外企盛行“中國風”

月餅年年吃，今年大不同。2006年中秋的月餅市場上，哈根達斯冰淇淋月餅如一朵盛開的奇葩，為平淡的節日市場平添了幾分新鮮的色彩。口味純正的冰淇淋“餡”外裹上或白或黑的巧克力包衣，形似月餅又不流俗于傳統工藝的冰淇淋月餅一經推出，便成為時尚人士追逐的熱品。

依循中國的傳統習俗，結合自身的核心產品，哈根達斯以一款極具人情味和民俗風的冰淇淋月餅，攜著節日的濃情，成功走進中國的千家萬戶。它的問世，立即拉近了貴族般的哈根達斯與中國尋常百姓的情感距離，為其今后更大范圍地拓展中國市場打下了堅實的群眾基礎。

哈根達斯巧借我國傳統中秋食品概念，開拓中國市場的成功經驗說明，入鄉隨俗，已成為進入中國的外資們深入中國市場的“武功”秘笈。

回顧我國改革開放政策實施20多年來，外資企業在經歷了創業期的艱辛探索后，迎來蓬勃的發展勢頭。它們的成功不僅是憑借其先進的生產技術、科學的管理方法和雄厚的經濟實力，而且有賴于它們依據中國國情所采取的靈活的在華策略。

投資區域調整

眾所周知，任何國家的經濟發展和企業命運都與國家的經濟政策息息相關，國家的政府導向、政策指令直接影響經濟發展的方向。特別是依賴國家優惠政策吸納的在華投資外商，更加關注和重視中國政府的政策取向，以期更好地利用優惠政策，獲得在華投資的利益最大化。

1999年6月19日，江澤民同志在西安向全國發出實施西部大開發戰略的號召，正式啟動西部大開發戰略。

在《外商投資產業指導目錄》中，國家明確提出鼓勵外商投向交通、能源、農林牧、環保、礦產資源開發、旅游資源開發等領域。外商投資西部優勢產業目錄中的項目，可以享受進口設備、技術免征關稅和進口環節增值稅優惠和放寬有關股權限制等政策；同時，西安、成都、昆明、貴陽開發區被列為國家級開發區，外資企業在這些國家級開發區投資可以享受沿海經濟技術開發區的各項稅收優惠政策。

在中國政府的大力推動下，到西部淘金的外資不斷涌入。世界500強中的可口可樂、麥當勞、家樂福等食品飲料和商業零售領域的世界知名企業，在有近3億人口的中國西部市場已建立起相當可觀的生產經營規模。美國聯合技術公司、瑞典ABB集團、日本神戶制鋼所等在成都、重慶拓展機械領域市場。微軟、思科、英特爾等信息技術領域的幾十家著名跨國公司紛至沓來，把中國西部IT產業的開發提升為全世界關注的發展機遇。

資料顯示，至2005年底，外商在我國的投資區域分布基本格局發生變化，出現“西部崛起”趨勢，尤其是2005年，外商在西部地區實際使用外資比上年增長11.3%。

2006年4月，國家發展改革委員會外資利用司司長張曉強透露，國家有關部門將進一步采取更加切實可行的優惠政策鼓勵外商投資西部地區。中國西部，將成為更多外資掘金中國的樂土。

人才本土化

因本土頂級人才的“價廉物美”，在華的外企已醞釀大范圍“換血”，不少外企高級管理層已換成本土成長的行業精英。

早在2002年舉行的首屆外企網上招聘中，各個行業的中高級管理、技術人才，就已成為712家外企的“搶手貨”。這些企業中，有近百家位列“世界500強”。

在人才本地化過程中，外企也不是一蹴而就的。如GE副總陳治在《環球企業家》論壇上說，公司在制定人才本地化戰略的同時啟動了嚴密的人才培養計劃：長遠目標是在未來5#12316;10年內，為GE培養具有卓越管理能力的本土人才；近期目標是在2#12316;5年內，加速在GE已經獲得成功的管理人才的成長，滿足中國市場對高級人才的儲備；而過渡目標是利用GE在國外培養的人才來為GE在中國的發展做出貢獻。為了讓新培養的人才能更好地滿足公司的要求，在GE通過層層篩選的中國本土精英們，將參加為期18個月的“中國高級人才培訓”項目，針對每個人的不同再制定個人發展計劃，同時每人配備一位導師指導，由中國首席教育官來管理此項目；中高級管理人員還要進行為期兩年的領導力培訓，被輸送到國外鍛煉，幫助他們建立自己的關系網絡，積累國外工作經驗。

與GE相似，現在很多跨國公司在進軍中國市場初期會聘用大量海外員工進行管理，本地人才大多占據初級職位。但隨著他們在本地市場的發展，本地人才逐漸積累了豐富的行業經驗，通過個人學歷的提高，已經具有擔當管理職位的能力，能夠滿足公司高級職務的任職要求，而他們的薪資水平總體上仍低于外籍員工，因此，大部分公司都樂于聘用本地人才，以節省成本。更重要的是，不少跨國公司已經認識到，人才除了要具備專業知識外，更需要對中國市場具有深入的了解，因此他們大多都樂于迅速將人才本地化。

盡管人才本地化已成為大勢所趨，但GE集團陳治指出，對于公司頂級人才的本地化，跨國公司切不可急功近利。本地人才是否完全融入了解公司的企業文化，是否在公司內部建立了良好的人脈關系，與總公司的溝通是否順暢以獲得總公司最大的支持，能否按照總公司的整體規劃制定目標一致的具體執行方案，是人才本地化要慎重考慮的問題。

完善物流配套

1995年由《經濟智囊團》（Economist Intelligence Unit， EIU）進行的一項調查研究表明，對外資公司來說，在中國成功經營的最大障礙是如何進行有效的配送，“配送是經營過程中最關鍵、最困難的環節”。中國是一個幅員遼闊的大陸國家，而且，由于受輕流通思想的影響，在很長時間內中國物流行業的基本建設投資一直偏低，致使運輸、倉儲等行業的發展速度和運行質量一直落后于其他行業，成為經濟發展的“瓶頸”。面對這種情勢，為保證生產經營的順利進行，部分外資企業在我國自建了符合自身定位的物流保障系統。

建成獨立的倉庫和配送中心。如：2005年，日本的三菱公司在廣東興建了一座一體化配送中心，該配送中心緊靠世界良港香港，依附于京廣、京九等主要鐵路干線和一部分新建的高速公路線，地理位置優越，非常適合進行跨地區配送的產品的存貯。該配送中心的建立，使三菱公司的配送效率提高了兩倍左右，公司的效益得到顯著提高。

組建自己的運輸隊伍。最好的例子是麥當勞。由于行業自身的特點，麥當勞必須每天把面包、肉及相關食品運送到中國各地的不同倉庫，面對這一時效性極強的工作，麥當勞建設了自己的貨運公司，保證了準確、及時地完成持續的交貨計劃。盡管投資建設貨運車隊超出了麥當勞傳統的核心業務，但這種靈活的物流策略卻與其長期投資戰略相吻合。

結合區域特征，運用靈活的物流策略。目前，我國大城市如北京、上海、廣州、沈陽等城市道路堵車現象十分嚴重，成為城市物流業發展的瓶頸。針對這一問題，結合中國人力資源豐富的特點，在北京，1994年沃氏公司采用裝配冷藏柜的自行車為其生產的冰淇淋進行配送；在上海，可口可樂公司雇用了成百上千的“街道委員會”成員用手推車和自行車為機動車難以到達的地區進行配送。在實踐中，這種靈活的配送策略取得了巨大的成功。

爭奪本土市場

雖然進入我國的外資品牌一向以“高品質、高價格”自居，但是近年來，由于中國自有品牌的崛起，同類產品的質量提高，產品差異化越來越小，外資在“價格戰”攻勢和市場份額失利的戰局面前，終于忍無可忍，在2005年發動了有史以來最大的一次價格“集體跳水”。最顯著的，當屬汽車和家電市場。

以家電市場為例，2005年底外資品牌平板電視售價集體大跳水，降價幅度10%#12316;30%不等。

2005年12月初，索尼宣布新推出的BRAVIA系列液晶電視中，共5款產品同時降價2000元，一款26英寸的液晶電視甚至跌破了1萬元。這也是索尼在中國市場有史以來最大的一次降價行為。液晶電視全球市場占有率一直居首的夏普，在中國國內異常慘烈的“價格戰”面前，也加入了最大幅度的“降價”行列。2005年12月，夏普將新推出的6款液晶電視大幅度下調價格，平均降低4000元。日本松下電器及韓國的LG以擴大在當地生產或采購家電零組件等方式，降低生產成本，最近銷售與中國產品檔次相同的空調及微波爐。LG空調、松下微波爐等與本地產品的價格差距已經縮小到只有數十元人民幣。

為了適應“價格戰”的需要，外資家電開展了一系列降低成本計劃。把日本和美國的多條生產線搬往中國內地，實現生產本地化；零配件供應本地化，進一步削減生產成本；在蘇州成立研發中心，實現研發本地化，專門研制針對中國市場的戰略性商品。所謂的戰略性商品，就是適應當地市場價格以及功能的產品。這些比本土產品價格略高一點的家電產品，具有更強勁的市場競爭力。

與國家接軌

隨著在華外資企業對“中國特色社會主義”的深入認識，外資在中國的本土化策略中，注重本企業與中國的國家政策和經濟規劃相結合，成為外資企業“入鄉隨俗”新的看點。

例如，微軟針對“三農”問題，啟動了“潛力無限”的“社區學習中心”計劃，為農村入城的務工者開展的培訓項目，希望通過幫助弱勢人群學習技術，獲得更好的發展機會。而在某種程度上，“社區學習中心”計劃的實施也有利于中國構建和諧社會。微軟與教育部開展的“攜手助學”項目把百間計算機教室建到了廣大的農村和偏遠地區，幫助那里的孩子獲取信息技術所帶來的益處。

為了響應中國政府提出的“振興東北老工業基地”的號召，微軟與信息產業部全國電子信息系統推廣辦公室合作，共同組織了“振興東北——信息技術應用與管理戰略研修班”。微軟有針對性地將在信息技術應用方面積累的豐富技術及管理經驗與當地100名傳統企業的主管分享，從而幫助提高當地企業的創新能力和全面競爭力，讓東北老工業基地實現全面振興，煥發新的光彩。

在這方面，GE也有較為獨到的見解。陳治告訴記者，GE的價值觀跟中國的政治文化是非常兼容的。例如，中國政府倡導的“全心全意為人民服務”，GE認為人民就是市場，為人民服務也就是為客戶服務。近兩年來，GE在國內已有一定的發展，中國的市場運作比較成功，公司的部分員工中出現驕傲和屈服的心態。剛好胡錦濤總書記提出“八榮八恥”，GE便借此機會，在公司內提出了針對公司管理的“GE八榮八恥”。

綜觀以上幾點可以看出，隨著中國對外開放的程度日益加深，外資企業在中國的本土化工作不斷展開，眾多本土化發展方面的成果也日漸顯現。從某種角度來說，外資實現本地化發展本身也是一個逐步認識中國市場、扎根中國市場，從而實現其全球市場戰略的過程。而在眾多跨國公司的本土化進程中，如何與中國特色更好地結合起來，如何融入中國經濟發展的步伐，也成為業界廣泛關注的一個話題。

外資企業的中國化進程，實際上是一種趨于本土化的營銷戰略。應該說，這些外企業之所以能夠跨越國籍開拓市場，其背后肯定有特別卓著的產品或服務作支撐，而這些特色最初形成和以后的逐漸成熟，絕對體現了企業自身的母土特色。它們在中國的子公司應該而且必須保持這種母土特色，但又不能完全不變地“克隆”，還必須根據我國本土的政治、經濟、地理、人文、習俗等作適當的調整。否則，很難在中國立足和發展。這是因為，這些外資在我國面對的消費者有別于其本土的消費者。雖說市場一體化的趨勢不可阻擋，然而消費口味、消費習慣等在相當長時期內不可能實現趨同。采取趨于本土化的營銷戰略確是一種明智的經營思路。趨于本土化并不是完全意義上的本土化，完全的本土化就矯枉過正了。比如，麥當勞經營的只能是西式快餐，如果經營羊肉泡饃、牛肉拉面之類，恐怕不會出現什么經營奇跡。趨于本土化，指的是在保持、鞏固母土產品、服務基本特質內涵的前提下，對經營形式作適當的處理，以營造一種與所在國自然、人文環境相近的經營氛圍。麥當勞、諾基亞、可口可樂正是實踐這種經營戰略的成功代表。

趨于中國化的營銷，妙就妙在變與不變之間。不變的是內在的精髓，改變的則是外在的形式，如此才能稱為是成功的中國化。