中國家族企業５大傳承之困

胡潤的家族企業“長壽榜”出爐后，對于華人企業與榜單無緣的事實，包括胡潤本人在內的諸多人士給出了解讀。有人認為，原因在于中國近代以來外侵、內戰、改朝換代頻繁；有人總結，根子在中國文化中存在的“諸子均分”理念；胡潤評論，中國傳統社會“重農抑商”且長年“海禁”，華人家族企業當然不能與榜上動輒兩三百年壽命的企業簡單作比。

往者不可諫，來者猶可追。因為就在目前，國內改革開放后發展起來的家族企業以及早期海外新移民創造的財富，都開始面臨家業傳承的難題。

“傳子不傳賢”根深蒂固

家族企業中普遍存在的傳子不傳賢的權力交接方式，尤其容易導致家族內部在權威真空期對權威爭奪而帶來的傾軋。

2003年，海鑫集團董事長李海倉突然遇害，且未留下遺囑，一時間謠言滿天，最后企業的繼承由地方政府協助其家族完成。在李海倉之父李春元的主持下，其子李兆會出任董事長來化解家族內部的信任危機，這種傳統繼承方式也讓其5個兄弟不再有話說。但這種繼承方式對企業究竟是不是最優選擇，仍值得商榷。

在“傳子不傳賢”的傳統下，企業的非家族員工缺乏向心力，而決策者近親繁殖的結果使其決策品質相對低下，往往使家族企業走向衰敗。但這一根深蒂固的傳統至少在短期內難以改變。方太董事長茅理翔目前正在逐漸向兒子交班，他認為：“要走過三代，首先就是培養接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業最大的損失。”他坦承，只有在子女都不行的情況下，才考慮采用經理人全權經營的思路，而且要保證家族所有權，強化董事會的職能。

“紈绔子弟們”屢屢敗家

家族企業的決策制定和沖突解決往往更加有效，然而內部治理取決于家規而并非外部紀律的現實，往往導致其職業化水平偏低。

香港麗新集團的創始人林百欣從學徒做起，最終擁有5個上市公司。他以工作努力而聞名，卻曾長期為繼承問題而苦惱。由于對二兒子林建岳比較疼愛，所以林建岳大學畢業后就直接出任公司副總裁，但緊接著就因此付出了慘痛的代價。1987年，在林建岳的建議下，麗新集團買下了亞洲電視大部分股份，結果虧損高達30億港幣。

1997年，在林百欣不知情的情況下，林建岳又投資70億港幣收購富麗華酒店。幾個月之后，亞洲金融危機爆發，房價暴跌，麗新損失慘重，在此之后的7年時間里，麗新陷入倒閉危機。

許多家族企業的內部治理取決于家規而并非外部紀律的現實，往往導致其職業化水平偏低。很明顯，大多數家族企業獲得成功之后，紈绔子弟們無法有效繼承。在訓練繼承人這一環節上，絕大多數企業徹底失敗，這樣的例子在中國比比皆是。

“敗家子基金”實屬無奈

股份是否決定座位？“敗家子基金”折射出創業者的憂慮，沒有誰愿意看到因為家族式管理而使企業在兒孫手中敗落。

正泰集團董事長南存輝也在為解決企業接班人問題而憂慮。正泰有100多個股東，其中有9個是高級管理人員。南存輝鼓勵這些高級管理人員的子女念完書后不要進正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若成器者，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若認定是“敗家子”，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計劃”。

據說，正泰集團高級管理人員子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務？他相信，所有的創業者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。

“高端”培養難融入草根

優越環境下成長起來的子女無力或不愿“守成”，成為諸多創業者揮之難去的一塊心病。個別有志者借助優勢，另起爐灶，創業成功，則成為業界津津樂道和羨慕的對象。

許多創業者煞費苦心，子女小小年紀就送到國外，或者從中小城市送到國內條件最好的大城市，讓他們接受更好的教育，希望他們能在將來繼承自己的“衣缽”。

然而，許多這些被早早送出去的孩子，絕大多數并不愿意接替父輩的權杖。這些接受了先進經營管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父輩的企業處在上海、廣州、深圳等大都市，相對來說，他所接受的理念和方法與企業原有經營方式的對接會比較好。如果處在中等城市或者城市化程度比較低的地區，企業中草根性的東西比較多，企業經營的各個環節、企業文化、社會環境等，都與他接受的教育格格不入，使其無法適應，就會導致他不愿意接班或無力接班。

然而，也有部分創業者的子女有著遠大抱負，他們認為父輩們所從事的行業只能賺個加工利潤，既辛苦又沒有挑戰性，他們更希望能開創自己心目中的朝陽行業。與普通人家的子女相比，他們的優勢在于能獲得父輩創業資金的支持。

朱康建從無錫輕工業學院畢業之時，母親經營的紡織企業和舅舅經營的房地產公司已在浙江地區頗具名氣。他卻沒有接受母親的邀請進入家族企業，而是選擇進入了與大學專業相關的注塑機行業，先后在國內最大的注塑機生產企業從事技術、生產、市場等工作。之后，又被委派到香港理工大學學習，并加盟著名的香港振雄集團。2002年，羽翼豐滿的朱康建在廣州創立博創機械有限公司，短短時間就讓博創迅速崛起，傲視群雄，2005年營業額已超過5億元人民幣。

無奈“分拆”后一損俱損

面對多名繼承人之間的競爭，“分拆”成為部分創業者無奈的做法。但也有創業者認為，誰是接班人并不是最重要的，接班危機產生的主要原因還是人的心態。

一些比較有遠見的企業主，很早就開始培養自己的子女，有些在子女走上工作崗位后就安排在企業的基層進行鍛煉，讓他一步一個腳印地成長；也有些把子女與企業的骨干放到同一個平臺上，讓他們相互競爭、共同成長。

但也有些企業采取了比較“另類”的做法。浙江某紡織印染企業，年營業額上億元，由父親及3個兒子共同創立，父親逐漸年邁，企業到底由誰說了算？相持不下的結果是，企業被分拆為3家，兄弟3人各管一家，結果，企業在行業中的競爭力大大下降。

當然，也有不少創業者認為，由誰最后執掌企業并不是最重要的，能否將企業做大做強，使企業永續經營才是關鍵。中山圣雅倫公司董事長梁伯強就是其中之一。這家專做指甲鉗的企業每年的營業額在2億元左右。其創始人梁伯強有兩個孩子，女兒在加拿大學習藝術；兒子只有十幾歲，也在讀書。“我認為接班危機產生的主要原因還是人的心態。企業歸根到底都是社會的，財富歸根到底也是社會的，只不過在你有生之年，你在操控著這家企業。基于這一點，誰是接班人并不是最重要的，誰有領導力，有很強的學習能力，就讓誰接班。”

（摘自《市場報》2006.6.30）