集團公司財務管理體制設計的幾點思考

　　【摘要】隨著經濟的發展，我國企業制度建設日益現代化、國際化，但企業如何建立適合企業發展的集團公司組織架構，是每一個企業所面臨的問題。本文主要從集團公司財務管理體制設計方面來探討這個問題。
　　
　　一、前言
　　隨著我國現代企業制度的完善以及全球經濟一體化進程的加快，企業的組織形式也在發生著深刻的變化。借助于全球經濟的進一步互相兼并、融合、滲透以及互聯網技術的發展，企業組織形式呈現集團化、多元化、復雜化、網絡化的趨勢。競爭越來越激烈，從局部擴展到全球，從一個行業擴展到國民經濟的每一個鏈條。為了在競爭中生存發展，企業通過兼并重組做大作強的需求越來越強烈。母子公司型企業集團正是在這樣的背景下發展起來的。
　　
　　二、概論
　　通常而言，母公司對子公司的財務管理權，是基于母子公司的產權關系，是產權在財務管理權限上的延伸。按產權關系的聯系程度，可將企業集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，核心層為母公司。緊密層是指由核心層掌握實際控制權的成員企業。兩者是母子公司關系，構成了企業集團的主體，其管理活動相應成為集團管理活動的核心內容。值得關注的是，財務管理權具有很大的綜合性。財務管理權限與管理體制的設定在大多數集團公司行為規范中往往被當作主要設計對象。日常的管理實踐證明，只要財務上控制得當，生產經營上的其他業務或職能在一定程度上可以或多或少地放權，因此它又被當作其它管理權限劃分的替代品，是集團公司管理的“神經中樞”。
　　
　　三、集團公司財務管理體制的類型
　　集團公司的財務管理體制大體上可分為三類：集權型財務體制、分權型財務體制和相融型財務體制。集權型財務體制是指母公司的財務管理部門對子公司的所有財務管理決策都進行集中統一，子公司沒有財務決策權，母公司財務部門不但參與決策和執行決策，在特定情況下還直接參與子公司的執行過程。分權型財務體制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結果報請母公司備案即可。相融型財務體制，其實質就是集權下的分權，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，子公司對一切具體的經濟活動具有較大自主權。
　　
　　四、集團公司財務管理體制確立的原則
　　如何選擇適應于自身的財務管理體制，如何在不同的發展階段更新財務管理模式，在集團公司財務管理中占有重要地位。從集團公司的角度考慮財務管理體制的設定或變更應當遵循如下四項原則：
　　（一）母子公司法人地位各自獨立原則
　　母公司作為子公司的最大股東，享有作為終極股東的基本權利，特別是對子公司投資的受益權、子公司管理者的選擇權、子公司重大決策事項的決策權等。但是，子公司不是母公司的分支機構或分公司，子公司的經營權是其行使民事責任的基本保障，它以自己的經營與資產對其盈虧負責。
　　（二）決策、執行、監督三權分立原則
　　現代企業要做到管理科學，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學、民主，因此決策權、執行權與監督權三權分立的制度必不可少。
　　（三）明確財務管理的綜合管理和分層管理思想的原則
　　現代企業制度要求集團公司財務管理是一種綜合管理、戰略管理，因此母公司財務管理不是也不可能是母公司財務部門的單一職能部門的財務管理，當然也不是子公司財務管理部門的財務管理，它是一種戰略管理。這種管理要求：1.從母公司角度對集團公司的財務戰略進行定位；２.對母公司的財務管理行為進行統一規范，做到高層的決策結果能被低層戰略經營單位完全執行；３.以制度管理代替個人的行為管理，從而保證集團公司管理的連續性；４.以現代企業財務分層管理思想指導具體的管理實踐（股東大會、董事會、經理人員、財務經理及財務部門的各自的管理內容與管理體系）。
　　（四）與集團公司組織體制相對應的原則
　　集團公司組織體制大體上有U型組織（高度集權的組織結構）、H型組織（典型的分權組織結構）和M型組織（分權與集權相結合，更強調整體效益的大型公司結構）等三種組織形式。M型結構由三個相互關聯的層次組成。第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它既不同于U型結構那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于H型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰略規劃和交易協調。第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。M型結構的財務是中央控制的，負責全公司的資金籌措、運作和稅務安排。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務，互相依存又相互獨立的子公司。
　　M型組織中，在業務、經營、管理下放權限的同時，更要強化財務部門的職能作用。事實上，西方多數投資控股型公司在總部不對其子公司的經營過分干預的情況下，其財務部門的職能尤為重要，它起到指揮資本運營的作用，是“大財務”的概念。
　　在事業部制下，各事業部實際上是分行業子公司的業務管理部門，并沒有真正的人事、財務管理權，對各子公司的財務管理實際上都集中在母公司的財務管理部。對于投資控股型公司來說，財務管理部實際上是針對各個行業非常多的子公司進行直接財務管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業知識、較高的財務管理水平，否則，很難起到大的作用。如果是子公司制，則由各子公司按照行業對三級公司分類進行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。有資料表明，英美等西方國家的控股性公司財務部門的人數占到管理總部人員的60%-70%，而且主管財務的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是集團公司的“財政部長”，行使對外處理財務事務的職能；另一方面，又是各子公司的財務總管，各子公司的財務經理是“財政部長”的派出人員，充分擔當“財政部長”的當地代言人角色。
　　
　　五、集團財務管理體制的一般框架
　　在大多數情況下，集團公司財務管理體制是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。
　　（一）財務人員控制系統
　　財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。提高集團公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財力監控。目前，較為有效的是財務人員（或是財務總監）的委派制。即在企業集團中，子公司的財務人員（或財務負責人）由母公司直接委派，向母公司負責，其人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司，這樣有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。
　　（二）財務制度控制系統
　　以財務權力和責任及考核為核心的財務制度是集團公司開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
　　（三）財務目標控制系統
　　為實現集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：
　　１.財務目標評價系統
　　圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔的財務目標評價系統。集團母公司的財務目標確定后，可按照目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制，以確保集團公司整體目標的實現。
　　
　　２.資金控制系統
　　（1）現金控制系統。對大中型企業集團而言，資金集中管理是集團公司實施現金控制的有效手段。許多集團公司通過建立資金結算中心或類似的機構來加強對子公司資金的集中、監管。
　　（2）現金預測系統。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。
　　（3）籌資控制系統。在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資由內部結算中心統一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入結算中心。籌資控制系統的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。
　　（4）投資控制系統。在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。
　　資金控制系統是一個整體，目的是為了在控制風險的基礎上實現資金的效益最大化，各個環節環環相扣。如國家開發投資公司的資金控制系統，其按行業分類的各全資子公司（減少了事業部這一層次）均是集團結算中心的成員，資金統一納入結算中心集中管理，結算中心通過資金預算分析、預測集團整體的資金平衡情況，統一確定籌融資計劃，由集團統一進行籌資安排；集團結算中心歸集上來的資金，除在集團內部調劑使用外，由集團投資決策部門授權并監督其下屬的信托投資公司來統一經營管理。
　　3.收益控制系統
　　集團公司的收益控制，主要是通過制定統一的會計政策和實施盈余管理策略來實現。
　　（1）統一會計政策。為保證收益質量，集團公司不僅要選用恰當的會計政策，而且要求母公司與各層級子公司所選用的會計政策應該達到一致。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
　　（2）盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程度上進行控制，其主要手段是選用適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，通過節稅等形式實現集團公司整體收益的最大化。
　　４，預算管理系統
　　母公司對子公司財務的集權管理還體現在母公司對制定用于指導各子公司預算的政策上擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標并據以編制公司的長期規劃和年度規劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
　　（四）財務信息控制系統
　　集團公司財務信息是否暢通，關系到整個財務管理系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：一是財務信息報告制度，母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度，各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告；二是內部審計制度，集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計，一旦發現問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監督制約機制；三是財務網絡電算化，計算機網絡技術的迅猛發展為財務網絡電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。
　　
　　六、集團財務管理集權、分權模式的利弊權衡
　　母子公司均為獨立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關心人。這就要提高廣大職工對成本管理的認識，樹立全員成本意識，增強成本觀念，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，營造全員參與成本管理的氛圍。
　　邯鋼人在深化改革中敢于創新，創立了一套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控制”理論當作一項核心任務應用到了企業管理的各個方面。邯鋼的“成本控制”經驗有兩大要點：1.成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊；２.全員參與成本控制，每項成本、費用控制指標都有賬可查，有人控制。這種成本核算與控制的觀念涵蓋了企業管理的各個方面，包括產品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是筆者學習邯鋼經驗得到的重要認識。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用，采取措施積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。
　　（六）完善成本管理組織的經濟責任制
　　完善成本管理的經濟責任制，要做到：1.制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；２.明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；３.實行獎懲兌現，成本費用控制要落到實處。必須建立一套切實可行的獎懲考核辦法，明確規定各種考核指標及辦法，使成本費用指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責任，該罰的一定要罰，對超額完成指標者，該獎的一定要獎，不能隨意改變考核獎懲辦法。只有這樣，才能保證成本費用指標的完成，才能把成本費用控制落到實處。
　　（七)企業應該建立健全的內部控制制度
　　要建立健全的內部控制制度，以保證企業財產的安全完整，檢查會計資料的準確性和可靠性，提高企業的經營效率以及促進企業貫徹既定的經營方針。現代企業制度下的內部控制已不再是傳統意義上的查弊和糾錯，其內容涉及到企業治理機構的各個方面和各個層次，而保證會計信息的真實性是貫穿于內部控制發展的主線。要提高企業管理者和會計人員的職業道德素養。作為企業管理者以及為管理者提供信息服務、參與經營決策的會計人員，要在實現愿望的同時盡到自己的責任，一方面是增強法制意識，一方面是增強道德自律意識，增強道德責任心和責任感，保持職業良知，實現企業經濟目標和人的道德水準的雙重提升。
　　在市場經濟高速發展的今天，任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化。我們要不斷創新成本管理模式，更新成本管理觀念，以適應企業發展的需要。