我國企業實施ＥＲＰ項目的外部風險分析

[摘 要]企業成功實施ERP項目，將會為企業帶來巨大的綜合效益，但在ERP實施的過程中，企業也會同樣面臨著巨大的失敗風險。到目前為止，雖然我國許多企業都在積極嘗試和已經實施ERP項目，但成功率卻極低。因此，只有充分認識ERP實施過程中企業所面臨的各種風險，進而正確地估計和控制風險，從而降低風險，才能提高ERP成功實施的概率。本文較詳細地剖析了企業在實施ERP過程中所面臨的各種外部風險，這些分析將會為企業成功實施ERP項目提供有益的幫助。

[關鍵詞]ERP項目；實施；外部風險分析

[中圖分類號]F27O．7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-O194(2006)11-0003-03

一、引 言

ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源計劃)是一種基于計算機信息管理系統的現代企業管理模式，它致力于企業管理的各個活動環節中，充分利用現代信息技術建立信息網絡系統，對企業經營管理活動中的物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合，實現資源的優化配置，加快對市場的反應速度，從而提高企業管理的效率和水平，并最終提高企業的經濟效益和競爭能力。近十幾年來，很多發達國家的企業都在原有的MRP/MRPⅡ系統的基礎上采用了這一管理模式，取得了很好的效果。我國企業從改革開放以來也在不斷地尋求提高企業管理水平的方法和工具，其中采用MRPⅡ和ERP管理系統是一個很重要的途徑。特別是隨著我國市場經濟體制的逐步建立和加入WTO，我國各行各業均面臨著愈加激烈的國內外競爭。這更突出了企業通過利用信息技術和企業管理信息化來增強競爭力的緊迫性。很多企業已經在這方面進行了探索和實踐．但是。到目前為止，ERP在我國實施的成功率并不是很高，在所有的ERP系統實施項目中，一般只有10％～20％能按期、按照預算成功實施，實現系統集成；約有30％-40％沒有實現系統集成或只實現部分集成；約50％的實施項目遭到失敗。而在實施成功的10％～20％中．大多是三資企業。這值得人們認真思考，企業實施ERP項目是效益與風險并存的。在充分認識到ERP給企業帶來巨大效益的同時也應該防范風險。只院副教授。有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才有可能提高ERP實施成功的概率。

二、企業實施ERP項目的風險綜述

ERP項目實施成功率不高有多種原因，企業需要對從ERP系統選型開始到系統上線的實施全過程中存在的種種主要風險有系統性的認識。

一般說來，ERP項目的實施主要包含以下階段的工作：(1)立項分析與立項決策階段；(2)理念培訓與總動員階段；(3)業務流程描述與需求分析階段；(4)業務流程重組設計與優化階段；(5)IT技術方案與ERP軟、硬件選型階段；(6)ERP系統實施、上線試運行階段；(7)績效監控與管理持續改善階段。從以上這些階段的工作中。可以分析其中所隱藏的各種風險。ERP項目實施的部分風險存在于ERP項目實施的各個階段，而有的風險則存在于ERP項目實施的全過程。但就ERP項目實施的風險性質而言，一般可以將其分為兩大類：即外部風險和內部風險。ERP實施的外部風險主要是指由企業所處的社會環境和實施ERP所需的外部資源環境(f軟件供應商和咨詢服務提供商)所導致的各種風險：而內部風險則主要是指由企業內部的管理基礎、人力資源基礎、項目實施能力以及集成管理能力所導致的各種風險。下面主要就ERP實施的外部風險進行論述。

三、我國企業實施ERP項目的外部風險分析

企業實施ERP項目的外部風險是由企業所處的外部環境所導致的風險，外部環境包括社會環境和實施ERP所需的外部資源環境。社會環境一方面是指企業所處的宏觀經濟環境，而另一方面更重要的是指企業所處的行業環境。外部資源環境則是指企業實施ERP項目時所需的軟件資源提供商及項目實施咨詢服務商所提供的服務環境情況。

1．ERP項目實施的社會環境及其風險

ERP項目實施的社會環境首先是指企業所處的宏觀經濟環境。目前在我國，盡管企業所處的宏觀經濟環境已基本是按照市場經濟秩序運行的，但市場經濟體制還很不健全，各項法規也很不完善，企業與企業之間的無序競爭和不正當競爭大量存在：其次就企業所處的行業環境而言，行業的供應鏈結構和規范程度好壞在很大程度上也會影響到企業ERP項目實施的結果。供應鏈上游的供應商可靠程度及供應鏈下游的需求信息可靠程度和及時程度，都會影響ERP實施企業運行ERP的效果。而企業所處的供應鏈上下游節點的好壞主要取決于這些節點上的企業的管理水平與信息技術的利用程度。因此，企業在考慮實施ERP之前。需要對所在行業環境進行研究評估，并同時考慮制定相應的對策。否則，即使企業內部的管理很規范，實施ERP系統后，也很難發揮其應有的效力。

2．ERP項目實施的外部資源環境及其風險

企業實施ERP項目時所需的軟件供應商及項目實施咨詢服務商構成了系統實施的外部資源環境。軟件供應商提供了企業所需的ERP信息管理系統．項目實施咨詢服務商則幫助企業對ERP的應用方式、企業不合理的業務流程進行分析和改革，同時從系統安裝、使用直至新舊系統之間的切換進行全程技術咨詢。因此，企業成功實施ERP項目，離不開軟件供應商、項目咨詢服務商及其與企業三方共同構成的合作環境。來自任何一方的風險都可能導致ERP項目的實施失敗。

首先是來自軟件供應商的風險。目前在我國市場上，ERP軟件主要有兩大類，即由國外軟件廠商開發的系統和由國內軟件廠商開發的系統。國外的ERP軟件在一些發達國家已經經歷了一個較長的開發和使用階段，因而在軟件功能對企業需求的滿足程度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性上表現比較理想，但這些軟件對企業的內部管理基礎和數據基礎要求極高，因此實施難度大，且價格也非常昂貴。而國內的ERP軟件一般都是從財務軟件擴展而來的，在符合我國會計制度上占有一定優勢，但除財務核算以外，生產計劃和制造管理、訂單管理、分銷配送管理及集成化等方面的功能尚不夠完善，功能間集成能力較差，對企業的普遍適應性尚待提高。

其次是來自項目實施咨詢服務商的風險。企業在實施ERP項目時，通常都需要向專業的項目咨詢服務公司進行技術咨詢。因為企業在安裝和配置ERP系統、對系統進行二次開發以及對新舊系統進行切換時，每個過程都非常復雜，必須要有技術專家的全程參與：另外對ERP實施企業來說，ERP項目的實施過程實際上也是一個對企業組織結構和管理方式按照信息化的要求進行全新變革的過程，因此需要借助信息管理專家的設計和咨詢。但就目前我國的情況而言，管理咨詢機構還很不健全，咨詢水平也參差不齊。許多咨詢公司的所謂咨詢專家實際上是由一些實踐經驗和理論水平都不高且缺乏深厚的管理知識和背景的人員組成，他們在項目實施過程中往往會趨向于回避管理上的變革甚至業務流程的重組。此外，咨詢公司的人員流動性也非常大，咨詢專家往往會由于薪金報酬的高低在咨詢公司之間像走馬燈一樣穿梭“跳槽”，這樣很難培育出一批像樣的專家。還有不少咨詢公司的信用意識和合作意識較差，他們往往只看重潛在的客戶，而對于已經合作的客戶，只要合同一到手，就急于甩手和交工，蓄意縮小項目的實施范圍，尤其是涉及企業管理變革方面的內容。因此，與這樣的咨詢服務商合作，企業要承擔很大的合作風險。

雖然說合作風險很大程度上來自于企業外部，但對于實施企業來說，一部分合作風險是由于企業對軟件和咨詢服務商的選擇產生的，我們稱之為“選擇風險”。還有一部分則是由于企業與外部資源提供商之間的角色錯位產生的，我們稱之為“角色錯位風險”。

(1)軟件選擇風險。面對我國市場上林林總總的ERP軟件，企業在進行軟件選購時，首先會遇到軟件選擇風險。軟件選擇風險大致包括了以下因素：企業是否清晰地定義了自己的需求和期望，企業是否正確地評估了所選的ERP系統(包括軟件功能、價格、軟件商的技術支持能力等方面)，企業是否正確地將自身的需求與軟件系統進行了良好的匹配，以及企業是否正確地委托了合適的部門和人員對軟件進行評估等等。軟件選擇風險目前在我國還十分突出，首先是當前我國企業在選購ERP軟件時，往往只重視對軟件的功能優劣進行評價和比較，而忽略了企業自身的現實需求；其次是企業往往以軟件最大、功能最全、價格最高為選擇標準，認為“反正這是世界目前最先進的軟件，選擇不會有太大的差錯……”，但是購買了軟件后才發現軟件的部分功能可能根本用不上，或者所選軟件與企業所處行業地位不匹配；再次是企業實施ERP項目時立足點不正確，有些大型企業的老總在提出實施ERP項目要求時，原因僅僅是“其他很多像我們一樣的大企業已經用上了某某ERP軟件……”，甚至有些國有企業的少數高層領導則是出于某種私利，而不是真正從提高企業的經濟效益和市場競爭力出發來上馬ERP項目的。

另外，在軟件選擇時還存在一些其他的選擇風險。如很多企業在選購ERP系統時，往往會邀請一些大學和科研院所的專家來對市場上的軟件產品進行評估，這些專家們具有相當專業的軟件技術知識，但卻不一定了解企業的業務特點和管理上的真正需求；還有的企業在軟件選擇中往往僅委托企業內部的信息主管和技術人員負責，而缺乏實際業務人員和高級管理人員的參與，這種做法同樣會帶來只從技術的角度而不是從業務流程和管理的角度來選擇軟件的問題。最后需要指出的是，在軟件選擇中，個別參與人員的營私舞弊，受賄或索取回扣，也會給企業帶來一定的選擇風險。

(2)咨詢服務商的選擇風險。企業要成功地實施ERP項目，選擇合適的咨詢服務商同樣十分重要。咨詢服務商的業務水平，對市場上各類ERP軟件系統的熟知程度，以及咨詢服務商的職業道德和合作信譽，都是在選擇咨詢服務商時應該重點考慮的問題。

(3)角色錯位風險。角色錯位風險是指企業在實施ERP過程中誤將項目的合作方——軟件公司和咨詢公司當作項目的主角，認為企業花了錢上了項目，聘請了咨詢專家。就自然享受了項目的成果，因此在項目的實施過程中表現不出應有的積極性和主動性。實際上，企業實施ERP項目，不等同于一般的管理咨詢項目，也不等同于購買普通的IT產品，它涉及大量的專業技術知識和企業管理背景，需要對企業傳統的業務流程和管理架構進行徹底改造，因此，ERP項目對企業的綜合影響將是一個十分長遠和深刻的過程。在這一過程中，企業不僅要積極參與．而且還要進行大量的專業知識學習，外部資源提供商的主要任務應該是幫助企業實現這種知識的轉移。以使企業成功地培養出自己的技術專家和管理專家。否則，如果企業在實施過程中過多地依賴合作方，就可能對實施過程不清楚，培養不了自己的人才，自己解決問題的能力就得不到提高，這樣不僅可能會導致ERP項目的中途“流產”，同時也會為企業后期的系統維護和深層開發應用留下風險隱患。

綜上所述，企業在實施ERP項目時，效益與風險并存，分析風險的目的不是要企業放棄實施ERP項目，而是要企業充分估計風險，正確地對待風險，并通過項目管理有針對性地管理和抵御風險，從而成功地實施ERP項目。

[收稿日期]2006－07－17

[作者簡介]李立志(1962－)，河南焦作人，河南財經學院會計學