丟失了自己的商譽，反而被零售商輕視。

由于業務區域、市場容量和行業收益率的變化，這些經銷商的年銷售額在數百萬元到數億元間不等，佼佼者在千萬元級，極少數能沖上數十億元量級。這是由于經銷商大多只在區域運作，如果經銷的商品有限，區域市場容量本身就限制了他們的銷量提升。而擴張中沒有考慮零售商需求和新的顧客需求，再加上自身內部管理問題，也限制了他們的銷量越級。

3.小規模的個體批發商戶。

他們一般都在農村或城郊新興的批發市場或專業市場中，上接鄉鎮企業和中大型經銷商的商品，下對中小零售商和農村零售商。有些農民供銷隊伍也屬此列。他們的量級一般都在數十萬元以下，但規模龐大，只有極少數能突破百萬元大關。

他們中的一小部分直接向連鎖超市供貨，但合作的層次相當低，主要靠他們拿到的個別品牌商品(或其延伸產品)。他們談不上對零售商和顧客的需求有什么了解，其所代理的商品在超市中往往只占有極少數不起眼的貨架空間。

1998～2006：八年“抗戰”

這八年中經銷商內憂外困，但其中的2003年則是一個拐點。

1.外部環境流年不利。

凡政策倡導的，很少能幫上經銷商的忙——往往還幫了倒忙。列舉如下：

首先，1998年開始積極財政政策，中央政府忍著財政赤字，投入大量資金進行基礎建設。但地方政府操作時，還是把“增加就業”放在了頭條，于是導致更多求“量”的企業和生產線上馬。

結果很簡單，就是導致大量同質化商品投放市場。這讓優秀經銷商特別尷尬：接手吧，只能沖了原有產品的銷售，還使得終端有了更多盤剝的理由；不接手吧，誰知道廠家給那些新興經銷商、中小經銷商什么政策？是否會養起來一批新的對手？

其次，1997年，政府開始提倡大力發展連鎖店。結果大量超市誕生，經銷商在下游談判中日益陷入窘境。

再次，2003年，政府開始收縮銀根。這個政策本身是針對上游制造商的，但把經銷商和零售商都拖了進去。從那時起，制造商特別想讓經銷商先打款，再拿貨，如果有現金流富裕的連鎖企業(如國美)說“我先墊資給你，幫我生產定牌商品”，制造商肯定蜂擁而至。

而零售商方面，隨著貸款枯竭和競爭加劇，局面可以用2005年一位商務部官員的話總結：“以前出現了一些小型超市倒閉，現在一些中大型超市也出現了倒閉的跡象。”這立刻讓經銷商吃盡了壞賬的苦頭。

2.經銷商行內競爭加劇。

在這八年里，雖然廠家失信和終端壓榨此起彼伏，但如果站在各個區域市場的角度看，同質化產品和內部粗放管理引發的經銷商同質化競爭，是經銷商企業最頭疼的。

牛永革先生有一份關于副食(酒水、包裝食品等)批發產業經銷商的研究成果指出，爆發頻率最高和最為強烈的沖突和對抗，主要出現在經銷同種品類的批發商之間，以及同一地區內共享同一廠家直接經銷權的批發商之間。

而一項對IT經銷商的研究發現：68%的優秀經銷商認為阻礙自身發展的最大因素是“同行惡性競爭”。

這種局面迫使經銷商更關注：對手已經做了什么？對手馬上要做什么？再加上下游問題的侵擾，他們更沒有時間考慮內部經營管理的提升了。

這八年，經銷商的日子的確不好過。跟廠家要代理權要政策，在零售商那里到處救火，還要防著同行偷襲。難怪有經銷商嘆息：“干這行還有什么意思？趁早轉行!”

2004～2006：新的分水嶺

但這并不是經銷商泄氣的時候，而應該是經銷商重新振奮的時候。大經銷商發展的時刻已經悄悄到來，千萬不要失去這個時機!

1.制造商方面。

首先，那些當年在技術研發方面只達到“半瓶水”水準的本土制造商，已經意識到這個問題的嚴重性，開始從直營渠道中抽身，縮減直營銷售隊伍，把資金轉向產品領域。這被業內稱為“回歸產品”。

而對即將出現的高質量產品，制造商希望它們能快速占領大片市場——要么依托規模型大經銷商，迅速覆蓋最大范圍的消費品終端；要么依托專業型大經銷商，迅速覆蓋所有符合產品定位的專業渠道。

不要小看“迅速”這個指標，它對制造商提出要求：與盡量少的、區位更貼近目標市場的經銷商談判，節省時間。

為什么要“迅速”？因為只有技術壟斷性的制造商，才可能慢條斯理地分銷新品(比如輝瑞制藥)，而在中國的消費品領域，制造商正慢慢整合，上層將是幾大巨頭并行，研發能力差不多，如果分銷速度不快，對手一趕上來，新品的利潤空間就會大幅度縮水。

這也可以得出另一個規律：日益整合的上游制造商體系，要求日益整合的經銷商體系。制造商的大塊精力和資源不可能落在渠道上了。

其次，再看那些外資大品牌。2005年《商業周刊》全球最有價值100品牌中，除去店鋪型和奢侈型品牌，大約有40多個消費品品牌。它們在中國都離不開經銷商的幫助。甚至原本依靠直銷的戴爾和雅芳，也早已在中國發展起了經銷商體系。

跨國公司普遍更看重自己的品牌建設，因此遵循嚴格的資源集中策略，不會在自營渠道上投入過多。寶潔公司一直在依靠分銷商，它也不反對自己的分銷商在專營寶潔產品的同時，代理其他品種的商品，以保證其業務的穩定性。

外資品牌渠道的趨勢是：從以前扶植一到幾家全國總經銷，發展到自己管全國，轉而扶植省級乃至地級的優質經銷商。

再次，由于一、二線市場競爭激烈、終端成本高揚，以及2005年國家對農村市場需求的拉動性政策(免稅及補貼等)，從快速消費品領域到IT領域，制造商普遍有進入三、四級市場的渴望。但在三、四線市場，他們同樣希望與規模較大、信譽較高、對市場理解透徹的經銷商合作。

當然，如果經銷商有自己的連鎖門店，而且顧客對該零售模式的滿意度高，就更好了。制造商更希望通過門店做實驗性銷售，并建立品牌效應，以尋求更大的分銷效果。

2.零售商方面。

零售商本身不希望經銷商開門店，但他們的確希望有大經銷商來為自己分憂。

首先，一、二線城市的零售商發展過快，尤其是大賣場業態在某些地區有飽和趨勢，他們之間的競爭強度可想而知。當他們進入精細管理階段，就必須考慮采購、庫存和銷售三方面的具體管理效益提升問題。

例如，零售商必須削減供應商數量，并發展核心供應商隊伍，以降低采購成本，讓更多優質新品進場(而非求“量”)，并為此放棄一部分進場費。因為零售商之所以能收取進場費，其資本就在于門店里的商品能吸引客流。如果進場費收過了頭，搞得供應商不敢來，無疑是殺雞取卵。

在私營零售商最發達的華南和華東地區，零售商和供應商的關系得到緩解，即是明證。

同樣，為躲避大城市競爭而進入三、四線市場的零售商，更苦于只能與眾多運作不規范的小經銷商合作，非常希望能有綜合性經銷商的支援。

其次，零售商為應對競爭，必然要采購和開發很多新特產品和自有品牌產品。但即便是家樂福這樣的大型連鎖，也不能完全保證自己開發的產品品質，因此他們必然需要一些大型經銷商(甚至是跨國經銷商)來代采。

專業分工是經濟效率要求的絕對趨勢。上述模式在國外非常普遍，也成就了很多大型經銷公司。例如Oxford Industries，除了部分制造業務外，它還是專門為沃爾瑪、Target、西爾斯和諾德斯特龍采購門店自有品牌服裝的批發商。

再次，當零售商的競爭進入精細階段，他們已經把精力放在門店里的重點品類上。也就是說，通過部分品類的采購管理和銷售管理，就能產生強烈的價格形象和顧客忠誠，因此不需要把精力花在所有品類上面。

在美國、歐洲和日本市場，以及我國的華南市場，都有很多零售商將部分貨架的商品管理權分配給綜合性經銷商，或是某領域的專業經銷商，收取部分費用即可。這樣雖然比自己經營獲利少，但綜合整個門店的效益，把采購資金、優秀采購員和促銷投入都用到重點商品上去，結果要比自己管理更好。這也是“田忌賽馬”的一種運用。

最后，也是最重要的原因：零售市場也在整合，集中度在提升。從2003年到2005年，在銀根收緊的背景下，強者更強。于是，零售業并購四起，在2005～2006年間達到一個小高峰，如百聯并購了大商、百安居并購了歐倍德、五星并購雅泰后自己又被百思買并購、國美并購了易好家、永樂并購了大中、茂業百貨并購了成商集團、華潤并購了慈客隆等等。

這種購并增強了零售商的實力，進一步提高了他們在經銷商面前的談判地位，但這只是針對中小經銷商來說的。大型零售商還是需要大型經銷商來鋪滿他們的貨架(尤其在擴張促銷期和季節更換期)，為他們提供融資服務(賬期實際上就是短期借款)。同時，大型零售商的大型采購訂單也會催生出大型經銷商，例如上述的Oxford Industries，2005年銷售額大約為131億美元!

3.經銷商方面。

1998年以來的行業混戰，的確撂倒了不少經銷商。2003年以來的上下游資金吃緊，也“緊”沒了一大批經銷商。這種變化遲早都要來，因為經銷商對上下游的依存度實在太高。

在洗牌中被洗掉的，永遠是那些思維和行動都落后的經銷商。另外一些經銷商則能立于潮頭，不斷擴張自己的規模，直至壟斷。

(摘自《銷售與市場》2006.7)