商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的基本路徑研究

摘要：文章首先對商業(yè)模式有關(guān)理論進(jìn)行分析、歸納和整合，然后在此基礎(chǔ)上提出關(guān)于商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的基本路徑假設(shè)，以期對商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的實(shí)踐有所助益。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；顧客價值創(chuàng)新；基本路徑

一、 引言

在過去兩三年，“商業(yè)模式”已經(jīng)成為人們聽得最多、用得最多的商業(yè)術(shù)語，也日益成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。面對著今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都從市場競爭的實(shí)踐中認(rèn)識到了商業(yè)模式的重要性。在解釋不同產(chǎn)業(yè)或同產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的績效差異時，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論即“S—C—P”范式日益受到挑戰(zhàn)，而從商業(yè)模式選擇差異的角度來解釋愈加受到肯定。因此，在某種程度上企業(yè)間的商業(yè)模式之爭日益成為競爭的焦點(diǎn)。

在20世紀(jì)的大部分時間里，由于宏微觀環(huán)境變化并不很快，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換似乎無關(guān)緊要。但在當(dāng)今信息化時代，企業(yè)和社會環(huán)境瞬息萬變，不斷沖擊企業(yè)原有的經(jīng)營假設(shè)和條件，給企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來極大挑戰(zhàn)。商業(yè)模式不可能是萬能的、一成不變的，任何一個企業(yè)都不可能期望通過一種商業(yè)模式運(yùn)行來取得持久的成功，在同一個企業(yè)甚至對同一個業(yè)務(wù)，其商業(yè)模式都可能處于不停的調(diào)整與變化之中，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化。新的市場假設(shè)正在取代舊的市場假設(shè)，舊有的商業(yè)模式也必然需要向新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，現(xiàn)代社會已經(jīng)進(jìn)入了商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的“活躍期”。因此，目前對商業(yè)模式的研究面臨的一個集中性挑戰(zhàn)就是關(guān)于其轉(zhuǎn)換問題研究。盡管人們對各種已有商業(yè)模式的性質(zhì)研究越來越系統(tǒng)，但對從一種商業(yè)模式轉(zhuǎn)換到另一種模式的研究卻幾乎沒有展開。具體來講，如商業(yè)模式存在哪些可能的轉(zhuǎn)換路徑？每種轉(zhuǎn)換路徑存在什么樣的障礙？克服這些障礙的策略與作用條件是什么？等問題。而要解決這些問題，必須首先界定清楚到底商業(yè)模式的內(nèi)涵是什么，然后才能展開后續(xù)問題的研究，以發(fā)現(xiàn)更多的商業(yè)模式之“謎”。

二、 商業(yè)模式的內(nèi)涵

商業(yè)模式理論自創(chuàng)立之日起，人們一直在對其進(jìn)行深入研究和探討，但截止目前還沒有一個完整統(tǒng)一的定義，國內(nèi)外許多專家學(xué)者都對商業(yè)模式的內(nèi)涵提出了自己的獨(dú)特見解。彼得·德魯克將其稱為組織或公司的經(jīng)營理論。邁克爾·漢默將其稱為“運(yùn)營創(chuàng)新”并認(rèn)為是企業(yè)組織的深層變革。邁克爾·拉帕認(rèn)為“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一個公司賴以生存的模式和為企業(yè)帶來收益的模式。馬格利·杜波森等人認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。阿福亞赫和圖西認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上，運(yùn)用其資源執(zhí)行何種活動、如何執(zhí)行這些活動以及何時執(zhí)行這些活動的集合。在國內(nèi)，王波、彭亞利認(rèn)為商業(yè)模式可以有兩種理解：一是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制。二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。羅珉認(rèn)為商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運(yùn)作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施，包括盈利性組織和非營利性組織的商業(yè)模式。在上述理論研究的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，商業(yè)模式的內(nèi)涵實(shí)質(zhì)上是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值，為目標(biāo)顧客和其他利益相關(guān)者服務(wù)的一系列制度安排和戰(zhàn)略設(shè)想。通俗點(diǎn)說，就是指企業(yè)“賺錢的方式”或者“做生意的方法”，涉及到為顧客和企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的性質(zhì)與方式，因而總是與價值鏈、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與創(chuàng)新密切相關(guān)。

嚴(yán)格來說，商業(yè)模式是一種結(jié)構(gòu)或體系，包括組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織與外界要素的關(guān)系結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)的各組成部分存在內(nèi)在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運(yùn)動，包含了外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力、相關(guān)利益者和市場需求屬性以及競爭態(tài)勢等。因而，商業(yè)模式的價值空間主要構(gòu)成要素至少包括以下三個方面：一是顧客價值解決方案；二是實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造所確立的價值系統(tǒng)；三是確保相關(guān)利益者滿意的管理和領(lǐng)導(dǎo)。圍繞這三個方面，形成一種包含企業(yè)內(nèi)外部各要素的價值流網(wǎng)絡(luò)和交互系統(tǒng)。

三、 商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的路徑選擇

既然商業(yè)模式轉(zhuǎn)換已成為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)不可避免的戰(zhàn)略性命題，而轉(zhuǎn)換必然涉及到其路徑選擇問題。筆者認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)中任何一種商業(yè)模式向其它商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換一般可以界定為三類基本路徑：一是顧客價值創(chuàng)新；二是總成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移；三是利潤保護(hù)機(jī)制轉(zhuǎn)換。實(shí)際的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換可能有很多變化的元素和類型，但基本上可以看成是這三類路徑的各種組合。

1． 顧客價值創(chuàng)新。顧客價值的內(nèi)涵十分廣泛，不同的學(xué)者有不同的理解和闡述，都從某一個角度和層面闡述了顧客價值的核心內(nèi)涵。本文中筆者將顧客價值定義為“顧客在消費(fèi)由企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所感知到的一切利益之和”。其公式表示如下：顧客價值＝Σ顧客利益。企業(yè)在實(shí)施商業(yè)模式轉(zhuǎn)換時，首先必須重新確定顧客新的利益需求，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價值創(chuàng)新，向顧客提供一組富有創(chuàng)新的區(qū)別于競爭對手的價值要素，從而滿足顧客的需求偏好，擴(kuò)大顧客價值空間。因此，在這種情況下，顧客價值創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調(diào)整實(shí)現(xiàn)了一種新的市場定位，擴(kuò)大價值空間的聚焦半徑，由此進(jìn)入新的利潤區(qū)。大量學(xué)者對顧客價值創(chuàng)新的機(jī)會、策略等進(jìn)行了各種角度的探討，歸納起來講，顧客價值創(chuàng)新具有兩種方向選擇使商業(yè)模式形成新的利潤來源：第一，向企業(yè)價值系統(tǒng)內(nèi)原有顧客提供新的價值和利益，提高企業(yè)獲取溢價的能力，并因此而獲得更高的貨幣和非貨幣（顧客忠誠度、企業(yè)美譽(yù)度等）收益。如蘇寧電器從傳統(tǒng)的柜組式銷售改為超市自選式經(jīng)營；第二，拓展企業(yè)價值角色系統(tǒng)，向新顧客提供更加專業(yè)化和組合式的利益，使原有價值產(chǎn)生更具特色的顧客利益，增加顧客依附程度，并因此獲得更好的價值回報。如聯(lián)想集團(tuán)針對新顧客推出的“1+1”電腦組合方案。伴隨這樣的顧客價值創(chuàng)新，實(shí)際上意味著企業(yè)由于更聚焦于專門化的顧客群體而選擇應(yīng)用了新的商業(yè)模式，重新對新的商業(yè)機(jī)會實(shí)施戰(zhàn)略聚焦，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的成功轉(zhuǎn)換，帶來了新的利潤空間。

圖1 企業(yè)價值鏈活動圖

2． 總成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的第二類基本路徑是改變企業(yè)總成本結(jié)構(gòu)即實(shí)施總成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。從本質(zhì)上講，企業(yè)是一組資源活動的集合或平臺，企業(yè)要運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)營，必須投入大量的資源（有形或無形），由于產(chǎn)品的成本產(chǎn)生于資源的一系列消耗和流轉(zhuǎn)中，而資源的消耗和流轉(zhuǎn)又總是與一系列活動發(fā)生相關(guān)聯(lián)。因此，從這個意義上來說，這類轉(zhuǎn)換路徑的實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過“九種主要價值活動”（邁克爾·波特語）體系的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)價值活動在價值鏈中的整合和優(yōu)化，建立新的低總成本結(jié)構(gòu)，由此進(jìn)入新的利潤區(qū)。

從圖1中，我們可以清晰地看出，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)右邊“利潤區(qū)”空間的最大化，只有最小化左邊“九種主要價值活動”的空間，通過創(chuàng)新和優(yōu)化價值活動結(jié)構(gòu)，減少或壓縮支撐每一種價值活動的成本結(jié)構(gòu)，提高價值活動的價值創(chuàng)造能力和收益水平。因此，當(dāng)影響一種價值活動成本的因素發(fā)生變化時，就存在通過活動調(diào)整而優(yōu)化總成本結(jié)構(gòu)的可能性。活動外包便是總成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移的最典型形式。最新企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)可以打破其價值活動邊界的剛性，把一切非核心或非獨(dú)享性的活動實(shí)施外包，以簡化核心活動，據(jù)此優(yōu)化關(guān)鍵活動的質(zhì)量、效率，并消除非核心活動所引發(fā)的全部成本，以達(dá)到降低活動總成本結(jié)構(gòu)的目的，擴(kuò)大活動的價值空間。通過這種活動安排上的轉(zhuǎn)換（許多研究將這種形象歸納為“動態(tài)企業(yè)邊界現(xiàn)象”），使企業(yè)獲得更高效、精干、敏捷的活動體系，由此帶來持續(xù)性的獲利機(jī)會，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的成功轉(zhuǎn)換。

3． 利潤保護(hù)機(jī)制轉(zhuǎn)換。企業(yè)構(gòu)建優(yōu)秀的商業(yè)模式以及對其實(shí)施成功轉(zhuǎn)換，目的是謀取最大的利潤空間，獲得更大的發(fā)展。在當(dāng)今競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)能否獲得“持續(xù)性獲利的獨(dú)特方式”，關(guān)鍵就是要擁有勝人一籌的令對手難以模仿和復(fù)制的商業(yè)模式，通過確立自己的與眾不同，提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，保護(hù)企業(yè)利潤獲取的持續(xù)性與有效性，有效實(shí)施利潤保護(hù)機(jī)制的轉(zhuǎn)換來建立新的持續(xù)獲利能力，由此進(jìn)入新的利潤區(qū)。因此，盡量減少競爭對手對相同市場總利潤的瓜分也成為商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的第三類基本路徑。企業(yè)可以選擇多種方式來保護(hù)其利潤，既可以主要依賴外部因素，進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)或同產(chǎn)業(yè)內(nèi)新的戰(zhàn)略集團(tuán)，通過壁壘效應(yīng)形成利潤保護(hù)。如行業(yè)壁壘、政策優(yōu)惠、政府補(bǔ)貼等“利潤支持系統(tǒng)”；也可以主要依賴內(nèi)部因素，建立新的異質(zhì)性基礎(chǔ)，通過“持續(xù)差異機(jī)制”來形成利潤保護(hù)。如技術(shù)儲備、形象塑造、高效的客戶服務(wù)、強(qiáng)有力的執(zhí)行文化、無與倫比的運(yùn)行能力等“利潤保護(hù)屏障”。因此，企業(yè)一旦在這些方面的運(yùn)作策略發(fā)生了變化，同樣也表明其商業(yè)模式發(fā)生了變化。戴爾（Dell）公司的直銷模式就是利潤保護(hù)機(jī)制轉(zhuǎn)換的典型表現(xiàn)形式。

圖2商業(yè)模式轉(zhuǎn)換路徑導(dǎo)向圖

參考文獻(xiàn)：

1．亞德里安·J·斯萊沃斯基，大衛(wèi)·J·莫里森等．利潤模式．北京：中信出版社，2002．

2．邁克爾·波特著．陳小悅譯．競爭優(yōu)勢．北京：華夏出版社，1997．

3．亞德里安·J·斯萊沃斯基，大衛(wèi)·J·莫里森等．發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)．北京：中信出版社，2003．

作者簡介：尚光劍，東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士生。

收稿日期：2006-09-10。

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