名牌、王牌與金牌

“品牌”對于盤大根深的國有企業來說似乎是個舶來詞，盡管品牌建設的好處不言而喻，但品牌戰略往往會落入“寫在紙上、貼在墻上、喊在嘴上、動在會上”的尷尬之中．在企業的經營實踐方面沒能發揮實際作用。

中國華電工程(集團)有限公司是中國華電集團所屬的跨地區、跨行業的全國大型企業集團，主要從事電力、化工、冶金、港口等設備的設計、制造、工程服務和工程總承包業務。公司資產總額50多億元，年營業額40多億元，現擁有全資及控股子公司3 5家，參股子公司21家。2005年以來，為了貫徹科學發展觀，創建國企品牌，華電工程圍繞品牌戰略進行了全面的資源整合，同時規范并加強了內部管理工作和市場開發工作，兩年來全公司不管是新簽合同、銷售收入還是利潤總額均翻了一番，公司資產質量得到大大提高．品牌戰略取得了可喜的成效。

確立戰略定位做好企業規劃

經過認真研究和充分論證，華電工程于2005年初確立了品牌發展的基本戰略方針：即堅持市場為導向，全面實施“三牌”戰略(以塑造華電工程形象為標志的名牌戰略、以提高市場競爭力營造六大品牌為核心的王牌戰略和以增創企業效益為目的的金牌戰略)，著力培育和發展高、精、尖技術。資本經營有進有退。堅持“調整、整合、培育、提高”的發展戰略方針。

在品牌戰略的引導下，華電工程相繼推出了重點塑造“六大品牌”(華電重工、華電環保、華電水務、華電總承包、華電三聯供和國電南自)；明確了做強“九大專業”(物料輸送專業、水處理專業、鋼結構專業、研保專業、管道專業、水電火電設計專業、電力建設總承包專業、熱電冷三聯供專業和電氣自動化專業)的方針，使公司的發展有了明確的方向，各個經營板塊從此緊緊圍繞在品牌戰略周圍，協同發展。優化資源配置提高核心競爭力

為了進一步整合公司資產，優化資源配置，集中優質資源，提高企業核心競爭力，華電工程成立了資產管理公司，將20多個未列入華電工程事業部和直屬廠所管理的全資、控股、參股公司進行統一管理，并按照“清理、整合、歸并、管理”的八字方針，進行股權轉讓、債權、債務清理、部分公司的清算注銷等工作．通過整合、治理，使公司的資源配置更加合理、核心競爭力進一步提高。做強成熟產業保障企業規模效益

經過幾年的創業，華電工程已逐步創立了物料輸送專業、水處理專業、鋼結構專業、環保專業、管道專業、水電火電設計專業、電力建設總承包專業、熱電冷三聯供專業和電氣自動化專業等九大專業。做實、做強這些專業是保障公司健康發展的基礎，也是保障企業規模和效益的基礎，為此近兩年來公司從優化資源配置、積極開拓市場、強化內部管理、加大項目執行力度等方面開展了大量卓有成效的工作，使這些專業得到了較大的發展和加強。有些專業還成功的走出了電力系統，進軍港口、市政等領域。

適應市場需求拓寬新的業務領域

適應市場需求不斷開拓創新是企業的生命力所在。華電工程近兩年在鞏固品牌的同時，還努力在品牌創新上下功夫，不斷開辟新的經濟增長點，并在三個方面取得了重要突破。一是根據國家新的產業政策，瞄準“冷、熱、電三聯供”這一清潔能源、循環經濟范疇的業務領域，進行了重點突破。成立了專業公司，成功中標廣東新會粵新熱電項目、寧夏哈納斯項目等工程，使華電工程在該領域取得了領先地位。二是積極實施“走出去”戰略。經過一個時期的艱苦努力，華電工程成功進軍印尼市場，印尼INDORAMA電廠項目作為華電工程海外市場的第一個總承包項目。三是依托鋼結構專業在風電項目開發方面邁出了可喜的步伐。簽訂了內蒙、山東等風電項目的設計、制造合同。

此外，華電工程在整合資源、樹立品牌、業務創新的同時，還不忘在管理創新上下功夫，從建立根基常固的管理機制人手，出臺了一系列新管理制度，使企業管理更加科學、規范，經濟效益顯著提高。

綜觀華電工程的品牌戰略．從戰略規劃、資源整合、強化主體到業務創新，每一步都將戰略真真正正地落到實處。短短兩年間，品牌戰略的效應已經清晰可見，堪稱國企品牌發展的典范。