如何管理“諸葛”和“司馬”

在《三國(guó)演義》中，諸葛亮上通天文，下知地理，滿腹經(jīng)綸；司馬懿文武雙全，才高八斗。他們都以專(zhuān)業(yè)的知識(shí)攀登到了類(lèi)似現(xiàn)在CEO這樣的位置，而從董事會(huì)的角度看，他們依然屬于知識(shí)型員工，并集中反映了知識(shí)型員工的面貌。

實(shí)際上，通過(guò)成功地管理這樣的員工，劉備和曹操都取得了輝煌的事業(yè)。

劉備在員工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顧茅廬”。劉備“疑人不用，用人不疑”，并充分給予知識(shí)型員工施展的舞臺(tái)。他把軍中大事全部交給了諸葛亮，且很少干預(yù)，使諸葛亮的才能得以淋漓盡致地發(fā)揮。但是，諸葛亮的HR運(yùn)作卻有瑕瑕疵——由于教育培訓(xùn)不足、知識(shí)傳承不夠、事事親為親為，導(dǎo)致“蜀國(guó)無(wú)大將，瘳化當(dāng)先鋒”。而曹操在管理司馬懿上，則采取了重視下屬、廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)等策略……

借古說(shuō)今，能帶給我們很多的啟迪。其實(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)中，就有很多諸葛亮和司馬懿式的知識(shí)型員工。對(duì)此，我們?cè)撊绾喂芾砟兀?/p>

思想轉(zhuǎn)變：六個(gè)方向

〔編輯語(yǔ)〕

在面對(duì)知識(shí)型員工的管理難題時(shí)，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢?首先，需要的是轉(zhuǎn)變舊思想，這樣才能找到實(shí)效的管理方法。因此，下面請(qǐng)看——

轉(zhuǎn)變一：從強(qiáng)調(diào)員工上崗后的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨汝P(guān)注員工的招聘管理。

招聘到合適的人，知識(shí)型員工的管理就成功了一半。因?yàn)樗麄冊(cè)陂L(zhǎng)期的工作和學(xué)習(xí)中，已經(jīng)形成了自己的工作方式、工作態(tài)度和工作價(jià)值觀，往往很難改變。如果公司招聘到不合適的知識(shí)型員工，即使上崗后花費(fèi)再多的精力，也難以達(dá)到公司期望的目標(biāo)。因此，在招聘中，重視的不僅是其“知識(shí)”，還有人品和“態(tài)度”——為人是否誠(chéng)實(shí)、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是否積極等。另外，還要特別關(guān)注“適配度問(wèn)題”，在招聘時(shí)，就要從系統(tǒng)完善、崗位描述、人員要求等方面進(jìn)行評(píng)估和取舍，以尋找有共同價(jià)值觀的人一起工作。

轉(zhuǎn)變二：從員工接受公司的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工參與企業(yè)管理。

知識(shí)型員工一般不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)的自主性，所以在企業(yè)管理中要照應(yīng)到這個(gè)特點(diǎn)。首先，要給予知識(shí)型員工一定的權(quán)力．讓他們參與進(jìn)企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論中來(lái)，特別是關(guān)于對(duì)其自身的管理決策。處于平等地位來(lái)商討組織中的重大問(wèn)題，可以使員工感覺(jué)到企業(yè)的信任，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。其次，企業(yè)應(yīng)該重視發(fā)揮員工對(duì)工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過(guò)授權(quán)為知識(shí)型團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、必備工具、人員調(diào)用等，由他們制定自己認(rèn)為是最好的工作方法．建立自我管理的正式組織或非正式組織。自我式管理團(tuán)隊(duì)的形式可以使信息得以快速傳遞。決策得以快速執(zhí)行，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力和管理效率。

轉(zhuǎn)變?nèi)簭暮?jiǎn)單式培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)員工特點(diǎn)的職業(yè)成長(zhǎng)式培訓(xùn)。

知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力一般都很強(qiáng)，需要形成不斷遞進(jìn)的成長(zhǎng)空間，這樣才能滿足他們的成就欲望與專(zhuān)業(yè)興趣。因此，不能只局限于簡(jiǎn)單的員工基本技能培訓(xùn)。而在培訓(xùn)教育過(guò)程中，除了注意引導(dǎo)知識(shí)型員工把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起，正確處理好個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)的關(guān)系外。還要根據(jù)不同類(lèi)型員工的特性進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的組合，有計(jì)劃、有組織。有目的、有特色地形成知識(shí)型員工的知識(shí)能力培養(yǎng)機(jī)制。對(duì)于知識(shí)型員工而言，成長(zhǎng)本身就是一種享受、一種激勵(lì)。

轉(zhuǎn)變四：從短期的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的綜合性激勵(lì)。

知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的大小取決于其對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，由于員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小可分為短期和長(zhǎng)期，因此對(duì)員工薪酬的設(shè)計(jì)除了有短期的貨幣收入外，還應(yīng)該考慮讓員工的長(zhǎng)期收入與公司的成長(zhǎng)掛鉤．如股權(quán)、期權(quán)、利潤(rùn)分享等多種手段均可采納。也就是說(shuō)，知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的資本收入，分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

轉(zhuǎn)變五：從單一式晉升舞臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)生涯成長(zhǎng)規(guī)劃。

職業(yè)成長(zhǎng)是知識(shí)型員工管理中的關(guān)鍵一環(huán)。在企業(yè)里面，對(duì)于員工的發(fā)展．不能從單一地晉升角度考慮，而更應(yīng)該幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，這能使企業(yè)更清楚自身企業(yè)所擁有人才情況。企業(yè)能主動(dòng)與員工規(guī)劃職業(yè)生涯，不僅讓員工清楚公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，也能了解自己在公司的發(fā)展方向，更與企業(yè)形成長(zhǎng)期合作、風(fēng)雨同舟的伙伴關(guān)系。

轉(zhuǎn)變六：從工具應(yīng)用轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本投資。

根據(jù)“二八定律”，企業(yè)80％的效益是由最關(guān)鍵的20％的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識(shí)型員工，他們集中了企業(yè)80％以上的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％以上的財(cái)富和利潤(rùn)．是企業(yè)的靈魂和骨干。因此，對(duì)于知識(shí)型員工不能當(dāng)作簡(jiǎn)單的工具使用，而是應(yīng)該作為企業(yè)的資本進(jìn)行管理。企業(yè)只有以戰(zhàn)略投資的角度出發(fā)和調(diào)整，才能突破知識(shí)型員工管理的困局。

管理方法：八項(xiàng)策略

實(shí)際上，進(jìn)行思想的轉(zhuǎn)變后，還需要把思想轉(zhuǎn)化為技術(shù)，從而落實(shí)到具體的方法上。因此，下面請(qǐng)看——

1．以人為本的管理

在傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理人員更強(qiáng)調(diào)制度的作用和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要求員工適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這是一種以事為本的文化。知識(shí)型員工的特點(diǎn)是主動(dòng)性強(qiáng)，追求自我發(fā)展，因此需要以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化就是從人的個(gè)性和需求出發(fā)，重新設(shè)計(jì)組織，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。比如，有的公司實(shí)行彈性工作制，員工自己決定上下班時(shí)間，只要每天保證8個(gè)小時(shí)的總工作時(shí)間。

2．小馬拉大車(chē)式管理

對(duì)于知識(shí)型員工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激發(fā)其內(nèi)在的潛力，使之創(chuàng)造更大的價(jià)值。根據(jù)翁格瑪利效應(yīng)：你越鼓勵(lì)他，就越能調(diào)動(dòng)被鼓勵(lì)人的潛能，增強(qiáng)其信心。所以在聯(lián)想集團(tuán)，就提出了“小馬拉大車(chē)”的用人理論。如果能堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)。其結(jié)果，往往就會(huì)使“小馬”迅速成長(zhǎng)為“大馬”。

3．伙伴關(guān)系式管理

由于知識(shí)型員工是高價(jià)值的稀缺資源，因此，需要把他們和企業(yè)的關(guān)系從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系、從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)為員工提供報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展空間。首先，企業(yè)必須承認(rèn)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)，將他們視為平等的合作伙伴。其次，企業(yè)必須認(rèn)真地研究他們的需求和愿望，設(shè)計(jì)出能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏的合作模式。因此．企業(yè)需要從以下三個(gè)方面考慮：企業(yè)是否真正尊重員工和他們的自我發(fā)展；企業(yè)是否能夠設(shè)計(jì)出有吸引力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)同員工的個(gè)人目標(biāo)是否能夠相容。

4．全面薪酬式管理 為滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，目前一些企業(yè)推行了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。

所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類(lèi)，兩者的組合即為“全面薪酬”。

“外在薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。比如．基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購(gòu)買(mǎi)公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，還有退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開(kāi)支．如住房津貼、俱樂(lè)部會(huì)員卡、公司配車(chē)等。“內(nèi)在薪酬”是指那些給員工提供不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、吸引人的企業(yè)文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。

“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”各自具有不同的激勵(lì)功能。它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成了完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因此實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行全面激勵(lì)的有效模式。

5．職業(yè)生涯的管理

對(duì)于知識(shí)型員工，他們對(duì)自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展都有很高的期望和比較清晰的規(guī)劃。因此，不能僅僅局限于薪酬管理，還需要重視知識(shí)型員工的職業(yè)生涯，這就要求企業(yè)根據(jù)不同知識(shí)型員工自身的興趣、特點(diǎn)、幫助他們真正了解自己，并且通過(guò)內(nèi)、外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)的詳細(xì)估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來(lái)發(fā)展指明方向。其中應(yīng)該包括：制定企業(yè)員工整體的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)修深造等機(jī)會(huì)、合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、與員工一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃等。另外，還可以采取其他一些措施，比如通過(guò)有計(jì)劃的崗位輪換、晉升和開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等多種方式，幫助知識(shí)型員工擴(kuò)展職業(yè)發(fā)展的空間。

6．知識(shí)傳承的管理

實(shí)踐中，知識(shí)型員工具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，如果這些得不到傳承，將是企業(yè)的一大損失。如何將員工的私人知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識(shí)呢?事實(shí)上，知識(shí)可以分為兩種，一是顯性知識(shí)，就像說(shuō)明書(shū)，還有員工手冊(cè)、操作規(guī)則等；二是隱性知識(shí)，這種知識(shí)往往不是落實(shí)在紙上的，而是存于腦海中。顯性知識(shí)只要做好數(shù)據(jù)保存就可以了，而隱性知識(shí)則需要隨時(shí)、隨地用各種形式將其固定下來(lái)，成為企業(yè)的組織知識(shí)。比如，解決了一個(gè)項(xiàng)目難題后，一定要有專(zhuān)人把這種經(jīng)驗(yàn)記錄下來(lái)。為今后解決同類(lèi)問(wèn)題作參考。為此，有的企業(yè)還實(shí)行了“導(dǎo)師制”，將老員工的知識(shí)通過(guò)正式與非正式的途徑傳授給剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工。

7．興趣危機(jī)的管理

知識(shí)型員工的流動(dòng)具有某種必然性，他們或者是由于對(duì)原有工作失去了興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。對(duì)此，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來(lái)迎合這種需求，以減少離職傾向。比如，有的公司通過(guò)實(shí)行工作輪調(diào)，幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容豐富化。又如，有的公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過(guò)本部門(mén)主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以得到新工作。如果應(yīng)聘不上，仍從事原工作，同時(shí)繼續(xù)等待下一次機(jī)會(huì)。而不必?fù)?dān)心會(huì)受到原主管的偏見(jiàn)，因?yàn)檎麄€(gè)應(yīng)聘過(guò)程是絕對(duì)保密的。

8．離職員工的管理

水能載舟，亦能覆舟。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的重要性，已經(jīng)使其變成一把雙刃劍。因此，當(dāng)某位員工選擇離開(kāi)公司，追尋更遠(yuǎn)大的理想時(shí)，企業(yè)應(yīng)該做的是理解、接受和祝福。實(shí)際上，我們還需要與離職人員保持密切的聯(lián)系，甚至可以不定期組織離職人員參與的一些活動(dòng)。只有這樣，在需要他們的時(shí)候，他們才會(huì)自然而然地站出來(lái)，并為企業(yè)說(shuō)話或提供幫助。在一些國(guó)際公司的人力資源部，還專(zhuān)門(mén)設(shè)置了“舊雇員關(guān)系主管”。它設(shè)立的理論基礎(chǔ)是：以前的雇員也是公司的重要財(cái)富。

成長(zhǎng)規(guī)劃：四條路徑

從上文中，我們可以看到：在管理知識(shí)型員工的過(guò)程中，對(duì)其職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃是非常重要的環(huán)節(jié)。因此，面對(duì)這些“有常之士，非常之才”，我們還可以找到另一把管理的“鑰匙”——成長(zhǎng)規(guī)劃管理。因此，下面請(qǐng)看——

據(jù)《2004中國(guó)“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在的工作倦怠(又稱(chēng)“職業(yè)枯竭”)現(xiàn)象正在襲擾中國(guó)。調(diào)查顯示，工作倦怠的比例為：高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員39．78％、中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員33．12％、中層管理人員33．07％、高層管理者為26．07％。

由于知識(shí)型員工喜好接受新的挑戰(zhàn)．因而一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們就會(huì)“換馬”，否則就會(huì)陷入工作倦怠期。因此，對(duì)知識(shí)型員工的成長(zhǎng)管理，是不容忽視的環(huán)節(jié)。

一般情況下，知識(shí)型員工會(huì)怎樣選擇自己的發(fā)展路徑呢?我們可以按照管理能力和技術(shù)能力(即各種專(zhuān)業(yè)能力)的高低兩個(gè)緯度，把知識(shí)型員工分為四類(lèi)(見(jiàn)圖1)：

“麻雀”型：這類(lèi)知識(shí)型員工具備一定的技術(shù)能力，但基本沒(méi)有什么管理能力，多從事一些基本的技術(shù)工作，從數(shù)量上來(lái)講，是知識(shí)型員工的主體，而從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。

“鴻雁”型；這類(lèi)知識(shí)型員工具備一定的管理意識(shí)和技能，相對(duì)而言，平時(shí)關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升：習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人拼搏，已逐漸地從一名技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成為一名管理人員。

“山鷹”型：這類(lèi)知識(shí)型員工屬于典型的技術(shù)專(zhuān)才，對(duì)技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對(duì)管理則是漠然處之，甚至有點(diǎn)桀驁不訓(xùn)，在外人看來(lái)．很不好相處。

“鯤鵬”型：這類(lèi)知識(shí)型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨(dú)自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城略地，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識(shí)型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。

根據(jù)圖1所示，我們可以看到，知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展一般有以下四條路徑：

路徑一：麻雀→鴻雁。從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國(guó)傳統(tǒng)知識(shí)人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)發(fā)展路徑。

路徑二：麻雀→山鷹。這部分知識(shí)型員工一般對(duì)技術(shù)具有天生的迷戀，對(duì)技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，最終在技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)了自己的人生價(jià)值。

路徑三：麻雀→鴻雁→鯤鵬。這部分知識(shí)型員工一般都有良好的管理基礎(chǔ)，但還是盡可能更新自己的技術(shù)儲(chǔ)備。在每一個(gè)職業(yè)選擇的十字路口，都會(huì)毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價(jià)值達(dá)到自己事業(yè)的巔峰。

路徑四：麻雀→山鷹→鯤鵬。這些人在技術(shù)方面稟賦超人，希望憑借自己的技術(shù)造詣來(lái)改變周?chē)氖澜纾撬麄円膊慌懦夤芾怼．?dāng)遇見(jiàn)技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時(shí)，他們能迅速提升自己的管理技能，來(lái)拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道。

在對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)，那就是需要從實(shí)際出發(fā)來(lái)尊重員工自己的選擇。西方有一句諺語(yǔ)：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了。”這句話是很有道理的。

具體來(lái)講，企業(yè)有以下兩方面的工作要做：

一是基子公司人力資源規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列時(shí)，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。我就曾基于這兩方面的考慮，為一家著名的，T企業(yè)設(shè)計(jì)了公司員工的職業(yè)發(fā)展序列圖(見(jiàn)圖2)。通過(guò)圖2，大家可以看到，在這家企業(yè)中，每個(gè)員工都可以通過(guò)上述的職業(yè)發(fā)展序列圖來(lái)找尋適合自己的職業(yè)發(fā)展通道。從出校門(mén)成為一名助理工程師的“小麻雀”開(kāi)始，就有很多可供選擇的方案。總之，只要具備必要的稟賦，且持續(xù)地努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上就沒(méi)有天花板。

二是通過(guò)采取一些積極的措施，以此幫助知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

一方面，企業(yè)可以通過(guò)加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)來(lái)提高知識(shí)型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí)，還需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(zhǎng)，并從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供更多的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過(guò)實(shí)行工作崗位輪換，幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒。也可以通過(guò)內(nèi)部公開(kāi)招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性的工作，從而滿足知識(shí)型員工自我職業(yè)發(fā)展的需要。

實(shí)際上，對(duì)于知識(shí)型員工的成長(zhǎng)管理，國(guó)外公司有很多可以借鑒的地方，比如微軟亞洲工程院把知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展分為兩種類(lèi)型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高。針對(duì)此類(lèi)需求，為員工們提供了沒(méi)有天花板的上升空間。只要員工在某一個(gè)職位上表現(xiàn)出了超凡的實(shí)力，他們便會(huì)被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開(kāi)拓新的職業(yè)領(lǐng)域，比如軟件設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作。他們就可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內(nèi)的事，尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。

杰克·韋爾奇曾說(shuō)：“確保組織在未來(lái)成功的關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級(jí)和組織的何種職位，也無(wú)論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個(gè)企業(yè)在管理知識(shí)型員工過(guò)程中好好體會(huì)。

管理體系：五星級(jí)管理

夏麗萍 王加安

管理知識(shí)型員工的方法是多種多樣的，但是如何體系化地管理知識(shí)型員工呢?下面，請(qǐng)看—— 西蒙認(rèn)為，知識(shí)型員工是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理辦法或者規(guī)律，既然“有限”，就需要適當(dāng)對(duì)待。因此，我們認(rèn)為：對(duì)待知識(shí)型員工需要做到“五星級(jí)管理”，這樣就可以盤(pán)活這盤(pán)棋。(見(jiàn)圖1)

從圖1這個(gè)模型中，我們就可以看到：只要企業(yè)管理者系統(tǒng)地沿著這五個(gè)層面的思路走下去，就可以使公司價(jià)值因?yàn)槿说淖杂闪α慷叩阶吭降木辰纭?/p>

一、目標(biāo)式管理

知識(shí)型員工之所以有價(jià)值，是因?yàn)檫@些人工作能力強(qiáng)，而且這些人所做的事情往往都放在他們的腦子里。因此，其過(guò)程考核就變得很難。

就像管理咨詢(xún)顧問(wèn)作報(bào)告，這樣的事情就很難對(duì)過(guò)程進(jìn)行全面地考核與管理，而只能看結(jié)果。這樣的事情用目標(biāo)考核的方法來(lái)管理，往往會(huì)產(chǎn)生不錯(cuò)的效果。實(shí)際上，適當(dāng)?shù)貙?duì)過(guò)程放松，并能明確項(xiàng)目目標(biāo)，這才是管理知識(shí)型員工的最佳策略。

二、自覺(jué)的文化習(xí)慣

由于知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他們更傾向于擁有靈活、自主的工作條件，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理和獨(dú)立思考，因此很多知識(shí)型員工喜歡自己的事情自己處理。即使整日整夜研究都沒(méi)有問(wèn)題，但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者硬要他們每天過(guò)于中規(guī)中矩，往往會(huì)引來(lái)他們的逆反情緒。因此，培養(yǎng)一種自覺(jué)的管理文化是現(xiàn)代管理中的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。其實(shí)，這樣的管理目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)需要做必要的調(diào)整。

三、一體化的溝通

知識(shí)型員工的知識(shí)與技能都放在了腦子中，這對(duì)于公司來(lái)講，是不行的。因此，管理者除了需要通過(guò)溝通來(lái)掌握這些人的價(jià)值點(diǎn)外，還需要建立一個(gè)以技術(shù)為平臺(tái)的溝通系統(tǒng)，這樣就可以把員工對(duì)公司項(xiàng)目有關(guān)的智慧變成一個(gè)公司資源的重要組成部分。對(duì)于知識(shí)型員工所體現(xiàn)的價(jià)值部分，公司要有規(guī)劃，并且要清楚。比如，公司要研究一個(gè)課題，那么這個(gè)課題管理者一定要清楚該課題的思想和結(jié)構(gòu)，并在日常的管理中稍加監(jiān)督和規(guī)范，這樣就可以把知識(shí)型員工的部分思想和他們所做的東西實(shí)現(xiàn)在整體項(xiàng)目的建設(shè)中。事實(shí)上，把具體的工作按照知識(shí)型員工的能力進(jìn)行必要的分工和設(shè)計(jì)是有限溝通的關(guān)鍵。

四、可預(yù)測(cè)的薪酬體系

有時(shí)，知識(shí)型員工對(duì)公司的工作環(huán)境、文化表現(xiàn)等方面很在意。同時(shí)：他們的內(nèi)在需求具有不確定性和多樣性的特點(diǎn)。因此，薪酬作為一個(gè)最重要的考核部分，公司可以按照個(gè)人的意愿來(lái)具體地設(shè)計(jì)其薪酬待遇和考核方式。對(duì)于那些喜歡更多自由的員工可以按照落實(shí)目標(biāo)的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估和考核，對(duì)于那些喜歡集體工作的員工．在考核指標(biāo)上就需要多一些過(guò)程的考核指標(biāo)，薪酬上也多一些固定的部分。這樣，通過(guò)區(qū)別對(duì)待，就可以形成一個(gè)既能夠調(diào)動(dòng)員工個(gè)人潛能，又有整體感的團(tuán)隊(duì)。

五、專(zhuān)業(yè)化的創(chuàng)業(yè)成果

知識(shí)型員工具有熱衷創(chuàng)業(yè)的個(gè)性，這也是其最有價(jià)值的部分，更是公司未來(lái)知識(shí)平臺(tái)的亮點(diǎn)。實(shí)際上，以一種創(chuàng)業(yè)的價(jià)值來(lái)考核知識(shí)型員工是公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。對(duì)那些最有潛在價(jià)值的知識(shí)型員工，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)成果導(dǎo)向可以實(shí)現(xiàn)天才員工的最大追求，同時(shí)也可以對(duì)公司未來(lái)的重大戰(zhàn)略提供充足的發(fā)展動(dòng)力。在實(shí)際中，企業(yè)可以采取多種策略，比如，可以為知識(shí)型員工提供新的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、幫助其進(jìn)行企業(yè)新領(lǐng)域的開(kāi)拓等。