論加強成本管理與控制的重要性

　　【摘要】本文從現代成本管理與傳統成本管理的對比著手，對企業成本控制思路進行了拓展，提出了全過程成本控制、實施戰略成本管理、更新成本管理的觀點。
　　
　　在社會主義市場經濟體制下，隨著經濟環境的變化，企業間的競爭日趨激烈，傳統的成本管理與控制思路已不能適應新形勢的需要。在國民經濟高速發展的今天，加強成本管理的問題已日益引起人們的重視和關注。企業幾乎都在喊著：“將成本費用控制進行到底”的口號來制定自己的管理目標，企業產品成本的高低，直接影響到企業的利潤水平。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業必須更新成本控制觀念，其關鍵要看企業成本費用的降低。降低成本費用最重要的手段就是對成本費用項目實施有效控制。如何控制成本，降低成本費用支出，提高企業經濟效益，是一個企業經營管理中必不可少的日常工作，嚴格控制成本費用開支也是管理中永恒的主題。
　　
　　一、成本管理的基本理論
　　傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本。即：只包括產品的直接材料、直接人工和應該分攤的制造費用，而其他的費用則放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品成本無關的費用。但從成本動因的角度來考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不僅僅是制造成本，而應是貫穿于產品生命周期的全部成本。成本管理的具體目標可分為：成本計算目標和成本控制目標。
　　（一）成本計算目標是為所有信息使用者提供成本信息，包括對外部和內部使用者
　　成本計算既是成本會計的中心也是成本管理的基礎。傳統的成本計算包括以匯總、分配、再匯總的形式計算制造產品成本，也包括以標準成本為核心手段進行成本預算。然而，在現代成本管理中，西方發達國家提出了一些新的成本計算方法，其中作業成本法在歐美已經得到了較為普遍的應用。與傳統成本制度相比，作業成本計算采用了比較合理的方法分配間接費用。從成本管理的角度講，作業成本管理把著眼點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤、動態反映，可以更好地發揮決策、計劃和控制的作用，以促進現代成本管理的不斷提高。
　　（二）成本控制的目標是降低成本水平
　　在歷史發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本、通過提高成本效益來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。在現在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略不同而不同。成本領先戰略的企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業的內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。
　　在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素就是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。
　　
　　二、我國企業成本管理的現狀
　　（一）成本管理觀念落后
　　我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則通過發生成本來實現更大的收益。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
　　企業成本控制應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的思路——成本效益觀念看待成本及其控制，成本效益觀是指在企業成本控制活動中，從“投入”與“產出”的對比分析看待投入的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值。企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，要結合企業的實際情況，充分運用現代先進的成本控制方法來加強企業的競爭力。形成“人人肩上有指標，責權利相統一”的全員成本管理體系，為企業挖潛降耗，節約成本。
　　（二）對成本控制范圍的認識有一定的局限性
　　一說起成本，似乎這只是會計部門和生產部門的事情，甚至把成本控制局限于生產領域產品的成本控制，將其視同為產品成本，這種認識極為有害。從以上分析可以看出，現代成本動因的理解是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。對成本進行有效地控制，需要企業各個部門的協調和共同努力。在今天的市場經濟中，經濟環境發生了劇變。信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段；另一方面也使全球經濟在一體化的同時市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存變得至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度挖掘降低成本和獲取效益的潛力。
　　（三）成本管理的導向要創新，將成本管理的重點放在市場的設計和售后服務階段
　　傳統的管理會計關注成本總額與產品數量的關系，其重點是根據以經驗為基礎的成本計劃建立責任會計，進行生產過程控制，應該說這是很有必要的。但隨著買方市場的形成，僅控制過程還遠遠不夠，企業要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售后服務階段。成本效能理論要求企業在市場調查的基礎上，針對市場需求和本企業的資源狀況，對產品和服務的質量、功能、品種及新產品、新項目開發等提出要求，并對銷量、價格、收入等進行預測，對成本進行估算，研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。
　　
　　三、加強成本管理與控制應做好以下幾方面的工作
　　（一）在成本管理中引入戰略成本管理思想
　　目前，企業所處的經濟環境發生了很大的變化：產品的大量生產使需求達到飽和，也出現了多樣化的趨勢，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求；現代高科技被廣泛應用于生產領域，企業制造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；競爭日益激烈，面對激烈的行業競爭企業開始重視制定競爭戰略，并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整。這樣就進入了戰略成本管理階段。
　　戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業的總體發展戰略而制定。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略的空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即：將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
　　（二）對企業成本控制思路進行拓展，實行全過程成本控制
　　建立成本系統控制思路。全過程成本控制是對產品整個壽命周期的成本控制。成本發生在企業生產全過程，對所有的成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場上的競爭能力。采購分析是企業成本控制的重要環節。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，生產型企業在運作之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環，采購分析對于企業成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業的供應鏈和成本沒有控制好，企業的經營、生存和發展就會存在問題。所謂采購分析，是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨的時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。
　　在產品制造階段，原材料的采購成本和原材料的質量在一定程度上制約著產品的材料成本。采購部門應根據供應商所提供的原材料質量、價格及運輸條件等因素，確定原材料的購貨成本，對庫存原材料進行有效控制，避免積壓，減少物資儲備成本。
　　具體到發電企業，由于發電企業燃料成本在生產成本中占據了相當大的比重，其增減極大地影響著發電成本的升降。要想有效抑制煤炭價格的上漲，應做好以下幾方面的工作：1.成立燃料管理領導小組，對煤炭的采購、耗用和庫存進行監督，檢查煤炭質量驗收情況，加強煤炭價格監督。可利用淡季對購入的煤炭價格進行調整，以合理的價格購入最適合燃燒的煤炭，利用淡季多儲煤。２.根據煤炭貨源和供需情況，科學地調整、采購不同結構的煤種，以有效降低發電燃煤的成本，要做到這一點必須對煤炭市場進行調查研究，在適合鍋爐燃燒技術狀況的前提下，多選擇煤價低、運距短、貨源穩定的煤礦進行采購。３.在煤炭貨源緊張、煤價不斷上漲的情況下，完善煤炭質量驗收和監督機制，確保按質論價，保證發電燃燒煤的質量；做好發電燃燒煤的參配工作，以提高鍋爐燃燒熱效率，減少燃燒浪費，減少無功燃燒的成本支出。
　　（三）應用現代化成本管理的方法和手段
　　在現代制造業中，間接費用的比重被極大地增加了，間接費用的結構和可歸屬性也徹底發生了改變，許多費用甚至完全發生在制造過程以外。如設計生產程序費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等等。加之現代制造業自動化程度日益提高，直接人工成本被極大地減少，直接引發了作業成本法的產生。作業成本法是一種真正具有創新意義的成本計算方法，是適應當代高新科學技術的制造環境和靈活多變的顧客化生產的需要而形成和發展起來的。它改革了制造費用的分配方法，并使產品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。作業成本計算法更加符合現實，其結果以更加精確的成本分解替代了成本分配。作業成本法對成本的看法是“不同目的下有不同的成本”。企業管理者可以利用作業成本法提供的信息來更好地對其產品、服務進行定價，以便使收入與所付出的成本能夠配比；企業管理者也可以利用作業成本計算法所提供的信息更好地選擇產品的組合。
　　（四）實施戰略成本管理有利于更新成本管理觀念
　　在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業能以較低的成本升幅取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，又何樂而不為呢？企業在市場上取得競爭優勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
　　（五）增強成本觀念，實行全員成本管理，建立人本特色的成本控制思路
　　企業的一切成本管理活動都應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。人本管理是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質，處理人際關系，滿足人的需要，調動人的主動性、積極性、創的財務特征決定了分權的必然性，而集團公司的規模效益、風險防范又要求集權。集權和分權各有特點，各有利弊。對集權與分權的選擇、分權程度的把握歷來是企業管理的一個難點。集權過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力，而分權過度則又會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。財務決策權的集中與分散沒有固定的模式，同時，選擇的模式也不是一成不變的。財務管理體制的集權和分權，需要考慮集團公司之間的資本關系和業務關系的具體特征以及集權分權的“成本”和“利益”。作為實體的集團公司，其成員間往往具有某種業務的聯系，特別是那些實施縱向一體化戰略的企業，要求成員保持密切的業務聯系。如石油行業，從勘探、開采、煉油、銷售等需要形成完整的產業鏈。成員企業間業務聯系越密切，就越有必要采用相對集中的財務管理體制，反之，對一些單純進行投資控股的公司來說，所投資行業較為分散，各產業之間缺少關聯性，則財務管理的集中程度要弱一些。如果說成員企業間業務聯系的必要程度是集團公司有無必要實施相對集中的財務管理體制的一個基本因素，那么，集團企業間的資本關系特征則是集團公司能否采取相對集中的財務管理體制的一個基本條件。只有當母公司掌握了子公司一定比例有表決權的股份（如50%以上）之后，母公司才有可能通過指派較多董事去有效地影響子公司的財務決策，也只有這樣，子公司的財務決策才有可能相對“集中”于母公司。
　　事實上，考慮財務管理體制的集中與分散，除了受制于以上兩點外，還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是子公司積極性的損失和財務決策效率的下降。分散也有“成本”，主要是可能發生的子公司財務決策目標及財務行為與母公司總體財務目標的背離以及財務資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使集團公司財務目標協調和提高財務資源的利用效率，分散的“利益”主要是提高財務決策效率和調動子公司的積極性。
　　此外，集權和分權的考量因素還包括環境、規模和管理者的管理水平等。由管理者的素質、管理方法和管理手段等因素所決定的集團公司管理水平，對財權的集中和分散也具有重要影響。母公司較高的管理水平有助于母公司更多的集中財權，否則，財權過于集中只會導致決策效率的低下。
　　
　　七、結論
　　完善母子公司財務管理體制，主要從四個方面著手：一是加強內部控制機制建設，特別是要加強投融資、固定資產支出、大額資金往來、擔保等重大財務事項的管理與控制，增強集團公司總部的控制力和執行力；二是結合內部機構重組和扁平化管理的需要，積極推進集團公司財務管理模式創新，加強財務集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監控能力；三是采取有效措施防范財務風險，完善集團公司財務狀況分析和風險預警與評估方法，加強現金流量和資金鏈的管理，優化資本結構，增強償債能力，加速資金周轉，防止過度規模擴張、過度負債引發的財務風險；四是加大對長期虧損子企業、資不抵債子企業和非持續經營子企業的清理整頓力度，努力減少企業虧損源，不斷提升企業集團整體價值。
　　對一個集團公司來說，不同的發展階段，不同的外部環境，所選用的財務管理體制也是不斷變化的，即使在同一時間點上，同一集團公司針對不同的子公司也會選擇不同的模式，到底哪種財務管理體制更為可取，需要具體企業具體分析，沒有一成不變的模式。不同國家或地區、不同文化背景、不同規模、不同類型、不同發展階段的集團公司都會有不同的模式，同樣的模式在不同的企業甚至可能會產生相反的結果。集團一定要根據自身的實際情況，有選擇地、有針對性地建立符合自身特色、滿足自身需要的財務管理體制，以促進整個集團持續、健康地發展。
　　本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原