績效管理體系研究

傳統的績效評價系統被視為評價員工業績的主要手段。績效評價曾被看作是管理者的一項行政管理職責，是人力資源管理部門的主要職責。然而，在實際工作中，管理者往往只將績效評價視為一種每年必經的形式和過程———他們很快地填寫完表格，登記下有關員工的信息。一些管理者甚至不給員工反饋任何信息，不愿與員工發生直接沖突，也不知道怎樣給員工一個合適的評價。所以，大多數管理者和員工都不喜歡進行績效考核和評價。

一、績效管理的目的

績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人力潛能為中心的科學管理模式，它是一個完整的系統，是企業獲得競爭優勢的核心。首先，它采用科學的方法對員工職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；然后，它將評定結果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導企業培訓計劃和下一步人力資源開發計劃。實行績效管理的目的很多，包括把薪酬與績效掛鉤、檢查工作完成情況、培養員工的能力、改變企業的組織文化、輔助員工進行職業生涯規劃、確定培訓需求等，但根本目的在于系統地保障企業目標的實現。本文將績效管理的目的主要分為以下三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。

（一）戰略目的

首先，績效管理系統應該使員工活動與組織目標相一致。企業戰略實施的一個主要途徑即是定義員工的業績考核評價從而影響員工的行為。其次，在某種程度上，企業戰略上要求員工所具有的行為思想特性，可以通過開發績效評價系統和信息反饋系統得到最大程度上的實現。最后，為了達到戰略高度，績效管理系統必須具有充分的彈性。一旦企業目標和戰略發生變動，業績考核和員工的思想行為特點等也需要相應變動。然而，現行績效管理系統通常不能滿足這個目的。調查表明，只有13%的被調查公司運用他們的績效評估系統進行企業目標的溝通，大部分系統更關注其管理目的和開發目的。

（二）管理目的

管理目的主要是指通過績效管理提高企業整體的績效水平，并且通過建設性的績效評估不斷提高個人的業績能力。需要注意的是，在實際工作中，組織在應用績效管理信息（尤其是績效評價信息）進行相關管理決策（如工資管理、晉升、員工任免和個體業績認定等）時，管理者往往只將績效評價過程作為必須要完成的工作要求，覺得評價員工并把這些評價結果反饋給員工令人很尷尬。因此，他們一般都傾向于高估每一個人或至少給所有人近乎同樣的打分，管理者通常不愿與員工在業績的問題上產生沖突。這種沖突雖然對提高工作組效率很必要，但經常會有礙日常的工作關系。然而，給所有員工都很高評價，雖然會最小化沖突，但其績效管理系統的管理目的就不能充分地實現，這就要求管理者在實際工作中做好兩者的權衡工作。

（三）開發目的

績效管理的第三個目的是去開發那些工作優秀的員工，通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才能夠脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。如果員工的業績沒有要求的那樣好，那么績效管理就應該尋求如何使他們提高業績。績效評價所給的反饋信息經常會指出員工的缺點，理想狀態下，績效管理系統不僅能指出員工業績中的任何不足，而且還能指出其產生的原因，例如，技能不足、激勵動機問題或是其他阻礙員工的障礙因素等。

二、績效管理組織模型的構建

績效管理系統通常由定義績效指標，績效評價和反饋績效信息三部分組成。其具體程序應該首先通過工作分析詳細說明哪些績效因素與組織有關，再通過績效評價計量績效的相關因素，最后通過績效反饋部門向員工提供相關反饋信息，這樣員工就可以調整行為使其與組織的目標相一致。當然績效反饋也可以通過獎勵系統來實現。圖1描述了績效管理的組織模型（下頁圖1）。

（一）個體行為

個體貢獻包括員工的技能、個體素質等等，都是績效管理的基本信息資料。例如，一份銷售工作，組織需求的是有很好人際溝通能力和產品知識的銷售人員。這些基本信息資料是員工的個體行為的客觀體現。只有當員工擁有必要的知識、技術、能力和其他特長時，員工才能充分地展示自己。如擁有良好產品知識和很好人際溝通能力的員工能夠談論不同品牌的優缺點，并且能夠表現得很友好。另一方面，沒有良好產品知識和很好人際溝通能力的員工則不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可計量的，唯有客觀結果是可以計量的，客觀結果是員工或工作組工作行為的成果，它可以作為個體行為的衡量因素進行評價。

（二）組織策略

在績效管理系統的組織模型中，另一個重要因素是組織策略，包括長期目標、短期目標和增加企業價值等。根據2004年的調查結果顯示，被調查企業經常會忽視績效管理與組織策略和目標之間的聯系。大多數公司都會采取能夠增加收入、利潤和擴大市場份額的策略。這要求公司中的個人、工作組、部門和各分公司必須使他們的活動與企業整體的戰略和目標相一致。隨著績效計劃和評估系統（Performance Planning and Evaluation ，PPE）應用越來越普及，這種聯系也顯得越來越必要。要在組織中建立起這種聯系，首先，應該確定公司戰略目標能夠得以順利實現都需要具體做什么，需要員工哪些行為表現；然后，通過PPE系統詳細規劃績效管理開始階段必須完成的業務種類和績效水平，將公司戰略目標與正式的績效評價程序相聯系；最后，在績效管理的后期階段，根據個體和各工作組實際完成績效計劃的水平進行評估。在理想情況下，績效管理系統能夠確保企業進行的所有活動都支持企業戰略目標的完成。

（三）環境因素

環境因素在績效管理系統中一直起著重要作用，包括企業文化、經濟環境等。有時候員工擁有必要的技能，但是在組織中卻沒能充分發揮，一個重要原因就在于環境因素的制約。有時候組織文化會制約員工能力的展示，工作組內的標準也經常會暗示成員應該做什么。另外，如果員工認為他們的行為活動不能夠被獎賞（獎賞方式包括提高工資、晉升、休假和再學習機會等），他們將減少甚至終止類似行為活動。需要注意的是，一些人并不會因為簡單地被激勵從而改變他們的行為。除了企業文化，企業的外部經濟環境也是需要考慮的，正確有效的員工行為并不一定就伴隨著好的業績。

（四）個體貢獻

個體貢獻主要指員工個人所應具有的能力，包括技術能力、人際溝通能力、學習能力等。具體地說，員工必須具有一定的個人貢獻，有能力采取一系列行為活動，進而取得相應業績成果，完成企業戰略目標。在整個績效管理系統中，為了取得競爭優勢，個體貢獻、個體行為和工作成果必須與公司策略相一致。值得注意的是，工作環境中存在的限制因素經常會影響員工正常的工作業績。

三、設計有效績效管理系統的相關建議

不管什么樣的組織或公司，設計績效管理系統的測量標準時都應該盡量精確，并且將績效標準與外部顧客需求、內部企業發展相聯系。這樣，績效管理系統就可以同時行使戰略功能，并根據環境限制因素的變化隨時進行調整。就如何建立有效的績效管理系統，本文提出以下幾點建議。

1．在定義績效指標時，要特別關注對企業有價值的指標。可以根據某種活動的出現頻率定義所要關注的指標。

2．績效標準中應包含員工可以增加產品或服務價值的績效指標（如數量、質量、時間、成本費用和人際影響等）。

3．績效管理系統應該包括那些完成工作所需要或超出所需要的工作活動的測量（如協同幫助、幫助修護壞損設備等）。

4．要使績效評價指標與外部顧客的需求、內部企業管理發展相聯系。

5．內部顧客績效評價定義必須與外部顧客滿意度相聯系。

6．測量環境限制因素的影響，并且系統隨著其環境限制因素的變化而相應調整。

四、總結

一般來說，有效的績效管理體系可以幫助企業實現它的戰略目標和管理目標。執行企業戰略的主要方法之一是首先界定實現某種戰略所必需的結果、行為以及員工的表現，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統進行實時監控，最后確保員工能夠按照企業期望的行為工作。在這個過程中，管理者和員工全部參與進來，通過溝通的方式將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等績效管理的基本指標確定下來。在持續不斷的溝通中，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。就中國現階段實際情況而言，績效管理體系建設尚處于初級階段，大部分中國企業實施績效管理還只是剛剛起步，在這一階段我們很有必要借用“外腦”，在短時間內借鑒外部的經驗教訓，從而建立起真正規范、有效的績效管理體系。