新品試銷，市場部的“罪與罰”？

銷售部與市場部的矛盾像是與生俱來似的，總是一有機會就表現出來，新產品試銷更是這一矛盾爆發的火山口。暫且不去判斷誰對誰錯，也不要互相指責抱怨，不妨來找找看，有沒有解決這個矛盾的方法呢?

H公司第一季度銷售會議上，市場部負責新產品設計及推廣的產品經理崔云霄和南一區的區域經理張廣發生了激烈的爭執，這使得會議的氣氛顯得有點緊張。問題的根源就在于第一季度上市的新產品500mL PET包裝石榴口味的果汁飲料上。

H公司是國內老牌的果汁生產廠家，為了適應消費者多樣化的口味需求，H公司決定由市場部產品經理崔云霄負責研發新口味的果汁飲料。經過反復的調查和測評，崔云霄和市場部新產品項目小組的工作人員近3個月的努力，新口味產品500mL PET包裝石榴口味的果汁飲料終于誕生了。為了慎重起見，H公司決定不大面積在全國上市，先選擇一個區域進行一段試銷，看結果再定。經過反復的考慮，新產品最終選擇了南一區作為試銷的區域。然而新產品1月15日上市，經過2個半月的試銷，市場表現卻不盡如人意。

崔云霄首先在會議上提及了這個問題，他認為新產品是一個非常好的產品，之所以上市的業績表現不佳，最大的原因就在于南一區沒有重視新產品上市的問題，沒有積極配合市場部針對新產品上市設計的推廣策略。

為了這次新產品的成功，崔云霄帶著項目小組的工作人員可謂是嘔心瀝血，不僅在前期產品設計、包裝設計、目標消費群體定位、消費者口味測試方面非常嚴謹，在產品研發出來后，對后期產品上市的策略方面也經過反復研討，才確定了最終上市的方案。由于前期的準備工作做得如此充分，崔云霄對新產品上市充滿信心，曾經對老板不無自信地說，新產品上市3個月內，必然會躋身公司最暢銷的10個SKU之列。

然而經過2個年月的試銷，新產品表現平平，客戶首次進貨后無法流轉。崔云霄到試銷的南一區蹲點子一周時間，感覺到很多市場部制定的上市策略在執行上不到位，所以在會議上他直言不諱地將新產品上市不理想的原因歸結到南一區對新產品上市的策略執行不到位。在崔云霄看來，以張廣為首的南一區的銷售人員目光短淺，只重視眼前的銷售利益，不看長遠的目標，對于新產品上市對公司未來的產品規劃及對公司整體的發展產生的積極作用缺乏全面的認識；對本次新產品上市中市場部設計的一些全新的推廣計劃接受度不高，以至于執行不到位，使新產品的上市推廣遭遇“滑鐵盧”。

南一區的區域經理張廣是跟隨老板一起創業的“開國元勛”之一，在做市場上風格硬朗，所以才被老板委以重任，擔任在果汁行業舉足輕重的南一區的區域經理。不等崔云霄再多說，張廣就非常尖銳地發表了自己的觀點。

張廣認為，市場部設計的上市策略，在區域執行上有一定困難，會對區域本身的銷售造成不良的影響。崔云霄設計的新產品上市方案中，以產品的分銷和陳列為主，要求在試銷區域里，在超市等現代渠道鋪貨率達到95％，至少占到4個陳列位置；食雜店、攤點等傳統渠道鋪貸率達到80％，有1個以上陳列位置。陳列和鋪貨達到要求后，再針對現代渠道推出品嘗等推廣活動。

張廣認為，市場部提出的方案根本沒有考慮到區域面臨的困難。因為市場部對新品上市沒有提供費用支持，所有的陳列和分銷所需的費用都需要從本區域支付。現在超市這樣的現代渠道進店就需要進店費，而店內的陳列位置又非常緊張，如果給新產品多了，就得縮小老產品的陳列面。傳統渠道就更不用說了，小老板們進貨本身就謹小慎微，更喜歡賣那些暢銷的老產品。南一區是H公司最強勢的一個區，同時也是競爭最慘烈的一個區，在激烈的競爭中，南一區本身的市場費用就不夠，根本沒錢支付新產品上市所需的費用。而且將太多的精力投入到新產品上，勢必造成注意力不集中，也許存在老產品下滑的危險，這對南一區，甚至整個公司來說都具有潛在的危險。而這個責任是任何人也負不起的。

其次，他認為市場部所謂的一些新的推廣計劃純粹是小孩過家家的游戲，要搞什么“H石榴俱樂部”，如果來推廣這個項目，耗費大量的人力物力是一個方面，對銷售也形不成太多有效的幫助。

在張廣眼里，崔云霄雖然有點才氣，但是對市場了解太少，純粹是閉門造車，在設計產品和相關的市場策略方面和實際銷售掛不上鉤，使銷售部根本無法執行，這才是新產品上市遭遇“滑鐵盧”的原因所在。

聽完崔云霄和張廣的爭執，參加會議的人都沒有發表意見。公說公有理，婆說婆有理，到底在這次新產品上市的過程中，是市場部設計存在缺陷、前期準備不足，還是銷售部執行不利、對新產品的推廣不到位?本次新產品上市遭遇“滑鐵盧”的罪魁禍首，到底是市場部人員不深入市場，閉門造車設計產品和制定策略，還是銷售部不思進馭， 目光短淺只看眼前利益?

新品試銷的“前世今生”

文硯君

新品試銷并不是一件很容易的事，經常會讓市場部與銷售產生矛盾。新品試銷區域的基層銷售人員常常會問一句話：“你們為什么這樣做?經過我同意了嗎?”進而責怪市場部“紙上談兵”，而市場部反擊銷售部“經驗主義”，于是出現基層銷售不愿試銷新品，抵制公司在自己區域試銷新品的情況。

很多公司以增加銷售費用支持的方式推進新品的試銷工作，效果如何呢?大多還是沒有從根本上解決問題，不愿意試銷的銷售人員，是“費用照拿，應付差事”，公司總部有人來檢查時做做表面文章，平時還是摘自己的一套，什么好賣推什么，根本不給新品出樣表現的機會。

真的沒有辦法推進市場部制定的新品試銷方案完美落實了嗎?筆者在多年的工作實踐中，總結出落實新品試銷方案的幾個工作要點：

從銷售的角度看新品試銷的“前世”

在推出新品時，市場部往往強調“我們要推什么”，完全是“我出什么你賣什么”的姿態，產品出來了就要求銷售試銷或直接銷售。這是市場部和銷售部產生矛盾的根本所在。

在計劃推出新品時，我們經常會委托專業的調研公司做相關市場調查，請廣告公司提煉產品賣點訴求。卻很容易忽略一個問題：我們的銷售要什么?我們很關注消費需求，卻忘記了我們的產品是通過銷售人員，通過代理商、零售商才能賣到消費者手里。

銷售要什么?首先，銷售要業績。銷售的潛規則是業績，不管你是MBA還是“皇親國戚”，到銷售一線后，沒有業績，你就準備好“卷鋪蓋”。在準備投放新品試銷的區域有業績壓力嗎?從現實情況看，銷售人員是擔心今年的任務完不成，還是每月超額完成任務?如果是前者，他們會視推出新品為救命稻草；如果是后者，試銷新品會成為一種工作的累贅，搞不好還會增加銷售費用，稀釋銷售利潤，誰愿意干這種傻事。因此，決定在什么區域試銷新品前，要弄清楚這個區域的經營情況，看它是不是需要你到那里去?

其次，銷售要利潤。不管是考核費用控制，還是考核經營利潤的銷售系統，銷售利潤都至關重要，試銷新品能否給試銷區域帶來利潤?經，常的情況是，公司選擇某一區域試銷新品后，由市場部下發一套方案，貨直接發往市場，一聲“開始”都沒來得及說，就派推廣人員下去指手劃腳的開始了。可是，費用的投入控制在基層銷售手里，就算公司總部有相關費用支持，也要從基層銷售的手里出，他們不得不考慮投入產出比的問題。負責任的銷售人員(就是這樣的銷售人員容易和市場部產生矛盾)會測算是否值得投入銷售資源，如果明擺著投入產出比不合理，是沒有人愿意投入銷售資源推廣新品的。決定在什么地方試銷新晶，市場部就要讓其基層銷售人員相信如果完全執行你的方案，是可以帶動銷售增長，實現銷售利潤的。

讓別人相信你，不是一件簡單的事。推新品，從產品包裝、賣點訴求和配置的促銷資源等一系列問題，要讓銷售完全信服極不容易。因此，還需要溝通。

讓銷售來決定新品試銷的“今生”

新品試銷區域銷售人員需要的溝通，并不是推廣人員到了市場后才開始的，是在策劃一個新品誕生的時候就應開始的。

每個銷售區域都有自己的年度工作目標，就算是一個人單槍匹馬管理的銷售區域，也會有自己的工作計劃和思路。試想，推廣人員突然跑到一個銷售區域說要試銷新品，事先對方連產品包裝都沒見過，產品的賣點訴求也沒認可，對方愿意配合嗎?

準備推出新品時，要根據計劃推出新品的目標渠道特點決定試銷區域。如計劃推出一款主要在國際K／A和地方性連鎖超市銷售的定型發膜，就要選擇既有國際K／A，地方性連鎖超市也很發達的地區試銷新品。

試銷區域決定后，更重要的是讓準備試銷新品的區域負責人參與到整個新品的策劃上市過程來，這種方法對于國際性的大公司可能不太適用，但對于以銷售為主體的很多國內企業，確實能很好解決新品試銷執行的問題。

統一認識是關鍵。為什么會產生矛盾?又不是天生有仇，完全只是因為對同一個問題的認識有分歧。在新品立項討論時，邀請計劃試銷新品的區域負責人參加，首先解決統一認識的問題，要不要推出新品?推出什么樣的新品?新品出來后怎么推廣銷售?聽聽來自銷售一線的意見，并充分闡明市場部推出新晶的目的和“企圖”。在強調創新的同時，綜合考慮銷售資源問題，雙方達成統一共識。讓銷售參與了，就不會有愿不愿試銷的問題了，產品都是他們參與決定的，他們不賣誰來賣?剩下的，是怎么賣的問題。

不要緊緊抓住促銷資源。讓銷售參與到新品策劃上市的過程，不是簡單的讓他們來參加創意討論，而是要讓銷售人員來決定如何把新晶賣出去。某品牌在推出一款防曬洗發水時，公司向新品試銷區域新增8％的銷售費用，同時配送了一批促銷物料，還請來了專業的培訓公司為代理商做培訓。品牌經理下到市場指導試銷工作，把這些資源都緊緊地抓在自己手里，在什么賣場投入、在什么地方投放地堆、做特價統統都要經過他批準，把自己當成了銷售經理。當地的區域負責人很抵觸這種做法，一是打亂了他的工作計劃，并且由于這位品牌經理對當地市場情況不是太了解，多次出現“瞎指揮”的情況，造成銷售資源浪費。另外，這種工作方式也直接影響了區域負責人的威信。區域負責人自然是消極對待新品試銷，使整個新品試銷工作無法順利開展下去。

在新品試銷時，公司配置相關的直接費用支持或間接的銷售資源，目的是為了快速推進新品銷售和提高銷售區域的積極性。品牌經理不用做銷售，沒有必要抓住這些資源，讓基層銷售人員參與，就要放心地把銷售資源給他們掌控和安排，品牌經理和推廣人員要做的是給予專業上的指導和培訓，輔助試銷區域的銷售人員按原定新品上市計劃推進工作。

工作的靈活性也很重要。市場是動態多變的，在具體執行新品試銷方案的過程中，會遇到很多問題，直接影響到方案的落實。問題出現后，不要一味地責怪銷售人員，應大家坐下來一起回顧檢討，商量應對辦法，采取相應措施，這樣才可能讓新晶試銷方案繼續開展下去。

謀定后動，不打無準備之仗

苑魯寧

H公司石榴果汁飲料的前期開發策劃工作不可謂不充分，經過3個月的反復評測，基本證明新產品的概念具有可行性。但是產品好并不等于市場好，產品的工作做足了，市場的工作卻成了木桶短板，不盡如人意的市場表現也就可以理解了。營銷講求謀定而后動，周密的推廣計劃安排與溝通協調才是新品上市成功的前提。

1．市場部在公司戰略前提下要與銷售部門充分研討方案，確保執行的可行性。

市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，在看待問題時往往站在不同的角度。比如銷售人員總是埋怨市場部制定方案的可行性差，但他們可能并不了解市場部的戰略高度和遠度；另一方面，市場部埋怨銷售人員執行方案時打折扣，那是他們不清楚銷售人員要面對多變的市場環境和許多不可控制的因素。

解決以上問題最好的方式是：兩個部門以研討會的形式溝通，共同確定新品的上市推廣方案。市場部要把產品發展趨勢、市場容量，新晶對公司的重要性及本方案的初步操作思路等向銷售部一一列舉說明，使銷售部門對本次新品推廣方案的來龍去脈有個較為深刻的理解；銷售部門則要將當地市場情況與市場部溝通，讓市場部在制定方案時考慮到各經銷商的特點、渠道差異化、竟品的對抗手法等因素。通過這樣的雙向溝通，既能使兩個部門都能站在公司戰略角度上考慮問題，求同存異，又能讓方案切實可行。同時因為方案是大家一起定的，也避免了日后雙方相互推諉指責。

2．方案執行前，應對銷售人員、經銷商進行培訓，統一作戰思想。

新品推廣前期最重要的因素是人的因素，因此針對銷售主管們，結合新品特點及操作前景來一次新品內部營銷是非常必要的。內部營銷活動可以讓產品經理擺脫被冷落的局面，為新品上市做一次精彩的預演，還能讓銷售人員與經銷商由被動地說服接受轉變為熱誠主動地參與。如何能使內部營銷達到實戰指導的效果?

(1)市場部與銷售部對方案達成一致后，先要向一線的銷售人員和經銷商進行方案培訓，讓其充分理解方案的目的，為什么要這樣執行，怎樣執行。只有一線人員明白了細節才能將上市操作做好。

(2)銷售技能培訓要貼近銷售人員實戰工作場景，要注重把理念宣導落實到具體的動作分解。

(3)培訓內容的實戰性還體現在不能只放馬后炮，不但要講應該怎樣做正確的事，還要講萬一做錯了事怎樣補救。出錯后如何進行彌補，是要負荊請罪還是壯士斷腕，都要給銷售人員理清思路，從而最大的挽回損失。

3．建立執行考核機制，確保事事有責任人，人人有動力。

我們可以看到，H公司的銷售部門以“新產品投入精力大會影響老產品銷售”的理由去反對新品，也會對“市場部沒有對新產品上市提供費用支持”提出質疑。這都是因為新品上市后沒有對銷售人員進行銷量任務的制定，在日常銷售報表、銷售例會、人員獎金考核等問題上也沒有體現出對新品推廣的格外重視，銷售人員自然感覺新品上市是“在正常的銷量目標完成之外的額外任務，公司似乎也不是特別強調”。大多數銷售人員不會主動去推新品，都會把注意力集中在給成熟品項做促銷、迅速起量上，一旦銷售人員對此掉以輕心，新品上市必敗無疑。

實際上，只要我們能把新品推廣的各項過程指標都落實到位，規范考核機制，確保事事有責任人，銷量自然會起來！

新品上市的鋪貨指標、銷量指標應是對銷售部門考核的重要內容，這種考核要有獎有罰，要讓銷售人員既有壓力也有動力，促使上市計劃有人去執行。

對經銷商也是一樣，其天生的利益驅使決定他們對新品上市的非重視性，忽視這種前期既費心費力又沒有利潤的新產品。因此考核與獎勵并重非常重要。

此外市場部門也要考核，避免其寫丁方案就撒手不管了。上市后，市場部門的促銷支持和費用支持都非常重要。促銷支持有沒有到位，有沒有幫助銷售部門進行陳列、買贈的拉動等等。比如本案例中，可將超市的進場費用進行分攤，明確哪些費用是市場部新品上市前期要投入的，哪些費用是鋪貨完成后銷售部門要跟進的。只有這樣才能讓雙方有責任和義務去做好工作。

4．建立動態的執行反饋機制，確保方案及時修正，減少目標偏差。

H公司的新產品上市已有2個半月，反饋給市場部的信息卻是寥寥，問題還需要產品經理親自去市場發現，解決方法也要通過總部的銷售會議溝通。如此緩慢的反應速度、復雜的解決問題方法，又如何能適應市場情況的千變萬化。

根據筆者的經驗，首先，我們要對涉及新品推廣的各職能部門進行制度規范，建立完整、動態的信息化管理系統。銷售人員要將日常工作的內容及時匯報給市場部，市場部則要對各項銷售數據進行及時分析，幫其從鋪貨率和產品生動化方面認識自己的疏漏，從而改進。其次，建立檢查與督導系統，及時修正過程。就目標而言，檢查與督導的目的是不斷強化各級業務人員對銷售目標的認識，只有通過不斷進行修正的過程，才能確保執行結果的準確性。

市場部只能做些推廣工作嗎

孫 斌

銷售部與市場部在新品試銷過程中矛盾重重。一是市場部做方案，銷售部不服。許多企業中銷售部的力量相對于市場部來講，很強勢，他們對市場部及其所作所為不認同，甚至敵對，認為“市場部算老幾，憑什么來指揮我們”。二是銷售部對市場部所做方案的解讀不準確，或者將方案內容與要求傳達給區域經理、銷售人員時不到位或者力度不夠，導致新品銷售執行力不夠。三是市場部和銷售部在新晶上市中，因多頭考核在承擔責任方面容易踢皮球。

難道新產品上市的問題就這么難解決嗎?其實不然，筆者舉一個真實的案例，希望能給大家一些啟發：

難道市場部不能做點別的嗎？

A公司是一家汽車零部件企業，年銷售額5億元，然而A公司的高質高價定位，以及相對呆板的商務政策，使得A公司產品在售后市場上表現一般，年銷售額不足1億元，與快速增長的市場需求及A公司的整體實力極不對稱。為了使自己的產品在售后市場上擴大份額，2005年5月A公司決定開發一個B品牌，產品定位為中質中價。營銷中心為推廣B品牌作了詳細分工與部署，市場部負責擬定整體運作方案，制定商務政策，制作廣告宣傳資料；銷售部負責在試銷區域選擇并開發一級商，爭取銷售訂單。市場部工作基本按部就班地進行，然而銷售部在一級商開發和訂單爭取方面表現相當乏力。至2005年11月與公司達成合作協議的不到3家，累計實現銷售不到20萬元。

分析B品牌銷售乏力的原因：一是銷售部人員銷售B品牌的積極性不高，在他們的心目中，B品牌上量慢，銷售貢獻低，而時間與精力花費多，投入與回報不成正比。二是現有經銷商的阻力大，現有經銷商認為B品牌價格要低于現有的產品，給其他的經銷商經營，會對自己現有網絡和市場形成強大的沖擊，他們的態度是要么B品牌也給他們做，要么不能進入市場。然而市場部制定的方案和政策中，不容許現有經銷商經營B品牌，如果現有經銷商經營B品牌，可能會用B品牌代替現有品牌，畢竟B品牌是新產品，經營利潤比現有品牌高，這對公司整體市場份額的提升沒有一點幫助。三是已經開發的經銷商無論是經營實力、網絡規模，還是經營態度，與市場部制定的經銷商選擇標準還有很大距離，很多銷售人員為了應付公司，隨便選擇開發經銷商。以上三點概括起來一句話：推廣B品牌，銷售部銷售人員在執行市場部制定的方案和政策時出現了偏差。

于是，2005年12月A公司做出了另外一種決策：從銷售部抽調4名得力銷售員成立B品牌銷售小組，專職銷售B品牌，行政和業務上統一由市場部管理，市場部負責B品牌從銷售到推廣一條龍服務，將B品牌運作到銷售額達到一定規模后，再交給銷售部去管理。接到指令后，市場部對B品牌專職銷售人員進行了區域劃定，并對B品牌銷售人員從產品知識、整體運作方案、商務政策到銷售與推廣過程中可能存在問題點與解答做了精心系統的培訓與研討。2006年1月市場部安排B品牌銷售員工作重點后，銷售員各就各位，調研區域市場、了解經銷商、篩選經銷商、確定意向經銷商、與經銷商談判、簽訂協議一氣呵成，2006年1月累計簽訂合同金額2000萬元，2月份完成銷售額150萬元，B品牌銷售形勢發展迅猛。

從A公司推廣B品牌成功案例可以看出，新產品在銷售與推廣過程中，企業可以嘗試一種新的模式：從銷售部抽調得力干將成立新產品銷售推廣小組，由市場部單線管理，選擇樣板市場，新產品銷售人員與推廣人員合二為一，完全按照設計的方案、政策以及時間進度表，有條不紊地落實到位，將樣板市場做精做透，做成功后交銷售部跟蹤、管理。這個模式的好處在于：(1)新品上市專人專門部門負責，100％考核，既保障了新晶的銷售與推廣力度，也不會造成市場部與銷售部踢皮球，干得好，是市場部功勞，干不好，是市場部責任，無形也可提高市場部在銷售部心目中的分量。(2)新品上市策略制定和執行一步到位，執行的效率與效果將大幅提高。

營銷，不要拘于形式，只要能解決問題，提高效率與效益才是真理。

(編輯：蘇丹amysudan@811lg．com)