８０／２０原則，認認真真犯錯誤

80／20原則由意大利經濟學家帕累托首先提出，他在研究了19世紀歐洲各國財富分配后發現：這些國家80％的財富由20％的人占有。他的這一發現后來被人們稱之為帕累托原則或80／20原則。

此原則在營銷上同樣適用：20％的產品帶來80％的銷售額，剩下80％的產品只能帶來20％的銷售額；20％的客戶帶來80％的銷售額，剩下80％的客戶只帶來20％的銷售額。后來人們發現80／20原則不僅僅適用于經濟管理領域，它幾乎適用于工作和生活的所有的方面。

80／20原則看似簡單，但在實際工作中人們卻常常忽視這個原則。人們往往只在最重要的顧客上花20％的時間，在相對次要的顧客上卻花費了80％的時間。為什么會這樣呢?除了受習慣勢力影響以外，我們還缺乏一種可操作的分析方法和行動方案來實施80／20原則。

發生在ABC公司銷售部的故事，能夠充分說明這一點。

旺達的一天

旺達是ABC公司的銷售員，雷是ABC公司客戶服務部的雇員，下面你將看到旺達是如何度過她一天的工作時間的。

場景一：旺達計劃在上午9：00—12：00拜訪普瑞姆公司(潛在銷售額1260000美元)。該公司是ABC公司最大的客戶；最近旺達接到普瑞姆公司的投訴，他們所訂購的A產品沒有及時交付。此外，她還計劃在下午1：00—5：00拜訪潛在客戶。

旺達剛準備出門前往普瑞姆公司，電話鈴響了，旺達拿起電話，里面傳出一個中年男子的聲音：“您好，是ABC嗎?我是維申公司的艾力克，現在我需要您的幫助，我們已經用完了x產品，我馬上需要150套，你能幫我查一下庫存并用電話通知我嗎?”“當然可以，艾力克，我來搞定。”旺達回答。計劃趕不上變化，旺達只好對他的工作計劃進行了調整。旺達把拜訪普瑞姆公司的計劃改為下午；上午先為維申公司(潛在銷售額55000美元)處理緊急訂單。

場景二：旺達開始執行調整后的工作計劃。他首先撥通了客戶雷的電話：“雷，我是旺達，我需要150套X產品，今天送到維申公司。”“倉庫里只有100套X產品，生產線上也沒有X產品，C產品可以代替X產品，但每件的價格要提高50％。”雷回答。“好吧，發100套X和50套c產品給維申公司，我給他們解釋價格提高的原因。”旺達有些無奈地說。“順便說一下，達索公司的艾文來一個電話，他說可以恢復與我們公司的業務往來，他要你今天下午去他的辦公室。”雷補充道。情況又有變化，旺達只好再次調整了他的工作計劃，他取消了下午拜訪普瑞姆公司的計劃，改為拜訪達索公司(潛在銷售額45000美元)。

場景三：艾文在電話里告訴旺達：“如果你能在兩星期內以每件55美元的價格發2000件B產品給我們，我們就能繼續合作。”旺達隨即打電話給雷：“雷，我是旺達，多久可以得到鍍鉻的B產品?”

雷說：“我們以前從沒有生產過鍍鉻的B產品，我必須與工程部確認生產需要多少時間，現在也沒有足夠的庫存滿足你的訂單．同時你也知道B產品的價格是每件60美元，我不能肯定鍍鉻的B產品價格是什么。”旺達看辦公室的表已經指向5點就對雷說：“好的，雷，現在已經下班了，我明天再跟你確認，謝謝。”

分析方法和行動方案

看完這個故事大家可能已經有這樣的感覺：故事中的主人公銷售員旺達，并沒有在她日常的工作中很好地應用80／20原則，為了更好地對案例進行分析。我們首先介紹一下我們的分析工具，80／20原則不僅僅是“將你80％的時間花在帶來80％生意的顧客和產品上”那樣簡單，它是一個通過數據收集、分析和歸類，尋找具體對策來管理這些不同的歸類，集中資源在預期可以產生更大結果的行動上，最終提升業績的過程。80／20原則的管理方法主要由兩部分組成：第一，90／20表一數據收集，組織和分析；第二，AA／BB分析一管理客戶和產品的對策。

80／20表制作六步曲

80／20表的數據收集、組織和分析可分為以下六個步驟：

1．確定數據的來源。你可以使用客戶發票，訂單等銷售憑證作為數據的來源；值得注意的是，不管用何種方法，你都需要收集足夠數量的歷史數據用于分析并能建立一種趨勢，缺乏足夠多的數據可能會干擾分析過程并影響到最終的分析結果。

2．證實數據來源的可靠性和準確性。在確認數據的來源后，證實數據的可靠性和準確性非常重要，這將保證你的結論是基于可靠和準確的數據。當使用源于公司電腦的數據報告時，你必須與管理團隊的成員檢查這些數據，若有差異和疑問必須及時進行調查和核實。

3．制成表格。在確認數據的準確性后，將數據進行列表，例如你能根據產品和銷售額進行列表，也可以根據客戶和銷售額進行列表。

4．排列數據。數據應該以降序排列，計算累計的金額和百分比可以幫助你確定80／20的項目。(見表1)注意，80／20表的紅線位置并不總是恰好達到80％累積銷售比例。(應選擇小于等于80％的最大數據)

5．數據分類。排列數據后以80／20紅線分隔，但在表1中位于前3位的設備貢獻了80％銷售額而排在后4位的零件僅貢獻4％的銷售額，這是不是說需要忽略所有零件業務呢？這樣的分析顯然是不合理的。為了得出合理的結論，你需要把不同種類的研究對象分別進行列表，例如零件不應該與設備進行比較。

6．畫80／20紅線：最終確定帶來80％銷售額的20％客戶和產品與帶來20％銷售額的80％客戶和產品。。

客戶，產品劃分及對策

AA／BB分析是在80／20表的基礎上提出的管理客戶和產品解決方案。AA／BB分析首先假定：帶來80％銷售額的顧客稱為高價值顧客或A類顧客；帶來80％銷售額的產品被稱為高價值產品或A類產品；同樣，帶來20％銷售額的顧客被稱為低價值顧客或B類顧客：帶來20％銷售額的產品被稱為低價值產品或B類產品。

我們按照產品營業額的高低和客戶營業額的高低將產品和客戶分為4個區域(見表2)，對這些區域的管理對策如下。。

BB區域：

管理對策1：以同樣特征的A產品代替B產品。好處：可以簡化生產同時滿足客戶的需求。

管理對策2：通過提高B產品價格，設定最低訂貨量，推遲交貨時間等措施鼓勵客戶選擇A產品或者在執行上述措施后仍然銷售B產品但可以獲得更多的利潤。好處：增加收益并減少交易中的成本費用。

管理對策3：以互聯網、電話銷售等低成本銷售方式服務B客戶。好處：減少交易中的成本費用。

管理對策4：干脆拒絕低價值客戶購買低價值產品。好處：消除公司為提供這些產品所付出的成本和管理費用如采購原材料，訂單處理，送貨等費用。

AB區域：

管理對策1：用功能相近的A產品代替B產品。好處：簡化生產同時滿足客戶的需求。

管理對策2：通過外部采購或OEM代替自己生產。好處：降低公司為提供這些B產品所付出的成本和管理費用。

管理對策3：通過提高B產品價格，設定最低訂貨量，推遲交貨時間等措施鼓勵客戶選擇A產品。好處：減少交易中的成本費用同時滿足客戶需求。

管理對策4：與A產品組合銷售或提高日產品產量。好處：組合產品銷售或提高產量能滿足客戶需要，增加銷售額。

BA區域；

管理對策1：與客戶討論有關價格優惠、付款條件和數量折扣等條件要求對方提高購買量；向客戶推薦一種額外的可以為客戶帶來利益的A產品。好處：當客戶明白A產品能夠為他們帶來的利益時，他們就會增加購買量。

管理對策2：以不同的方法對待B客戶：減少人員直接拜訪；鼓勵其與經銷商交易；調整價格、付款和送貨條件。好處：降低服務費用。

AA區域：

這些客戶為公司帶來80％的銷售額，應該集中公司80％的資源給它們提供最好的服務，因為它們是公司最重要的財富。

需要指出的是．以上的對策是指導性意見并非唯一的答案，每個公司也可以根據自身的不同情況作出自己的選擇。另外，80／20原則以營業額來區分客戶價值和產品價值的高低，這樣容易忽略對潛在客戶和產品的把握。現在低價值的顧客，將來可能會成為大客戶；新產品在現階段價值低，但可能有潛力成為高價值的產品，這是運用80／20原則需特別注意的地方，你需要在短期和長期利益之間作出權衡。

案例剖析：丟了西瓜撿芝麻

下面我們綜合運用80／20表和AA／BB分析來剖析前面的案例。

首先，我們從ABC公司的數據庫中獲取按字母順序排列的旺達的客戶名單，當然這個數據已經被證實是準確的。其次，以銷售額降序排列客戶名單并畫出80／20線。數據顯示，排在前4名的客戶的銷售額占公司總銷售額的79％。(見表3)

表3：旺達客戶的80／20

再次，我們同樣以銷售額降序排列產品線并劃出80／20線。可以看出：銷售額排在前4名的產品占總銷售額的78％。(見表4)

根據結合80／20表和AA／BB分析可以發現旺達在工作中犯了以下錯誤：

第一，維申公司購買X產品的業務在AA／BB分析表中的BB區域。對這筆業務應該放棄或干脆提高訂單產品價格或設定最低訂貨量，推遲交貨時間。但是．旺達不僅把這一業務放在最優先的位置，還為此放棄對高價值顧客普瑞姆公司的拜訪，沒有把大部分時間用在最重要的客戶上。

第二，達索公司購買B產品在AA／BB分析表中的BB區域，盡管重新恢復業務關系看起來很誘人，但因此放棄了對高價值顧客普瑞姆公司的拜訪絕對是個錯誤。旺達還應當提高訂單產品價格(而不是降低價格)，推遲交貨時間，如果對方不同意放棄這筆生意。

第三，普瑞姆公司購買A產品的業務在AA／BB分析中的AA區域。普瑞姆公司是最重要的客戶，應該為其提供最好的服務．旺達把拜訪普瑞姆公司作為當天最重要的工作，但旺達被不重要的客戶打擾竟然沒有時間親自拜普瑞姆公司處理該公司投訴。如果因此引起普瑞姆公司的不滿，這將會影響雙方的合作并給公司帶來巨大的損失。旺達看似一直在認真地處理最緊急的事務，卻違背了80／20原則，丟掉了最重要的大客戶。