人才國際化的一個生動標本

“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚！格蘭達對人才的尊重造就了這片匯聚著精英的谷地。”37歲的“2005年深圳機械行業杰出人物”第一名獲得者——林宜龍這樣表訴他的經驗。

深圳約有3萬家高新技術企業，產值過億元的有280家。營收規模2.6億元左右的格蘭達公司在中間并不是最吸引注意力的一類。

首先是他從事的裝備業冷僻，鮮為人知；其次，長達十余年的時間里格蘭達一直在為以跨國公司為主的大客戶做配套，是隱藏在巨人身后的“小巨人”。

然而，2005年來，隨著格蘭達的自主創新研發初見成效，情況似乎在慢慢地發生變化。其近3年60％~80％的年均增長率，在成長型公司之中出類拔萃。

在格蘭達多少有點寂寞的長期堅持之下，它自行研發的晶圓激光標刻機、芯片卷帶封裝機、全自動高速切筋成型機、模壓塑封機、高壓水噴砂去溢料機等一系列IC封裝測試裝備，被專家認為“在國際上占據了一席之地，為我國裝備業的發展走出了一條科技創新之路”。

格蘭達產品已然進入了國際主流芯片封裝廠商的合作者行列。今年全國兩會期間，有政協委員正式提出提案，建議“有關部門組成調研課題組，在對像深圳格蘭達集團這樣的重點企業進行廣泛深入調研基礎上，在產業政策等方面扶持一批有潛力的創新型電子裝備企業。”

當然，由一家深圳的OEM工廠變為今天的自主創新企業，成功的理由必然有很多，然而，格蘭達的人才戰略是其中最關鍵的因素之一。

起步：朦朧而實用的人才思路

格蘭達最早的人才思路，在創業初期就得到孕育。

林宜龍在創業之初的基礎階段，側重于國內客戶的生產需要。為了要提高技術、保證質量，林宜龍親自拜訪老技術工人，用優厚的薪水延聘加盟。

“其實技術人才的使用成本不會太高，效果卻立竿見影。”林宜龍深深體會到重用人才的益處。

那時候，一個好的技術人才，能夠頂十個工人之用，結果，格蘭達初期的產品質量就勝人一籌，“日本供應商能做到的質量，我們也能做到，”憑借這個基礎，格蘭達獲得了持續發展的機會。

在企業和員工之間，格蘭達一直信奉企業要成功、要發展，需要贏利，同時員工在企業里工作也需要有所“贏”。工作不僅僅是一種謀生的手段，還應該給人們帶來快樂和成就感。經濟回報是一方面，更重要的是，格蘭達尊重每一位員工的個性、個人意愿和選擇的權利，所有員工在發展的機會面前是平等的。

在創業的頭幾年，沒有任何背景，只是憑著自主研發技術安身立命的林宜龍，一直堅持重用技術人才的思路。不過，隨著企業的進一步壯大，尤其是營業收入已經達到5000萬元規模的時候，他更加清楚地意識到，僅僅依靠不成熟的人才思路，企業是難以起飛和提高的。

為了格蘭達成長得更好，林宜龍決定要有更多破格之舉。

提升：由人才思路到人才戰略

2004年，武曉東等四個日本留學生聯系加入格蘭達公司，這是格蘭達人才戰略真正成型并發揮作用的開始。

找人才。這是2003年，企業急速發展的時候，林宜龍反反復復考慮的問題。

首先，格蘭達需要一個在日本能夠獨當一面的大將。

于是，林宜龍遍發英雄貼，請朋友介紹合適的人才。于是，在日本自己開設了貿易公司的武曉東進入了林的視野。

當時，格蘭達和日本客戶的生意金額很大，也有一些采購等業務直接發生在日本。尤其是一些生產裝備的關鍵部件，急需在日本建立一個通暢的渠道。

雖然還沒有機會見面，林宜龍和武曉東就通過電話和傳真聯系，雙方溝通的進度很快。

“我給他提供了一個他不會拒絕的機會，”林宜龍今天這樣形容當時的決定。“這也是改變他一生的時刻。”

雖然，不能像財經小說那樣，動輒對于自己看中的人才開出不能拒絕的條件，但是，林宜龍在力所能及的范圍內，還是希望用誠意感動對方，吸引其加盟。

林宜龍首先匯去了一筆巨款，請武曉東替他購買原材料，而且保證武能夠獲得20％的利潤。這種信任產生了作用。武曉東一方面為素未謀面的林宜龍的氣魄所感染，另外一方面，格蘭達在日本的一系列大型企業客戶，也使他認識到了格蘭達的實力和潛力。

于是，僅僅是交往兩三個月之后，武曉東就決定加盟到格蘭達，而且越做越好，現今成了格蘭達的副董事長。“武曉東與日本人打交道一流，”林這樣評價武。

在留學日本時，正值日本經濟高潮，武曉東能夠獲得幾十萬日元的獎學金，輕松地開著轎車去上課。他在這方面的人脈和資源積累，很快被格蘭達用上了。

“那時候，我們和日本人做生意其實很難，”林宜龍并不諱言這一點。

格蘭達的競爭對手，渠道商和供貨商都是日本人，如果他們聯起手來封殺格蘭達，生意就很難做。因此，武曉東在日本為格蘭達采取的是繞開防線，限制對手，悄悄做市場的辦法。

買不到整批的材料，就化整為零，從不同地方采購 ，然后再自己整合加工。用這個辦法，格蘭達在日本市場從無到有，再由小到大。

日本企業想找供應商，總是希望能夠和了解日本文化、懂語言的人合作，武曉東和其他三位日本留學生，起到了這個關鍵的鏈接作用，使得格蘭達的生產能力找到了機會釋放。

接下來，格蘭達靠自己的能力，不斷壯大。“日本公司能做的我們也能做，日本公司做不了的我們做，其他的中國供應商沒有我們這個競爭優勢。”林自信滿滿。

加盟之后，武曉東潛心為格蘭達在日本拓展，在政府部門、商會組織以及同行業之中，開始發展自己的朋友和合作者，漸漸融入主流。

“現在格蘭達能在日本小有名氣，與武曉東有很大的關系，”林宜龍說。

變革：管出國際水準

芳川公明，原任日本東芝上海工廠的總監，60歲退休之后才加盟到格蘭達，全面負責格蘭達在龍華的工廠管理。

芳川老先生和格蘭達的緣分，也有著一個傳奇的故事。

原本芳川所在的日本公司是格蘭達的客戶。當時，林宜龍深感公司到了一定規模，生產上僅僅靠自己積累的一些經驗，想繼續提高發展速度會很慢，而且，他最不能接受的是，這個提高很可能會落后于客戶的要求。

于是，林宜龍想到了尋找以管理著稱的日本公司的人才。

“我本來想請的是同一個公司的另外一位中國人，他當時在日本公司也是個經驗很豐富的管理型人才。”林宜龍專門去上海，與這位目標人選溝通。當時，芳川也在場。對方對于林宜龍的這個提議，一開始都覺得可能性不大，認為這種事情不可理解。可能是因為當事人不好明言的原因，會晤之中，更多是芳川來回答林宜龍的提問。芳川覺得對于格蘭達這個規模的公司來說，這個事情似乎不現實，還直接問林此舉是否是廣告炒作。林宜龍坦率地有一說一，逐項分析，用他的真誠打動了對方。

結果，最后是目標人選因為家庭原因不能前來，但是，他推薦了芳川先生。難得的是，已經退休的芳川先生，表現出了對格蘭達這個年輕公司的高度興趣。

這回輪到林宜龍需要考慮了。

他分析了此舉的壓力：第一，引入國際人才，要比較高的成本，和以前的老技工完全是兩個層面的數字。第二，“空降兵”和原來公司的架構體制磨合會有比較大的風險，有可能合作不好，反而破壞了原來盈利的流程。第三，不理解的阻力。原來的很多老創業人員、高級管理人，對于此舉的價值認識還需要時間。

在上海的外灘看著五光十色的車水馬龍，看著身邊世界500強的廣告路牌，林宜龍權衡再三，還是下定決心，請芳川先生到深圳的龍華去！

在林宜龍深思熟慮的同時，人生閱歷和職業經驗都很豐富的芳川公明也做好了充分的心理準備。他對中國文化有一定的認識，之前和格蘭達上下同仁有過相互溝通、協調，他對使格蘭達成為一個國際一流的工廠充滿了信心。

為了讓芳川先生能充分發揮作用，林宜龍給他百分百的授權。芳川先生到任的初期，大刀闊斧地改革，但是，錢多花了不少，成本增加了不少，效果卻不明顯。

于是，“請錯了神仙”、“日本人不懂中國國情”和“作繭自縛，自己折騰自己”等議論，陸續傳到了林宜龍這里。

不過，他毫不動搖，力排眾議，依然全力支持芳川的流程再造工作。

幾個月過后，格蘭達的改革初見成效。事實上，芳川把格蘭達帶上了一個更高的臺階。

如今，客戶進了格蘭達，普遍感到和進了其它日本在中國設立的企業沒有區別。芳川的夢想，是讓格蘭達成為一家了不起的工廠。他希望，日后有一天，有客人來訪后會說：這是中國最好的企業。

2006年初，德國客戶來訪后表示，這是他們遇到的最好的中國企業。

接軌：對接高端市場

早在2004年，因為已經積累了一定的行業知名度，開始有美國客戶主動找到格蘭達。格蘭達也承接了一些小訂單。但林宜龍發現僅僅靠小公司積累的一些粗淺經驗克隆，是無法做成大公司的。

林宜龍對此深信不疑。

美國客戶需要什么樣的供應商？林宜龍又開始反復思考這個問題。

林宜龍發現，如果不能夠改變落后于美國客戶需求的現狀，既沒錢賺，也留不住客戶。“把平臺抬高，才能對接國際最頂級的客戶，”林找到了辦法。

很快，一位越南裔的美國供應商阮進入了林的視野。他再一次用真誠打動對方。

供應商KEVIN阮，被林宜龍的誠意打動，干脆把自己的公司關了，來到深圳加盟格蘭達，任總經理助理，負責美國的采購。

“開始，我們在美國是做一些零散的業務，讓美國客戶對我們有信心，同時，讓他們對我們的期望越來越高，目前在美國同事的拓展下，雙方準備合資在中國建立更大規模的公司，我們現在跟美國實現了對接。”林說。

“日本人很講感情，可以原諒你努力后做不到的結果，但是美國人不問過程只問結果，阮先生帶進來的這種理念，對于格蘭達的成長很有意義。”在比較日美管理上的差異時，林說。

如今的格蘭達“技術消化速度很快，每個月都有進步，要求越高，越能夠鍛煉我們的隊伍，”

現在，格蘭達各個事業部都在學習這個美國業務部的經驗。“讓當初對這個部門存有懷疑和觀望的人，能充分了解他們是怎么發展的，以便分享他們成功。”

林說，沒有KEVIN阮，美國業務做不起來，從大家忽視的藍海領域里面，他們作出了成績。未來這個部門將有更大的價值。“這種及時互動的影響也是我對國際人才管理的一個導向，”林稱，外國的競爭對手，不管日本、韓國、新加坡、南非，跟美國都有差距，不是同一文化，“我們這次接軌之后，已經把很多競爭對手都甩到了后面。”林宜龍自豪地說。

雖然文化不同，林宜龍也已經嘗到了利用國際化人才的甜頭。

“中國人做得比較好的話，可能會有人挖角，或者，就自己開公司單干去了。而日本人的想法完全不一樣，他會覺得，如果我在這里，沒做好的話，我會沒臉交代。更難能可貴的是，日本人認為來到這里就是要把經驗貢獻給格蘭達的。而這個美國人在美國原本就是老板，他經歷過做生意的一切，也決定不會再走回頭路了，”對國際化人才的特征，林的感受很多。

“美國人日本人的心態很好，他們對于自己的長處和短處很清楚，他知道自己能干什么、不能干什么。他們選擇了格蘭達，同時也帶來了很多專業的元素。”

雖然人才的國際化注定是一條艱難之路，在對中小企業而言，它也是一條快速與國際化接軌的便捷之路。